<<
>>

Диагностика управленческого потенциала

Под управленческим потенциалом понимаются общие суммарные возможности системы управления в качественном выполнении своих основных функций, т. е. в планировании, делегировании, мотивации и контроле при минимальных затратах.
В этом смысле диагностика управленческого потенциала представляет собой поиск слабых мест и резервов развития компании.

Обычно в литературе, посвященной принятию управленческих решений, первым этапом рассматривается квалификация проблемы, которую необходимо решить. Иногда такая проблема является явной и не требует специального поиска с использованием специфических средств и методов. Но иногда проблема не является явной, однако существует и мешает повышению эффективности функционирования системы управления. Диагностика управленческого потенциала и в том и в другом случае позволяет вовремя находить и формулировать существующие проблемы. Но что более ценно в плановой диагностике - это возможность превентивного прогнозирования возникновения проблем. В случае разработки ПРПУР для вертикально- интегрированной компании ОАО "Газпром" это является реальной ценностью, поскольку позволяет избежать негативных последствий не только для компании, но и для экономики и населения страны и даже мира.

К методам диагностики управленческого потенциала относят методы стратегического анализа: SWOT-анализ, методы оценки конкурентоспособности и выявления конкурентных преимуществ, маркетинг-аудит и т. п.

Формирование целевых ориентиров

Если проблема идентифицирована, то затем должны быть сформулированы цели, которых хотелось бы достичь посредством устранения решаемой проблемы. Требования к целям достаточно подробно изучены и представле-

ны в научной и учебной литературе. Поэтому мы ограничимся лишь их перечислением:

конкретность (формализованность в цифрах и во времени исполнения);

достижимость;

согласованность (системность).

Если цель требует выполнения еще ряда подцелей, то обычно осуществляется декомпозиция целей, например посредством построения дерева целей.

Разработка альтернатив

Этот процесс также достаточно подробно описан в соответствующей литературе.

Разработка альтернатив начинается с выработки ограничений для принятия решений. Под ограничениями понимаются факторы, состояние которых существенно влияет на возможности выработки тех или иных решений. Среди ограничений рассматриваются все виды ресурсов, а также ограничения, связанные с существующим состоянием внешней среды — законодательством, рыночной конъюнктурой, структурой и состоянием спроса, конкуренцией и т. п.

Имея цели и зная ограничения, можно приступить к определению критериев удовлетворительного управленческого решения. Как отмечалось ранее, более корректно говорить о принятии удовлетворительных решений, а не рациональных, эффективных или оптимальных. Под критериями понимаются определенные показатели или качественные признаки, по которым будут сравниваться альтернативы решений. Поэтому требования к критериям следующие:

понятность (формализованность);

возможность оценки (наличие методики оценки, простота оценки и т.

п.);

- комплексность (набор критериев должен отражать все ключевые аспекты решения, позволяющие сделать вывод о его удовлетворительности по сравнению с другими).

<< | >>
Источник: Круглов Андрей Вячеславович. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ. 2005

Еще по теме Диагностика управленческого потенциала:

  1. Управленческий бизнес-план.
  2. 7.1. Современное состояние психологическойслужбы и концептуальные основы ее функционирования
  3. 7.4. Основные направления психологическогообеспечения работы с кадрами
  4. 2.2. Теория и практика формирования конфликтологической культуры специалиста в процессе профессиональной подготовки
  5. 4.2. Содержательно-процессуальный компонент процесса формирования конфликтологической культуры специалиста
  6. 3.1. Диагностика инновационного потенциала
  7. Диагностика управленческого потенциала
  8. Стратегия изменения курса и реструктуризации.
  9. Статистические и информационно-аналитические материалы
  10. 3.1.5. Основные этапы, организация и методика деятельности над инновационным проектом