1.3. Необходимость и особенности антикризисного управления устойчивостью предприятия в рыночной среде

опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, меняется человек, его потребности и интересы.

социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным .

Возникновение и распространение этого нового для России, специфического по своим задачам и функциям вида управления обусловлено развитием кризисных явлений, с одной стороны, и заинтересованностью государства в максимальном сохранении предприятий, которые имеют необходимый потенциал выживания и являются стратегически важными для страны в целом или определенных регионов, с другой .

Необходимо помнить, что роль антикризисного управления в хозяйственной деятельности в каждой стране кардинальным образом отличается в условиях «здоровой» и «больной» экономики . В условиях «здоровой» экономики страны антикризисное управление по апробированным западным стандартам (с использованием процедуры банкротства в отношении неплатежеспособного предприятия или его поглощения более сильным предприятием с взятием на себя его долгов), выполняет ряд важных функций: осуществляется естественный экономический отбор наиболее дееспособных, устойчивых, эффективных предприятий; происходит концентрация производства на более крупных предприятиях; осуществляется оздоровление (санация) кризисных предприятий; производится ликвидация безнадежных предприятий, а освобождающиеся при этом ресурсы используются на других, достаточно эффективных предприятиях.

В условиях «больной», в целом неустойчивой экономики страны использование стандартов антикризисного управления, принятых в «здоровой» рыночной экономике, недопустимо, так как обанкротится более половины предприятий, которые будут либо ликвидированы, либо проданы за бесценок.

за сбоя межотраслевых производственных поставок, что повлечет за собой непредсказуемые последствия в экономике страны. То есть западные стандарты банкротства неплатежеспособных предприятий могут внедряться в практику хозяйствования лишь ступенчато, постепенно, по мере оздоровления экономики.

Термин «антикризисное управление (менеджмент)» используется в работах многих авторов, однако его определение неоднозначно . Западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент, наоборот, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению кризисного процесса, что, по мнению Коппа, необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле. Во- вторых, необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет задачи руководства и действий в рамках

острого кризиса как «реактивный антикризисный менеджмент» и задачи профилактики кризисов как «превентивный» или «антиципативный» (опережающий) антикризисный менеджмент .

В работах отечественных авторов используются, в целом, близкие определения антикризисного управления, имеющие, тем не менее, свои отличия.

В современном учебнике по антикризисному менеджменту отмечается, что это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяет устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, в основном, на собственные ресурсы. Основным

достоинством этого определения является представление антикризисного управления как системы. Вместе с тем данное определение слишком абстрактно, поскольку можно выделить множество «неблагоприятных для бизнеса явлений», которые все же не будут являться предметом антикризисного управления.

Уточняет и дополняет это определение Э.М. Коротков, который под антикризисным управлением понимает управление, в котором поставлены определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития .

JI.A.

С точки зрения С.Т.Беляева и В.И. Кошкина , под антикризисным управлением понимается совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к предприятию-должнику. Антикризисное управление - категория микроэкономическая и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

В соответствии с разработками А.П. Градова , антикризисное управление представляется как совокупность последовательных укрупненных мероприятий:

1) анализ состояния макро- и микросреды, выбор соответствующей миссии предприятия;

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА

изучение экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создания системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего выявления «слабых сигналов» об угрозе приближающегося кризиса;

стратегический контроллинг деятельности предприятия и разработка стратегии предотвращения его неплатежеспособности; оперативная оценка и анализ финансового положения предприятия, выявление возможности наступления неплатежеспособности (банкротства);

разработка преимущественной политики действий в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

постоянный учет риска предпринимательской деятельности и разработка мероприятий по его снижению.

Вышеизложенное определение отличается высокой степенью конкретизации, поскольку содержит описание мероприятий по предупреждению и преодолению кризиса.

На наш взгляд, для уточнения категории антикризисного управления, можно объединить несколько определений, выделив в них наиболее важные черты.

Целесообразно выделить реактивный и антиципативный антикризисный менеджмент. Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния. В противоположность этому, антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как

долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.

