<<
>>

3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия

Российские промышленные предприятия испытывают дефицит инвестиционных ресурсов (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Факторы, ограничивающие деловую активность базовых промышленных организаций (в процентах от общего числа базовых промышленных организаций) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Недостаток денежных средств 78 83 79 74 69 65 61 56 Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны 51 51 38 36 37 44 44 43

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Неопределенность

экономической

обстановки 41 43 46 36 29 24 23 20 Отсутствие

надлежащего

оборудования 14 15 17 19 20 19 19 18 Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей 15 16 10 И 12 15 16 17 Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом 12 13 10 11 12 14 13 13 Источник: Материал подготовлен Центром экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации // Российский статистический ежегодник, 2005, с.

380.

Как показывают данные табл.

3.1, самым существенным фактором, ограничивающим деловую активность промышленных предприятий, продолжает оставаться недостаток денежных средств, хотя ситуация постепенно улучшается.

В то же время с 1999 года снижается спрос на внутреннем рынке, что отражает вытеснение отечественной продукции импортными товарами. Хотя на недостаточный спрос за рубежом на продукцию наших базовых промышленных предприятий указывают 13% организаций, но это свидетельствует скорее всего о их слабом присутствии на внешнем рынке.

Проблемы финансового оздоровления и эффективного управления финансовой устойчивостью стоят перед любым предприятием и требуют оперативного решения94. Для этого необходимо выработать универсальный подход к управлению с учетом индивидуальных особенностей деятельности предприятия. Такой подход должен основываться на объективных закономерностях функционирования и развития экономических систем, учитывать влияние внешних и внутренних факторов, особенности деятельности предприятия.

В настоящее время стоит задача так перестроить или адаптировать всю систему управления предприятием, чтобы она отвечала требованиям рыночных отношений. Поэтому необходимо создать эффективную систему целостного управления предприятием.

94 Федоровский В. Стратегия финансового оздоровления предприятия. - Николаев: НПЦ ЭОЛИС, 1999; Финансовое положение предприятия (оценка, анализ, планирование) Сумы: Унив. кн., 1998.

Определение и реализация стратегии управления финансовой устойчивостью принадлежит к сложным и трудоемким задачам, которые на отечественных предприятиях, как правило, не выполняются надлежащим образом. Наибольшее внимание в системе мер, направленных на финансовую стабилизацию в условиях кризисной ситуации, следует уделить этапу восстановления и укрепления уровня финансовой устойчивости предприятия - фундаментальной основы финансовой стратегии95.

Управление финансовой устойчивостью сегодня ориентировано преимущественно на решение краткосрочных проблем. В таких условиях распространенными являются изменения заданий, приоритетов деятельности, решений, что приводит к несовершенству структуры показателей финансовой устойчивости, снижению ее уровня. Как отмечалось в параграфах 1.3 и 2.1, управление финансовой устойчивостью можно считать управлением в условиях кризисной ситуации. Политика укрепления финансовой устойчивости в контексте мер антикризисного управления финансами предприятия требует организации стратегического антикризисного управления финансовой устойчивостью96.

В общем виде стратегическое антикризисное управление финансовой устойчивостью — это деятельность, которая заключается в выборе действий для достижения долгосрочных целей в постоянно изменяющихся условиях, то есть сфера деятельности высшего управленческого персонала предприятия, которая состоит в обеспечении устойчивого финансового состояния предприятия в долгосрочной перспективе.

Ключевым этапом стратегии управления финансовой устойчивостью предприятия является этап диагностирования и структуризации проблемы, на котором осуществляется преобразование стратегических целей в систему долгосрочных и краткосрочных целей, через которые будет осуществляться

Усоскин В.М.

Современный коммерческий банк: управление и операции. - М.: ИПЦ Вазар-Ферро, 1994; Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Тандем, ЭКМОС, 1997; Финансовое управление компанией / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд «Правовая культура», 1995.

Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. поел. В.А. Прижеснова. - М.: Экономика, 1991; Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JI., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

влияние на уровень финансового состояния предприятия. То есть проводится цепная структуризация целей: стратегические цели —> тактические цели —> оперативные цели.

