Программа действия
Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т.
д. и т.д.); 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.
И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения,— он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.
При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.
Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «<установкам», необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия, должна быть еще присоединена серьезная административная «установка» (с.42-43).
Хороший пример, подаваемый начальником.
Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе.
Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.
Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.
Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.
Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые гу-бительные последствия для всего предприятия в целом.
Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего начальника (с.75).
«Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992- 351 с.
Планирование. Планирование требует прогнозирования событий и построения на основе этого прогноза действующей программы. Прогнозы должны охватывать как можно больший период будущего в зависимости от потребностей организации, хотя прогнозы на 10 лет должны уточняться каждые 5 лет. Одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных компонентов прогнозирование будущего развития и выработку способов реализации этого буду-щего. В представлении классического менеджмента (Файоль) планы должны быть унифицированы по вертикали, так чтобы задания на нижних уровнях структуры логически вытекали из планов, выработанных на самом верху. Столь же четкая координация планов существенна для единства по горизонтали всех подразделений - производственного, финансового или сбытового. По Файо- лю, планы следует четко формулировать, чтобы задавать ориентиры, в то же время они должны быть достаточно гибкими с тем, чтобы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды
Организация работы.
Организация работы охватывает упорядочение деятельности, обеспечение материалами и рабочей силой для выполнения установленных заданий. Для этого требуется эффективная координация всех ресурсов фирмы.Руководство. Руководство включает в себя искусство вести за собой в сочетании с целью привести организацию в движение. Подавать хороший пример, проводить периодические проверки организации, избавляться от некомпетентного персонала и избегать копания в мелких деталях - вот некоторые из рекомендаций Файоля для эффективного выполнения этой функции.
Координация. Координация обеспечивает требуемые единство и гармонию необходимые для достижения целей организации. Файоль считает, что одним из путей достижения этого являются регулярные встречи руководителей и их подчиненных. При правильном выполнении этой функции работа будет идти без помех.
Контроль. Контроль представляет собой наблюдение за тем, чтобы все протекало в соответствии с принятым планом. Эта функция должна охватывать все элементы производственной деятельности: рабочую силу, материалы и операции.
Файоль в значительно меньшей степени, чем Тейлор, уделял внимание операционному уровню и в значительно большей степени придерживался точки зрения общего управления. Создал концептуальную основу для анализа процесса управления. После 2 мировой войны, когда в США начали расти школы бизнеса, концептуальная основа Файоля дала ориентиры на основе которых были написаны многие учебники по менеджменту. Многие ученые развили функции Файоля и потом стали известны как представители школы процесса управления, основы которой несо-мненно заложил Файоль. Он обратил внимание на необходимость обучению менеджменту.
Файоль верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков Менеджмента, который выдвинул основные правила для больших организаций.
Деловое администрирование является одним из основных элементов управления персоналом в каждой преуспевающей фирме.
Так, английский исследователь Р.
Фэлк в своей работе 1961 г. «Бизнес в управлении» называет семь таких принципов, которые принимают и большинство современных специалистов по организации:Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает.
Каждое отделение, отдел или секция должны иметь одну основную обязанность.
Каждое отделение, отдел или секция должны представлять собой организационно целое, руководимое одним административным работником.
Число сотрудников, подчиненных одному административному работнику, должно обычно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.
Второстепенные обязанности следует группировать с учетом возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, задачи которых должны быть четко определены.
Необходимо проводить различие между непосредственными административными и функциональными обязанностями, причем методы коммуникации для функциональных специалистов должны быть ясно изложены.
Необходимо в максимальной степени делегировать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля» .
Нетрудно убедиться, что эти принципы содержат в себе ряд положений, сформулированных еще представителями «классической» школы.