1.7. Проблемы функционального управления

Хотя функциональное управление в настоящее время известно достаточно широко, уже давно было признано, что оно сопряжено со многими практическими трудностями. Разные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд на решаемые проблемы и не заинтересованы в том, что прямо их не касается.

Иной проблемой является то, что конкуренция между отдельными функциональными структурами проявляется подчас даже с большей силой, чем борьба с внешними конкурентами. Классическим примером может служить конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками с другой. «...Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех соб-раниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создаст им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.» [I]

Обмен информацией также в значительной степени тормозится из-за приверженности бюрократической привычке передавать сообщения наверх по цепочке начальнику своего функционального отдела, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем вниз по цепочке (вместо того, чтобы напрямую передать информацию нужному адресату).

В [I] описан типичный случай, произошедший в Шотландии. Небольшая команда менеджеров промышленного предприятия, вооруженная знаниями для работы в качестве автономной рабочей группы, связалась с отделом информационных технологий, бухгалтерий, отделом сбыта в штаб-квартире компании и отправила им записку. В ней говорилось о том, что сотрудники хотели бы регулярно получать определенную информацию и служащим отдела сбыта, ответственным за сбыт изготавливаемой продукции, имело бы смысл время от времени приезжать на завод. Копия записки была отправлена генеральному директору по маркетингу. О записке узнал директор по производству. Он заявил, что авторы записки ни в коем случае не должны были связываться с кем бы то ни было через его голову; не должны контактировать с директором по маркетингу, несмотря на его прямое приглашение, и т.д. В итоге было потеряно время на выяснение сложившейся конфликтной ситуации.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что либо окружающей среды просто не существует, либо люди, заботясь о выполнении своих функций или о работе отдела, забывают про иную деятельность вокруг них. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Однако функциональный подход жив до сих пор, так как до недавнего времени считалось, что альтернативы ему не существует.

Рассмотрим более подробно изменения, которые происходят в процессе управления при БПР. Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена с равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств.

Зарубежный опыт показывает, что в ходе БПР большинству компаний медленно и болезненно, но приходится признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Работа при этом не движется вдоль функциональной иерархии, сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

Представляет интерес анализ того, какая именно работа действительно движется вверх и вниз по иерархической лестнице. Одно из главных занятий — получение разрешения (наделение полномочиями): подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил ему предпринять определенные действия. Другое занятие — принятие решения, которое может происходить различными способами (начальник или одобрит, или отклонит предложение и отправит подчиненного выполнять свое собственное решение). Третий вид подобных занятий — прямое указание старшего начальника младшему сделать определенную работу или предпринять конкретные действия.

Если смотреть на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения, то картина будет несколько иной. Например, нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее в бухгалтерию для обработки. Сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства. Инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т.д.

При проведении БПР важно найти ответ на два принципиальных вопроса: «Где здесь имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных целей компании?» и «Если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в данном иерархическом списке?»

Первым видом управленческой деятельности является подтверждение полномочий.

Второй вид деятельности — принятие решений. Если решения относятся к нормальному ходу работы подчиненного и входят в круг его непосредственных служебных обязанностей, как это обычно и бывает, возникает законный вопрос: «Кто лучше всего знаег, как следует поступить?» Введение в ситуацию дополнительных «действующих лиц», включая начальника, не знающего всех тонкостей решаемого вопроса, обычно только запутывает дело и повышает потенциально низкую вероятность принятия неправильного решения.

Втретьей типовой ситуации руководство дает прямое указание выполнить ту или иную работу тем или иным конкретным способом. Анализ данной ситуации для ряда компаний показывает, что часто существуют обстоятельства, когда такое указание является излишним, поскольку исполнители из числа сотрудников компании сами знают, что и как им делать, они заинтересованы в активных целенаправленных действиях и готовы к ним. Хотя такая негативная оценка роли функционального менеджмента представляет собой лишь одну сторону медали, она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались как сами собой разумеющиеся.

Итак, в наиболее простом случае бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов и от одного отдела или подразделения рассматриваемой компании к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Исчерпывающего или стандартного перечня конкретных биз- нес-процессов даже в какой-либо конкретной производственной области не существует. Поэтому компании должны разрабатывать свои собственные (не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной производственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов).