В этой связи можно определить формы реактивного и антиципативного преодоления кризиса . Для разработки антикризисных мероприятий необходимо определить причины экономического кризиса предприятия, которые обусловливаются внешними и внутренними факторами, рассмотренными в параграфе 1.2. В качестве исходного вопроса для выяснения внутренних причин кризиса специалисты по антикризисному управлению предлагают в первую очередь обратить внимание на объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Причиной этого могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров, вызванные ценовой политикой, контролем цен, с условиями договора на продажу товара. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства, тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста.

Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису, приведена на рис. 1.3.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии: 1) разработку антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование); 2)

определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. Стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования предприятия, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями. В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных- мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием можно представить следующим образом (рис. 1.4).

Оборачиваемость оборотных средств?

Потребительские свойства товара?

Причина: низкая рентабельность

Динамика объема продаж

Запасы готовой продукции?

Система распределения и продвижения

Причина: устаревший товар

Почему высокие издержки производства?

I

Причина: неудовлетворительный маркетинг и сбыт 1 Причина: высокая цена, низкое качество 1 г Причина: плохо налажен сбыт,

неразвитая система маркетинговых исследований

Проблемы? большая длительность

производственного цикла; операционный цикл; продажи; счета дебиторов (денежные средства); товарно-

материальные запасы

Длительность оплаты отпущенных товаров?

Причины: неудовлетворительна; ценовая политика и контроль цен, невыгодные условия, договора на продажу без предоплаты

Причины: неудовлетворительный

маркетинг; высокие издержки производства

Причины: устаревшая технология; отсутствие или неэффективные НИОКР

Причины: наличие устаревших и излишних производственных мощностей; удорожание технологических процессов; наличие брака; наличие потерь от нерационального использования рабочего времени; высокие управленческие расходы из-за нерациональной организационной структуры; наличие убыточных производств

Рис. 1.3. Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

ч

Рис. 1.4. Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Процесс антикризисного стратегического планирования — первого этапа стратегического управления - начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации о них, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается стратегическое планирование и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического антикризисного управления связаны с реализацией планов и контролем результатов. В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Весьма сложным является оценка внешних факторов возникновения

68

кризисных ситуаций в организации (схема 1.3) .

Схема 1.3

Внешние факторы кризисного развития Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия Состояние

национальной

экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны Правовые факторы Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы Повышение предприятиями- монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно- плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низ-кое качество и высокая себестоимость продукции, 68 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции Для отечественных предприятий учет кризиса и разработка программ выхода из него является особенно важной проблемой, поскольку рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции привели к несостоятельности отдельных субъектов хозяйственной деятельности или их временной неплатежеспособности.

Несколько иначе подходит к классификации внешних (экзогенных) факторов

69

А.П. Градов (схема 1.4) .

Автор отмечает, что банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. В развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 - внутренние.

Схема 1.4

Классификация внешних факторов финансовой состоятельности предприятия Международные Общеэкономические - цикличность экономического развития - финансовая политика транснациональных банков Стабильность международной политики - заключение международных соглашений: образование свободных экономических зон, зон свободной торговли - тарифные соглашения - международный маркетинг Международная конкуренция - организация совместных предприятий - лицензионная торговля - финансовая состоятельность зарубежных партнеров - стратегические зоны хозяйствования

Национальные Политические - состояние финансовой системы - отношение к собственности - принципы земельной политики государства - отношение государства к предпринимательству - налоговая политика - ограничение монополизма - защита конкуренции Экономические и демографические - цикличность экономического развития - уровень доходов, накоплений населения - предпринимательская активность - потребительский выбор Рыночные Психографическис - привычки, традиции и нормы потребления - новизна конструкций и технологий Научно-технические - конкурентоспособность продукции - уровень издержек производства Формы конкуренции - уровень технологий - качество продукции - уровень маркетинга На наш взгляд, при рассмотрении внешних факторов целесообразно говорить о системе внешней среды как о совокупности элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих целостность (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Элементы внешней среды организации

70

Для описания системы внешней среды Э.А. Воронкова предлагает выделять такие характеристики, как взаимосвязанность, сложность, динамичность,

неопределенность, конгруэнтность, эмерджентность, предсказуемость, управляемость.

Взаимосвязанность - взаимная обусловленность объектов друг другом. Так как внутри системы внешней среды любое изменение одного из элементов может вызывать изменения другого элемента, то в данном случае важен сила, с которой изменения одного элемента воздействуют на другой или группу элементов.