Конфликтные поля при «выходе» из организационной системы.

«Выход» из организационной системы представлен административно-управленческой системой отношений в организации, в которой возникают следующие конфликты: между работником и администрацией: конфликт интересов; конфликт потребностей; конфликт целей; эмоциональный конфликт.

В наибольшей степени конфликтные поля при «выходе» из организационной системы связаны с высвобождением персонала. Проведение неэффективных мероприятий в области сокращения сотрудников приводит к отрицательным последствиям, неоправданным рискам и усилению конфликтных полей в организации. Так, реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников приводит к риску потери квалифицированных кадров, без которых организация не сможет нормально функционировать.

Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях приводит к неравномерному распределению рабочей силы на участках.

Расстановка по высвобожденным после увольнения рабочим местам работников, надеявшихся на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности, имеет кратковременный успех — до тех пор пока оставшиеся работники сохраняют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду.

Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала приводит к нарушению технологических процессов.

Примерами неэффективных мероприятий по направлениям кадровой работы, которые могут привести к усилению конфликтных полей в организации, в области регулирования трудовых отношений и занятости могут быть введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством, вызывающие отчуждение коллектива от руководителя и снижающие мотивацию к труду.

Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации может вызвать глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах.

Неудовлетворенность работников перспективами карьеры может способствовать поиску информации об альтернативных местах работы, привести к росту текучести кадров.

Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста или карьеры в организации, может негативно сказаться на трудовой мотивации, производительности труда и приверженности сотрудников организации.

Поэтапный уход работников в неоплачиваемый отпуск способствует ухудшению морально-психологического климата в трудовом коллективе и снижению производительности труда. Используя зарубежный и отечественный опыт, целесообразно применять варианты сокращения персонала^[202]: замораживание найма новых сотрудников; перераспределение внутри предприятия; деление рабочего места («раздел работы на всех»); сокращенный рабочий день (неделя); вынужденные отпуска; добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника); стимулирование добровольного ухода; ранний выход на пенсию; замораживание заработной платы.

Положительное воздействие на конфликтные поля в организации может оказать комплекс мероприятий по бесконфликтному вы- свобождению персонала (рис. 9.3)^[203], направленный на минимизацию негативных последствий, связанных с увольнением работников.

Рис. 9.3. Основные направлення бесконфликтного высвобождения персонала

1. Подготовительный этан — создание администрацией предпосылок для проведения программы мероприятий (решение, насколько необходимо увольнение и какую именно систему мер необходимо использовать). На этом этапе необходима тщательная и ответственная работа кадровых служб по обоснованию критериев сокращения рабочей силы и отбору увольняемых работников. Первый критерий предусматривает защиту интересов персонала — не увольнять тех, кому труднее всего будет найти работу. При этом учитывается стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Второй критерий предусматривает обеспечение интересов организации — оставлять в ней наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. При этом учитываются способности, квалификация, эффективность работы, готовность трудиться в новых условиях. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных потребностей организации и интересов высвобождаемых работников.

2. Доведение до сотрудника сообщения об увольнении делает процесс сокращения персонала официальным и является исходным пунктом для дальнейшей консультационной работы. Этот этап наиболее уязвим для возникновения конфликтных взаимодействий между претендентом на увольнение и ответственным за сокращение штатов. Поэтому администрация предприятия должна проявлять доброжелательное и заботливое отношение к своим работникам — и к тем, кто высвобождается, и к тем, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка поможет пережить это неприятное

обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям.

1. Консультирование — это основной этап в процессе упрашіе- ния высвобождением персонала, включающий три фазы:

• с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели;

• формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущих претендентов на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.);

• проводится поиск рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений с учетом индивидуальных целевых установок сотрудника).

В условиях сокращения производства, сопровождающегося увольнением персонала, необходимо обеспечить следующие преимущества, которые будут способствовать бесконфликтному высвобождению работников:

• оптимизация потребности в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого увольнения и др.), прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед;

• использование альтернатив увольнению: обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне и др.;

• адаптация работника к возможной потере работы и поиск путей снижения ее отрицательных последствий;

• разработка мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии. Их набор может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого сокращения рабочей силы.

Таким образом, высвобождение персонала является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и

для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом понимании со стороны руководства.