На макроуровне типичные бизнес-процессы включают материально-техническое і снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности и т.д. На первый взгляд может показаться, что они очень похожи на функции, выполняемые подразделениями, но в про- j цессе их описания становится ясно, что это именно процессы, а не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, t продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибуторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет компании. Завершается он передачей отчетной информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что в производственный цикл было вовлечено множество функций, и это является его ключевой характеристикой при определении выполняемой работы как бизнес-процесса.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы: например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами и т.п., которые можно описать более детально, но принцип будет везде один и тот же: анализируется поток работы, переходящий от одного человека к другому. В настоящее время не существует каких-либо жестких и простых или теоретических правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы. Поэтому разные компании часто приходят к различным взглядам на эту проблему — даже когда процессы, которые они описывают, очень похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы, где никакие этапы не пропущены (это применимо и к описанию субпроцессов, на которые могут разбиваться большие процессы).

Заметим, что границы бизнес-процессов фиксируют конечные «общие рамки» рассматриваемых потоков работ, другими словами, начало и конец каждого производственного цикла.

У реального бизнес-процесса может оказаться также значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем компании, может понадобиться на различных стадиях выполнения бизнес-процесса. В ходе БПР не рассматривается вопрос о том, как появляются эти вторичные входы, и они отдельно не анализируются (если они представляют практический интерес, то это означает переход к другому проекту по БПР с использованием альтернативных методов).

Аналогичным образом у бизнес-процесса могут существовать и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом, рассматриваемый как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В приведенном примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов бизнес-процесса (на внутреннем и внешнем уровнях) представлены на рис. 1.6.

Единственная цель каждого бизнес-процесса состоит в удовлетворении требований клиентов. Рассмотрим пять типов клиентов:

первичные (получают первичный выход);

вторичные (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);

косвенные (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них;

внешние (находятся вне компании, получают выход процесса) к ним относятся дистрибуторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.);

- внешние косвенные (потребители или пользователи услуг, покупатели и т.п. данной компании).

Перечисленные категории необязательно присутствуют на рис. 1.6 в отдельном самостоятельном виде. Возможны случаи, когда они пересекаются между собой (например, в сфере услуг, где первичный клиент обычно является и внешним клиентом, и потребителем).

Рис. 1.6. Входы и выходы бизнес-процесса

Бизнес-процессы принято разделять на основные и вспомогательные. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов (более подробно см. п. 2.1).

Потенциально существуют большие преимущества от глубокого понимания содержания конкретных бизнес-процессов, протекающих в компании, и ориентации менеджмента на управление ими. Например, координация работы сотрудников в этих обстоятельствах становится более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Значительно улучшается знание о покупателях и других внешних клиентах компании, внутренние конфликты между отделами уменьшаются, ликвидируются задержки между этапами реализации бизнес-процессов и т.д. В организациях с функциональной структурой отношения между отделами если и не доходят до прямого антагонизма, то дают немало возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, что сопровождается снижением качества обслуживания клиентов.

В [I] в качестве негативного примера рассматривался процесс питания в больнице, где пациенты высказывали большое недовольство качеством пищи, вследствие чего было проведено служебное расследование. В ходе расследования первым был опрошен персонал (сиделки), принимавшие у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставлявшие пищу в конце процесса. Затем были опрошены работников кухни, приго-товлявшие пищу, и, наконец, подсобные рабочие, привозившие тележки с пищей к сиделкам. Виноватым себя не признал никто, однако было установлен факт негласного распределения обязанностей между работниками различных отделов. При этом, в частности, обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.

Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем: тележки с обедом часто стояли в коридоре по два-три часа до того момента, как их забирали сиделки. Каждый сотрудник больницы выполнял свою часть работы безукоризненно: заказы записывались аккуратно, еда приготовлялась качественно, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки обслуживали пациентов. Однако никто не контролировал и не координировал весь этот процесс в целом, поэтому его результатом были неудовлетворенные пациенты.