Цели должны строиться по принципам иерархии, создавая иерархию целей, «целевой каркас». Они подразделяются по уровню иерархии на цели высшего и нижнего уровней. Цели нижнего уровня выступают как средства достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей обычно представляется в виде «дерева целей», то есть системы целей. Универсальных подходов к построению дерева целей не существует, поскольку способы построения зависят от того, кто разрабатывает систему целей, как представлены задачи, их взаимосвязь.

Основным правилом построения «дерева целей» является полнота редукции (сведение сложного явления к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей последующего уровня так, чтобы их совокупность полностью определила исходную цель. На каждом уровне «дерева целей» совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. Подразделение цели на подцели на каждом уровне должно проводиться только по одному признаку декомпозиции.

Признаком окончания процесса построения «дерева целей» является выделение уровня, на котором указаны альтернативные способы достижения цели, то есть состав необходимых мер. Таким образом, они уже являются не целями, а способами действий.

Цель придает смысл любым действиям. Общая цепь здесь следующая: цель - задачи - планы - задания исполнителям - контроль за исполнением. Исходя из вышеизложенного, необходимость выделения целей обусловлена следующим: цель - исходный момент любого управленческого действия; цель - основа построения критериев оценки деятельности предприятия; цель - основа выявления проблем и выработки решений.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

конкретность, т.е. необходимость точного отражения ее содержания, объемов и времени;

измеримость означает, что цель может быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

достижимость: цели должны быть реальными, не выходить за пределы возможностей исполнителей;

согласованность: цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

гибкость означает необходимость внесения коррективов в соответствии с изменениями, которые происходят в окружающей среде.

Некоторые требования противоречат друг другу (например, конкретность противоречит гибкости). Противоречия можно устранить, если принимать во внимание и анализировать не только первичные, но и вторичные факторы.

В современных условиях хозяйствования перед предприятиями стоит проблема укрепления устойчивости финансового состояния. Поэтому в процессе формирования стратегии управления финансовой устойчивостью стратегической целью выступает именно эта проблема.

Повышение уровня финансовой устойчивости предприятия зависит от полноты достижения тактических целей. Исходя из определения финансовой устойчивости, ее характеристиками являются высокая платежеспособность (ликвидность), финансовая независимость, рентабельность, оборачиваемость активов, допустимый уровень риска. Эти составляющие могут выступать в качестве тактических целей.

Обеспечение высокой ликвидности может быть достигнуто посредством увеличения текущих активов; уменьшения текущих внешних и внутренних обязательств; роста удельного веса денежных средств в структуре оборотных активов, снижения доли запасов и других низколиквидных элементов в оборотных активах. Рост финансовой независимости можно обеспечить за счет увеличения собственных оборотных средств, снижения запасов в структуре оборотных активов, роста собственного капитала, уменьшения заемных и привлеченных источников финансирования, роста чистого денежного потока. Рентабельность

можно увеличить путем повышения прибыли от обычной деятельности, чистой прибыли, прибыли от реализации, сокращения затрат. Ускорение оборачиваемости происходит за счет роста выручки от реализации, своевременного проведения расчетов с дебиторами и кредиторами, снижения уровня остатков готовой продукции и запасов. Уменьшение риска деятельности возможно за счет отказа от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезвычайно высок и не отвечает критериям эффективной финансовой политики; получения от контрагентов определенных гарантий при предоставлении им коммерческого кредита и сокращения перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с покупателями готовой продукции; диверсификации портфеля ценных бумаг, валютного и депозитного портфелей; резервирования части финансовых ресурсов путем создания фондов для обеспечения преодоления негативных финансовых последствий.

Как было отмечено выше, признаком окончания процесса построения «дерева целей» является выделение состава мер, необходимых для достижения цели. Таким образом, оперативные цели могут быть подвержены дальнейшей детализации.