При «входе» и «выходе» из организационной системы наблюдается ее открытость к внешней среде (подробнее о характеристиках внешней среды — см. п. 9.1.1).

Ослабить конфликтные поля в организации можно путем разработки механизма стратегического управления человеческими ресурсами, взаимодействующего с механизмом управления конфликтами в организации, т.е.:

• осуществлять всестороннюю демократизацию подбора, расстановки, воспитания и развития кадров, обеспечивая при этом научный уровень и подлинную профессионализацию персонала;

• планомерно обновлять резерв кадров, включающий отбор, проверку, обучение и стажировку кандидатов, их выдвижение и оказание помощи в адаптационный период;

• применять преимущественно конкурсно-выборный метод выдвижения должностных лиц вместо формального номенклатурного подхода;

• организовать непрерывное обучение, основой которого являются активное самообразование, широкая сеть подготовки, переподготовки и повышения квалификации; обеспечить более тесную связь обучения с должностным ростом и оценкой кадров;

• осуществлять материальное вознаграждение должностных лиц, соответствующее результатам их труда, профессионально-квалификационному уровню их компетентности;

• использовать показатели эффективности кадровой работы в качестве важнейшего критерия при оценке руководящих работников и органов государственного управления;

• сформировать службы управления персоналом нового типа, превратить их в аналитико-информационные центры работ с персоналом;

• организовать систему всесторонней оценки личности по профессионально-квалификационным и психофизиологическим параметрам, осуществить отбор «элиты» на стратегические направления государственной деятельности.

Таким образом, для изучения конфликтных полей в организации целесообразно рассматривать ее как единый целостный организм, анализировать функционирование отдельных его структур-

ных элементов («органов») и их воздействие на конфликтные поля в организации.

Логика развития конфликтов, их содержание, причины и виды, помимо всего названного, жестко связана с жизненным циклом предприятия (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Жизненный цикл организации и причины возникновения конфликтов в ней

1.

а) различия в целях и методах их достижения. При создании организации намечаются основные цели и пути их достижения. Возможны конфликты при разногласиях в выборе стратегических или тактических задач;

б) различия в представлениях и ценностях. При формировании организационной культуры, выработке системы ценностей, наиболее значимых для организации, могут возникнуть противоречия и конфликты;

в) различия в тиле конфликтных личностей, манере их поведения и жизненном опыте. При формировании трудовых коллективов необходимо учитывать типы конфликтных личностей, различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках. В противном случае велика вероятность возникновения конфликтов.

2. Развитие, расширение организации. На данном этапе возникновение конфликтов связано, во-первых, со стремлением организации к расширению и повышению своей значимости (расширение своего штата, ресурсов и влияния), независимо от объема выполняемой работы (по закону Паркинсона). Заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета является основой тенденции к расширению, реализация которой сдерживается позициями других подразделений и высшего руководства, которое пытается сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя путем ограничений ведом - ственнических устремлений;

во-вторых — со структурными причинами:

• несовершенство коммуникационной структуры (отсутствие, искаженностъ или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.);

• изменение функционально-ролевых структур (противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п., повышение квалификационных и иных требований

к работнику, изменение руководящего состава и других категорий работников);

• техническая структура и ее развитие — неопределенность в технологии, неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, сокращение рабочих мест как следствие технического прогресса, интенсификация труда и т.п.;

• изменение организационной структуры — несоразмерность различных подразделений, нарушающая общий ритм работы, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

• несовершенство структуры власти — несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, наличие у руководителя слишком много подчиненных либо многоначалие, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него;

3. Стабильное функционирование организации. На данном этапе возникновение конфликтов связано с условиями и характером труда, распределением ресурсов, взаимозависимостью задач.

4. Кризис (умирание) организации. Конфликтогенность ситуации организации, находящейся в условиях кризиса, зависит от следующих основных факторов: степени готовности/неготовности трудового коллектива к стратегическим изменениям в кризисной организации; взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисной организации; особенностями организационной культуры кризисной организации. Для этого этапа характерно обострение отношения к профессионализму антикризисного управляющего, высокий риск ценностных расхождений; низкий уровень мотивации работников; нарушение нормального рабочего контакта с подчиненными.

5. Переориентация деятельности организации, переход на выпуск новой продукции (возрождение организации), вызванные изменениями экономического положения в условиях рыночной конъюнктуры и т.п.

9.3.