<<
>>

1.6. Принципы интеллектуального моделирования компаний

Каждая компания представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени (по терминологии теории управления — сложную динамическую систему). Чтобы рационально управлять производственно-экономической деятельностью этой компании, принимать каждый раз наилучшее из возможных конкретных решений, необходимо понимать сущность работы компании, исследовать ее настолько глубоко и детально, насколько это возможно в настоящий момент.

Следует, например, иметь представление о стратегиях компании, ее долгосрочных и оперативных целях, бизнес-процессах, продуктах, услугах, ресурсах, а также о характере отношений между всеми этими факторами. Поскольку задача очень сложная, для простоты ее понимания необходимо использовать зрительное (визуальное) представление — построить наглядные модели компании.

Наиболее важной из них является модель бизнеса, которая показывает, что является окружающей средой для компании и как данная компания взаимодействует с этой средой. При этом под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе выполнения своих бизнес-процессов (включая клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д.). Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано для выпуска продукции, в какие сроки и каким именно образом; она пред-ставляет архитектуру (статические структуры) компании и различные потоки событий (динамическое поведение элементов этой архитектуры). В общем случае требуется не одна, а несколько бизнес-моделей, поскольку для каждой категории сотрудников компании, необходима информация, касающаяся их вида деятельности. Исполнительному директору, например, требуется модель, включающая все аспекты деятельности компании: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д.

В то же время все отдельные модели должны быть интегрированы и согласованы между собой.

Лидеры процессов и руководство компании должны иметь общую картину того, чем занимается компания: чтобы различные группы работников могли говорить на общем языке, или, например, исполнительному директору должна быть представлена модель, соответствующая тому, что он видит в действительности.

Бизнес-модели позволяют уменьшить риск, избежать ошибок и увеличить вероятность успеха при управлении компанией. Поскольку каждая категория сотрудников должна иметь собственную модель, рассмотрим требования к типовым вариантам реализации этих моделей.

Модель, создаваемая для клиентов и партнеров (заметим, что наиболее радикальные предложения по БПР часто приходят именно от них), должна содержать:

продукты и услуги, которые компания может предложить клиентам или партнерам, и наоборот;

бизнес-процессы компании и их взаимодействие с клиентами и партнерами;

место расположения компания и то, какие общие процессы имеют место или наиболее важны для развития в том или ином регионе.

Модель для исполнительного управленческого аппарата должна иметь в своем составе:

архитектуру компании;

каждый отдельный процесс;

общую картину бизнес-процессов;

взаимодействия бизнес-процессов.

Модель для владельца процесса должна содержать:

общую архитектуру компании;

конкретный бизнес-процесс;

смежные бизнес-процессы.

Модель для владельца ресурса аналогичным образом включает:

каждый бизнес-процесс;

реализацию каждого бизнес-процесса с точки зрения человеческих ресурсов.

Модель для команды по реинжинирингу должна отражать:

архитектуру компании;

общую картину бизнес-процессов;

взаимодействие всех бизнес-процессов;

подробное описание каждой стадии каждого процесса;

средства разработки всех моделей (методология и инструментальные средства).

Модель для команды информационной системы поддержки должна содержать:

всех пользователей (или ресурсов) как внутри компании, так и вне ее, которые будут использовать ИС поддержки;

все бизнес-процессы и то, как каждый из них использует информационные системы (ИС) поддержки;

типы документов, используемых в компании, и способы работы с ними.

Создание модели бизнеса компании имеет три этапа. На первом формулируются

цели и образы будущей компании: для этого рассматриваются альтернативные сценарии, в каждом из которых создаются описания процессов, включающие заказчиков, поставщиков и другие необходимые данные, а также сам процесс.

На втором этапе проводится имитационное моделирование различных процессов при помощи деловой игры или компьютерной модели. На заключительном, третьем этапе реализуется выбранный вариант модели.

Существует три способа разработки модели: традиционный, объектно-ориентированный и интегрированный, причем первые два имеют существенные недостатки. Для традиционного способа характерен каскадный метод, предусматривающий последовательное выполнение этапов анализа, проектирования, программирования, тестирования и сопровождения. Это приводит к большим потерям времени и не позволяет быстро разрабатывать прототипы программной системы. При объектно-ориентированном способе нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов (применяется возвратный метод), кроме того, используется естественность языка описания: объекты соответствуют существительным, а связи между ними — глаголам и отглагольным формам. Практически все ИС, реализующие объектно-ориентированный подход к разработке моделей сложных систем, обладают возможностями генерации кодов программ на объектно-ориентированных языках (С++, ADA, SmallTalk). Но, несмотря на все, объектно-ориентированный подход рассчитан на программистов, а не на менеджеров.

Поскольку в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики ИС, то возникает проблема нахождения общего языка между ними. Разрешение проблемы — интеграция таких современных технологий, как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, CASE-технологии, имитационное моделирование процессов и средства быстрой разработки приложений. Например, инструментальные средства поддержки реинжиниринга SPARKS, разработанны компанией Coopers & Lybrand (США) на ба-зе инструментального комплекса G2 фирмы Gensum, объединили возможности объект- но-ориентированного программирования, анимации и имитационного моделирования с CASE-технологией. Кроме того, система ReThink, разработанная также на базе G2 фирмой Gensum, обеспечивает визуализацию функционирования моделей на основе активной графики, архитектуру «клиент-сервер» и возможности соединения ReThink с оперативными данными из СУБД и АСУ, что позволяет превратить модель в рабочую версию системы организационного управления компанией.

Таким образом, отличительной чертой интеллектуального моделирования является то, что полученные модели ориентированы не на программистов, а на обычных менеджеров.

Данный подход устраняет ошибки взаимного непонимания между заказчиком и исполнителем, поскольку здесь они объединены в одном лице. Бизнес-процессы представляются графически, например, в виде пиктограмм, соединенных связями, отобра-жающими последовательность выполнения и взаимодействия между существенными, с точки зрения менеджеров, задачами. Задачи объединяются в любом необходимом порядке для получения наибольшей наглядности представления процессов.

Если для сравнения вариантов организации работ в зависимости от влияния различных внешних условий при традиционном компьютерном построении имитационной модели используются датчики случайных чисел, то в интеллектуальном моделировании часто имеют место механизм сценариев, каждый из которых представляет независимый блок управления моделированием определенных событий.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.6. Принципы интеллектуального моделирования компаний:

  1. Принцип равныгх возможностей
  2. 2.3 Программа статистического моделирования «REGMOD»
  3. 8. ИНФРАСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИТ-ПРОЕКТОВ
  4. 6.2. Принципы организации учебных ДИ
  5. 6.3. Реализация психолого-педагогических принципов ДИ в процессе ее разработки
  6. § 8. МЕЖДУНАРОДНОЕ ПРАВО КОМПАНИИ
  7. СЛОВАРЬ КЭШ-МЕНЕДЖЕРА
  8. Составление обшей картины интеллектуального капитала
  9. Включение нематериальных активов в бухгалтерский баланс
  10. ОГЛАВЛЕНИЕ
  11. 1.6. Принципы интеллектуального моделирования компаний
  12. 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи
  13. Благотворительность, социальные инвестиции и корпоративное гражданство
  14. Международные стандарты в области социальной и экологической ответственности компаний
  15. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  16. Проблема орудийности
  17. Орудийный барьер
  18. Опоры выбора