Большинство отечественных предприятий сталкивается с дефицитом денежных средств. В этой связи особенно актуальной является тактическая цель роста чистого денежного потока. Поэтому необходимо разработать меры по увеличению их притока и уменьшению оттока. Это достигается при помощи восьми основных приемов: изыскание дополнительных денежных поступлений от основных средств; взыскание задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств; разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности; реорганизация инвентарных запасов; пересмотр планов капитальных вложений; изыскание вариантов краткосрочного финансирования; оптимизация затрат; увеличение продаж.

Для того чтобы обеспечить дополнительные денежные поступления от основных средств, необходимо: а) проанализировать степень использования оборудования (имущества) с целыо определения неиспользуемого в текущей хозяйственной деятельности; б) определить круг потенциальных покупателей (арендаторов) излишнего имущества; в) выполнить процедуры консервации

имущества; г) изучить возможности перезаключения арендного договора с нынешним арендодателем; д) изучить возможности перевода деятельности в менее дорогое место; е) рассмотреть варианты централизации деятельности за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью избежания дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвобождения дополнительного имущества для возможной продажи или сдачи в аренду.

В качестве мероприятий по взысканию задолженности с целыо ускорения оборачиваемости денежных средств можно использовать следующие:

а) создание стимулов своим клиентам для более быстрой оплаты путем предоставления специальных скидок;

б) создание системы оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с деловыми партнерами;

в) установление формальных лимитов кредита каждому клиенту, которые могут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах и оценкой его финансового положения;

г) установление зависимости оплаты труда менеджеров по продажам и реального поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

д) рассмотрение возможности продажи дебиторской задолженности банку.

Рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени

приоритетности для уменьшения оттока денежных средств могут быть такими:

а) разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности предприятия;

б) интенсифицировать контакты с наиболее важными поставщиками, с тем чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

в) разработать различные схемы платежей и предложить их поставщикам;

г) отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

д) найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

Чтобы произвести реорганизацию инвентарных запасов, целесообразно выполнить следующие процедуры:

а) разнести по категориям запасы по степени их важности для стабильности деятельности предприятия, проанализировать оборот запасов по видам и уменьшить объем тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса;

б) уменьшить размеры неприкосновенных запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку такого товара;

в) улучшить деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур;

г) реализовать залежалые запасы со скидками.

За счет пересмотра планов капитальных вложений можно увеличить приток денежных средств путем:

а) определения видов капитальных инвестиций, которые можно отложить на более поздний срок;

б) приостановления инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными, и изучения возможности возврата вложенных средств;

в) изменения графика инвестиций так, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки;

г) отказа от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу предприятию.

Возможно увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей, посредством:

а) исследования финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банками, и вариантов их улучшения;

б) изучения возможности отсрочки выплаты основной суммы долга, снижения процентной ставки, возможности рефинансирования кредитов в других банках;

в) проведения переговоров с акционерами об изыскании дополнительных финансовых ресурсов;

г) уменьшения намеченных выплат дивидендов.

Для оптимизации или уменьшения затрат можно предпринять следующие шаги:

а) оптимизировать затраты на оплату труда путем внедрения бонусных схем оплаты;

б) упростить организационную структуру с целью устранения излишних уровней управления;

в) снизить общехозяйственные расходы;

г) перезаключить договора, определяющие задолженность в иностранной валюте, в задолженность в национальной валюте.

Увеличение объема продаж достигается с использованием следующих методов:

а) проведения ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной (еженедельной) основе;

б) оценки прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;

в) оценки факторов потребительского спроса, таких как потребительные свойства, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;

г) определения групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменяющимся рыночным условиям, и концентрации внимания и средств на них;

д) анализа цен и объемов реализуемой продукции и нахождения наиболее разумного компромисса, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цен и торговых наценок).

Предложенные мероприятия будут способствовать более эффективному управлению денежными средствами предприятия, позволят увеличить их приток и уменьшить отток. Важной составляющей обеспечения высокого уровня ликвидности является повышение доли денежных средств в общей структуре оборотных активов. Этого можно достичь посредством введения в действие следующих мероприятий: во-первых, установления соответствующей системы контроля денежных средств; во-вторых, разработки мер, уменьшающих сложности в работе с проблемным банком. Установление системы контроля денежных средств производится путем:

а) проведения ежедневной сверки баланса наличных денежных средств;

б) установления системы предварительных запросов на выделение денежных средств, которые должны будут рассматриваться высшим руководством еженедельно;

в) сосредоточения полномочий выдачи разрешений на выделение денежных средств в руках двух-трех руководителей даже для небольших приобретений;

г) установления ответственности одного из основных менеджеров за получение оплаты за поставленные товары.

