Организационная структура управления

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

схеме взаимоотношений участников проекта;

содержанию проекта;

требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо-действующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В табл. 8.1 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.

На организационную структуру управления проектом накладывает определенные требования и внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильней и прогнозируемей внешняя среда, тем эффективнее жесткие, механистические, т.е.

Любая организационная структура может быть адаптирована в различных вариантах в зависимости от степени регламентированности деятельности сотрудников (т.е. количества и детальности правил и процедур работ и организационного поведения), а также дисциплины выполнения этого документированного порядка.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей;

Сравнение организационных структур управления проектом Характеристики Организационная структура управления проекта функцио матричная проекти 0- нальная слабая сбаланси-рованная сильная целевая Полномочия руко-водителя проекта Крайне незначи-тельные Ограниченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограни-ченных Доля организационных ресурсов, задей-ствованных для выполнения проекта, % 0 От 0 до 25 От 15 до 60 От 50 до 95 От 85 до 100 Роль руководителя проекта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная Названия руководителя проекта Координа-тор/ лидер проекта Координа-тор/лидер проекта Проект- менеджер/ руководи-тель

проекта • Проект- менеджер/ руководи-тель

программы Проект- менеджер/ руководи-тель

программы Статус команды проекта Временный Временный Временный Постоянный Постоянный

попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, включающего:

организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

« требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.