СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Итак, что такое управление организацией? Так называется процесс принятия решений и осуществления скоординированных действий, приводящих систему в желаемое состояние (ниже, в других главах, мы подробно проанализируем, каких именно).
Управлять можно только определенным объектом, имеющим четкие границы — вход и выход Описание технологии позволяет разбить весь процесс деятельности организации на подпроцессы, у каждого из которых есть свой вход и выход. Первый руководитель отвечает за всю деятельность организации, и, следовательно, он должен ею управлять. Но за осуществление подпроцессов отвечают его подчиненные. Если реализация подпроцесса предполагает участие нескольких людей, то ими тоже кто-то должен управлять. Таким образом, сама технология задает некую структуру управления, иерархию распределения власти.Любая структура управления может быть представлена в форме схемы, картинки, дающей представление о круге обязанностей менеджеров. Она может давать описание тех функций, которые должен взять на себя менеджер, а может содержать сразу те конечные цели и результаты, на достижение которых должны быть направлены его усилия. Таким образом, структура управления связана с задачей управления технологией.
Часть I. Управление развитием организации
Уставки каждого «черного ящика» в организации определяются «сверху» — менеджером, находящимся за его пределами. Нормативные требования могут вырабатываться единолично или совместно с некой командой. Ответственность каждого руководителя — добиться соответствия выходных факторов своего «черного ящика» заданным сверху уставкам. Для этого ему нужна необходимая доля власти, право принимать профессиональные решения. Дадим определение. Под ответственностью менеджера мы понимаем его обязанность управлять своим «черным ящиком» в соответствии с заданными уставками. Под властью подразумевается ограниченное право менеджера использовать входные ресурсы и направлять усилия подчиненных ему людей на выполнение поставленных им задач.
Вместо термина «власть» (ограниченное право) часто используют выражение «полномочия менеджера».
Через ответственность и полномочия можно дать представление о любой структуре управления, при этом уставка для каждого нижерасположенного звена управления задается вышестоящим менеджером. Такой способ представления систем позволяет менеджеру в удобной форме увидеть свой объект управления, понять границы своих прав и ответственности. Реализация управленческих задач при таком подходе может показаться предельно простой: действительно, возникает ощущение, что так может управлять «любая кухарка». Попробуем усложнить картину и несколько приблизить ее к жизни. Во-первых, наш опыт работы с реальными организациями показывает, что схема структуры управления, висящая на стене кабинета руководителя, никогда не соответствует действительно существующей структуре власти. Обратим внимание на то, что структура управления в организации сама является одной из ее важнейших подсистем, а решения рождаются уже вследствие ее работы. В ней происходят процессы, которые могут быть представлены в виде особой технологии — технологии принятия управленческих решений. Подсистема, производящая управленческие решения в организации, называется системой управления. И тогда можно говорить о системе
Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации
с некой особой технологией, предназначенной для переработки той информации, которая поступает на входе в решения, которые появляются на выходе. Во многих современных российских организациях такая реальная система управления нередко отсутствует.
Если говорить о системообразующих функциях организации не все-гда просто, так как необходима диагностика, помогающая выявить эти функции, то основные элементы системы управления универсальны. Каждый элемент структуры управления должен четко представлять себе, какая информация ему нужна для принятия решений, знать свои уставки, в данном случае критерии принятия тех или иных решений.
Менеджеру необходима информация о ресурсах на входе, факторах выхода, заданных уставках, а также собственные критерии принятия решений. Только в этом случае можно говорить о наличии системы управления.При анализе реально существующей структуры управления задаются простые вопросы: «Зачем нужен каждый из элементов и какую функцию он выполняет?», «Зачем нужна существующая связь между элементами и чего она позволяет добиться?», «Достаточно ли информации о входе и выходе?», «Что ставится во главу угла при принятии решений?».
В организации должна иметься определенная технология производства продуктов структуры управления — решений. Система управления определяется в соответствии с этой технологией и в этом случае позволяет добиваться заданных результатов. Связи между элементами системы управления должны возникать из анализа взаимодействия подсистем («черных ящиков») организации.
