<<
>>

9.1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную

экономическую эффективность предприятия.

Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды.

В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.

Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

Весьма показательным примером, демонстрирующим

недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА - Евростиль", которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во - вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание модели

корпусной мебели "Тренд", что привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности.

Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.

Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже " Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

<< | >>
Источник: В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В.. Антикризисное управление: учеб. пособие В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В. .- Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления,2006.209.: Библиогр.: с. 206.. 2006

Еще по теме 9.1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.:

  1. В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В.. Антикризисное управление: учеб. пособие В.Д. Дорофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В. .- Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления,2006.209.: Библиогр.: с. 206., 2006
  2. Раздел 1 Предпосылки и методические основы антикризисного управления
  3. Глава 4 Понятие, экономическая сущность антикризисного управления
  4. 4.1. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов
  5. 4.2 Задачи, формы и принципы антикризисного управления
  6. Глава 7 Маркетинг в системе антикризисного управления
  7. 7.4 Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления
  8. 7.6 Маркетинговые коммуникации в системе антикризисного управления предприятием
  9. 9.1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении.
  10. 9.4 Антикризисный инновационный план. Стратегия и потенциал управления.
  11. Глава 10 Роль коммуникаций в системе антикризисного управления предприятием
  12. 11.2 Система антикризисного управления персоналом
  13. Инновационная стратегия.
  14. Система инновационной стратегии.
  15. 1.3. Необходимость и особенности антикризисного управления устойчивостью предприятия в рыночной среде
  16. 10.2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
  17. 2.3.1. Специфика реализации инновационных стратегий  
  18. 7.1. Сущность антикризисного управления финансами предприятия [3, 20, 23]
  19. 68. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса.