<<
>>

Стратегическое руководство.

Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно

СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства.

Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно служащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Западе, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героями. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направляет других в процессе их деятельности.

Однако ряд современных исследователей ставит под сомнение представление о СЕО и высшем управлении как о блестящих, харизматических лидерах с ведомыми ими служащими, которые являются лишь «хорошими солдатами». Бурное развитие конкуренции и организаций, занимающихся многими делами, привело к тому, что одному человеку трудно оставаться на вершине и самостоятельно решать все важные проблемы.

Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера состоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязанности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать организационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров: они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, которые координируют решения и действия подчиненных.

Именно с этой, третьей обязанностью руководителя связана та его роль, которая отличает его от просто хорошего менеджера: лидер должен заниматься созданием среды для организационного научения, работая в качестве учителя и помощника. Эта среда создается с помощь вопросов и сомнений членов организации относительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпочтут сделать конкуренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать, как решить проблему. Если процесс организационного самообучения развивается успешно, члены организации начинают понимать, что организация — это взаимосвязанная сеть людей и действий. Кроме того, такое самообучение требует, чтобы служащие фокусировали свою работу на творческих аспектах поведения, которые в большей степени совместимы со стратегией, чем с реакцией на конкретные проблемы. Лидеры играют основную роль в создании среды, где служащие смогут задать свои вопросы, понять взаимосвязь, увидеть стратегическое значение своих действий и смогут осуществлять самоменеджмент.

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме Стратегическое руководство.:

  1. Стратегическое руководство.
  2. 2.4.1. Общие принципы стратегического управления вузом
  3. Стратегическая ориентация организации.
  4. Руководство военной организацией государства
  5. ПАМЯТНАЯ ЗАПИСКА ОКВ«ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ РУКОВОДСТВА ВОЙНОЙ»
  6. Организация руководства вооруженными силами
  7. ПЕРВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ АГРЕССИИ(1933—1937 гг.)
  8. НЕКОТОРЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФАШИСТСКОЙ АГРЕССИИ ПРОТИВ ПОЛЬШИ (ОПЕРАЦИЯ «ВЕЙС»)
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИИ НА ЗАПАДЕ (ОПЕРАЦИЯ «ГЕЛЬБ»)
  10. ПРОВАЛ ПОПЫТОКГИТЛЕРОВСКОГО РУКОВОДСТВА ВЫВЕСТИ АНГЛИЮ ИЗ ВОЙНЫ
  11. СРЕДИЗЕМНОМОРСКАЯ СТРАТЕГИЯ ГИТЛЕРОВСКОГО РУКОВОДСТВА
  12. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИИПРОТИВ СССР
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕК НАЧАЛУ ПЯТОГО ГОДА ВОЙНЫ
  14. Стратегическое обоснование и его применение
  15. Стратегическое обоснование и его применение