СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ
Мы уже говорили, что рассматриваем организацию как систему в ка- кой-то определенный момент времени. В этом случае система рассматривается с точки зрения соответствия выходных факторов и уставки в этот же момент.
Однако на практике в любой организации существует набор уставок, описывающих, хотя и с разной степенью полноты, желательное состояние системы, при котором достигаются заявленные цели. Следовательно, существуют технологии, структура и система управления, пригодные для сегодняшнего состояния дел, а также должны быть технология, структура и система управления организацией завтрашней.Часть I. Управление развитием организации
Если все элементы системы «сегодня» совпадают с элементами системы «завтра», это значит, что заявленные цели могут быть достигнуты только за счет увеличения количества продукта на выходе. Важно пони-мать, что рост принципиально отличается от развития. Развитие не обязательно должно подразумевать количественный рост, зато оно обязательно предполагает качественные изменения системы.
Бизнесмен может учредить десяток самостоятельных фирм и управлять ими, если у него хватает на это времени и сил. Количество фирм может расти или уменьшаться, не рождая нового качества. Совершенно другое дело, если он создает из них холдинг, объединяет и оптимизирует финансовые потоки, создавая новую структуру и систему управления. О развитии в организации мы можем говорить в тех случаях, когда про-исходит переход из состояния «сегодня» в некое другое качественное состояние — «завтра». Поскольку речь идет о процессе развития, то его можно представить в виде некой технологии изменения — последовательно-параллельной цепочки шагов, переводящей организацию в желаемое состояние. Этой технологией необходимо управлять. А значит, можно говорить об элементах структуры и системы управления, отвечающей за реализацию этой технологии, можно говорить об отдельной подсистеме организации.
Изменения в современных организациях требуются почти постоянно, при этом остановить технологию текущего процесса часто экономически (подчас и чисто технически) невозможно, нецелесообразно.
рМіор^итекает, что в любой организации должны параллельно про- АрЮТЪ ДМ| процесса — стабильная каждодневная работа и текущие из-л*го есть параллельно реализовываться две технологии. И оба
этих процесса требуют управления. Эффективная структура управления обязательно находит возможность их развести. В противном случае менеджер вынужден реализовывать противоречивые нормативные требования и, следовательно, делать выбор между ними, отдавать чему-то предпочтение, исходя из своих собственных интересов.
Технология изменений не может и не должна начинаться с усовер-шенствования отдельных элементов, так как это может привести к нарушению текущего процесса без каких-либо шансов улучшения работы организации в целом.
Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации
ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО МЕНЕДЖМЕНТА
Если уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера — не мешать работать подчиненных.
Известно много историй о руководителях крупных корпораций, которые, приходя в офис, требовали ежедневного представления всего двух цифр: планового и реального объема продаж Если эти показатели соответствовали друг другу, то менеджеры не считали нужным углубляться в текущую работу своих организаций. Психологически это очень трудно. Многие руководители не выдерживают и даже при таком идеальном для организации положении дел пытаются что-то «улучшить», вмешаться в зону компетенции своих подчиненных. При этом они нарушают один из важнейших законов управления системами — закон С. Вира. Согласно этому закону, широко известному в технике, НО'регулярно нарушаемому при управлении организациями, ул)чш4яшгрею&- ты одного из элементов не приводит кулучшению фупікціючіфг*-.
* < ¦ системы в целом.Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все-таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей — это такое же нарушение, как и их недовы-полнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента-. «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее — враг хорошего».
Часть I. Управление развитием организации
Приведем пример.
Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, дос-тавлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.
Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.