Увы, в жизни очень часто все иначе. Чаще всего структура организации, а следовательно, и система управления, изменяются медленнее, чем уставки и даже технология работы организации. Поэтому, когда менед-жерам задается вопрос о функциональности того или иного элемента структуры управления, они теряются и отвечают: «Так исторически сложилось». Структура управления на практике оказывается консервативным образованием. «Особость» системы управления заключается в том, что, будучи всего лишь подсистемой организации, она приобретает смысл только при взаимодействии с другими подсистемами (прежде всего с подсистемой исполнителей, реализующих технологию). С другой стороны, являясь системой, в которой сосредоточены лидеры организации, задающие цели и имеющие все права распоряжаться ресурсами, она часто приобретает самодостаточное значение. Ее стремление со-
Часть I. Управление развитием организации
храниться без изменений (как самостоятельной системы) выходит на первый план, вступая в противоречие с задачей развития организации как системы в целом.
Часто структура управления не соответствует технологии производства продукта в организации.
Она является лишь проекцией системы распределения власти. При этом распределение прав часто не соответствует реальной ответственности менеджеров, а является лишь отражением их межличностных отношений. Тогда система прав менеджеров — а без полномочий управление невозможно — не соответствует системе ответственности. Наличие же полномочий свидетельствует о доверии к некоему человеку, то есть об отношении к нему. Например, мы встречали финансового директора фирмы без права финансовой подписи, потому что ему не доверяли. Это право было предоставлено подчиненному ему главному бухгалтеру. Мы работали с фирмой, где зав. складом отвечал и за хранение, и за транспорт, и за продажи, но не имел права принимать никаких самостоятельных решений. Ясно, что при такой структуре страдала эффективность и хранения, и транспортировки, и продаж Все были недовольны и винили зав. складом, но не увольняли. В данной фирме структура управления выполняла функцию поддержания, сохранения статус-кво в отношениях между менеджерами, но она не заботилась о выполнении технологии управления биз- нес-процессом.Многие бизнес-организации начинались с малых групп — до 20 человек, где все вопросы управления решал один активный и часто талантливый лидер. При успешной деятельности и развитии бизнеса уже через год в фирме работало более 100 сотрудников, и нужны были уже не просто исполнители, которым доверяют, но профессионально обученные менеджеры, которых среди доверенных лиц не было. В этих случаях первое лицо очень часто по привычке отдает предпочтение подбору на управленческие должности людей по принципу доверия, а не профессиональной подготовки. Тогда бывший грузчик или кладовщик назначается зав. складом, а экспедитор или шофер — начальником транспортного подразделения. Но эти люди привыкли быть исполнителями, они боятся и не умеют принимать решения. За них эти решения по-прежне- му принимает первое лицо, опаздывая, ошибаясь, страдая от перегрузки. А вот формальную ответственность несут назначенные менеджеры.
Эф-Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации
фективность бизнеса — очевидно для всех — падает. Первое лицо с полным правом жалуется на отсутствие хороших менеджеров, но так спокойнее: ведь на всех ответственных должностях свои люди, они не будут воровать, принимать опасных решений. Ситуация тупиковая, и из нее не так уж просто выйти. Из этого тупика обычно заставляет выходить рынок: либо фирма разоряется, либо первое лицо оказывается вынужденным все-таки создавать работающую структуру управления.
Итак, применительно к структуре и системе управления можно сформулировать рад выводов.
В организации должна быть структура управления, способная решать основные управленческие задачи, реализовывать системообразующие функции.
Эту систему, если она есть и работает, можно оценить с точки зрения эффективности по ряду объективных критериев: оперативность (скорость принятия решений и их реализации), стоимость, гибкость (спо-собность к изменениям), грамотность принимаемых решений и профессионализм в процессе их реализации.
Если структура управления не осознана и не описана (положения о подразделениях, контракты с менеджерами и расшифровка их прав и зон ответственности и т. д), то невозможно разработать адекватную систему управления, некорректно даже говорить об ее оптимизации или просто об улучшении.