Чтобы уменьшить сложности в работе с проблемным банком, необходимо:

а) держать денежные резервы в банке на минимуме; использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов;

б) открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

в) выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платеж с их помощью путем покупки их долга.

Множество проблем возникает у предприятий в связи с отсутствием способности увеличить объем продаж. Также для обеспечения финансовой устойчивости большое значение имеет такая оперативная цель, как контроль дебиторской задолженности для своевременного проведения расчетов. Одним из направлений этого процесса является проверка кредитоспособности клиентов. Для этого анализируется платежная история клиентов, которая может быть получена через неформальные контакты с банками и другими партнерами, а также кредитная история взаимоотношений предприятия с клиентами. Затем проводятся текущий анализ и перспективная оценка финансовой стабильности клиента. Важным моментом является выбор направлений кредитной политики. Процесс контроля дебиторской задолженности состоит из оценки коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, прогнозирования размера дебиторской задолженности, которая не будет оплачена, создания резерва для списания безнадежных долгов и структурирования при дебиторской задолженности по срокам.

Одной из самых распространенных причин снижения уровня финансовой устойчивости отечественных предприятий является потеря управленческим персоналом контроля за целевой структуризацией стратегии управления ею.

Природа механизмов контроля обусловлена характером иерархической структуры - жестко централизованным порядком в виде пирамиды, который контролирует цепь принятия решений. Вопрос контроля можно интерпретировать как границу целевой структуризации стратегии управления финансовой устойчивостью. Эффективность целевой ориентации стратегии управления финансовой устойчивостью находится в зависимости от характеристики звеньев цепи управленческих решений. Проблему можно трактовать исходя из длины этой цепи, то есть количества звеньев в иерархии. Каждое звено создает уровень, который зависит преимущественно от технологической сложности и иерархической структуры управления финансовой устойчивостью. С учетом этого важная роль в процессе стратегического управления финансовой устойчивостью предприятия должна принадлежать этапу контроля. Организация контроля должна основываться на принципах построения системы мониторинга за полнотой достижения целей стратегии управления финансовой устойчивостью предприятия. Основной целыо разработки системы мониторинга является своевременное выявление отклонений фактических показателей от запланированных и прогнозных, определение причин, которые генерируют эти отклонения, разработка предложений по корректировке отдельных направлений управления для нормализации показателей.

<< | >>
Источник: САЛТЫКОВ Владимир Владимирович. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 2006

Еще по теме 3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия:

  1. 12.2. Финансирование НКО и проблемы разработки стратегии
  2. 2.3. Обзор и уточнение существующих динамических методик управления развитием предприятия и комплексов предприятий.
  3. Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
  4. 1.1. Устойчивость предприятия в условиях динамичной рыночной среды
  5. 1.3. Необходимость и особенности антикризисного управления устойчивостью предприятия в рыночной среде
  6. Глава 2 . МОНИТОРИНГ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 2.1. Мониторинг внешних и внутренних условий устойчивости предприятия
  8. Глава 3. РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  9. 3.1. Ситуационное проектирование обеспечения устойчивости предприятия
  10. 3.2. Разработка стратегии управления устойчивостью предприятия
  11. 3.1. Пути повышения эффективности управления государственными предприятиями.
  12. ПРИНЦИПЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. Сущность антикризисного управления финансами предприятия
  14. 7.1. Сущность антикризисного управления финансами предприятия [3, 20, 23]
  15. БАЛАНСОВЫЙ (МАТРИЧНЫЙ) МЕТОД ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ С ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
  16. Управление стоимостью предприятия
  17. 1.1. Основы управления реструктуризацией предприятия
  18. 2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий
  19. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  20. 3.2 Разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленного предприятия на основе использовании методов нечеткой логики