<<
>>

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

Представление о качествах менеджеров, не врожденных, а складывающихся в результате полученного опыта и обучения, а следовательно и поддающихся изменению, связано с теорией и практикой создания управленческих команд.

Термин «управленческая команда» стал мод-

Глава 4. Человек в организации

ным в России, между тем, как и многие другие пришедшие из западной практики слова, он наполняется содержанием в большой степени произвольно, и каждый вкладывает в него свое понимание. Часто при этом подразумевается, что управленческая команда — это группа единомышленников, друзей, где «все как один» и на каждого можно положиться.

Однако в управлении, как и в спорте, откуда пришел термин «команда», эмоциональная составляющая является лишь одним из условий, а часто — следствием особой формы организации. Главным условием ко-мандных отношений является стопроцентная ответственность каждого из участников за результат общей деятельности и персональная ответственность за свой участок, выполнение своих функций.

Ответственность в команде появляется только в том случае, если есть заинтересованность. Таким образом, коллективная ответственность будет возникать и существовать реально лишь до тех пор, пока все члены команды кровно заинтересованы в результатах совместной работы и понимают, что без общих усилий, без участия других эти результаты получить либо совсем невозможно, либо намного труднее, либо менее выгодно. Примерами такой заинтересованности могут быть совместное получение и распределение прибыли: больше прибыли получает фирма — больше получает каждый. Другой пример — совместное участие в предвыборной кампании: кампания стоит дешевле для каждого, легче организовать агитацию, более весомо смотрится потенциал кандидатов и т. д

Команда будет эффективной, если каждый ее член будет четко знать свое место в ней, свои функции, обязанности и права.

При этом важность функций и действий каждого должны быть понятны всем членам команды и скоординированы. Человек должен персонально отвечать за выполнение своих обязанностей, а значит, не только иметь необходимые для этого способности, но и быть лично заинтересованным в этом. Поэтому в команде ответственность не раздается, а лично принимается на себя каждым ее членом. Каждый берет на себя те функции, которые он может и хочет выполнять, которые позволяют ему добиваться своих личных целей, действовать в своих интересах. Бывает так, что некоторые участки, функции оказываются привлекательными для нескольких членов команды, тогда они могут принимать совместную ответственность или договариваться между собой.

Часть I. Управление развитием организации

Очевидно, что при таком понимании команды самым важным при ее создании оказывается умение договариваться, вырабатывать правила взаимодействия. При этом совсем не обязательно все вопросы решать совместно, можно возложить ответственность за решение каких-то про-блем на одного из членов команды или на лидера. Существенная деталь — чтобы это было сделано в рамках контракта, по оговоренным правилам, в соответствии с общей целью и персональными интересами. Здесь как в спорте: тренер или капитан команды может быть очень авторитарным и требовать беспрекословного подчинения, но если он не учитывает интересы партнеров, не работает на общую цель, нарушает условия договора, то командное взаимодействие все равно нарушается. Команда будет эффективной, если в ней будут представлены люди, выполняющие разные функции. Как в футболе: нужен и вратарь, и защитники, и полузащитники, и нападающие. Но каждая из этих ролей в команде требует не только особых навыков и умений, она предполагает и человеческие особенности исполнителя, ценностные приоритеты, специфику восприятия и мышления. А это значит, что эффективная команда предполагает в своем составе наличие разных людей, представителей разных типов личности.

Чем больше отличны друг от друга люди, тем сложнее им друг друга понять.

«Другой», непредсказуемый партнер вызывает подозрительность, раздражение, страх. Поэтому чаще всего на практике у людей возникает невольное стремление работать с подобными себе, понятными. Они ка-жутся и более надежными. В российском бизнесе, не говоря уж о политике, нам приходилось встречать банки, торговые и рекламные фирмы, персонал которых, во всяком случае менеджеры, полностью подбирался по этому принципу, например банк, где не было ни одного сотрудника с опытом работы или хотя бы каким-то образованием в области фи-нансов, зато все они в прошлом имели отношение к службе внешней разведки, полковником которой являлся председатель правления банка, их всех и набравший.

Получается, что принцип создания команды противоречит естественному стремлению человека жить и общаться с себе подобными, близкими и понятными людьми. Спокойнее и легче следовать привычным и естественным стремлениям, но эффективнее создавать управленческую команду из разных, непохожих друг на друга людей, представителей раз-

Глава 4. Человек в организации

личных типов. Для того чтобы такие заведомо непохожие люди могли договориться, начали доверять друг другу, им придется рискнуть и быть более открытыми в проявлении своих эмоций, им придется, не скрывая, высказывать свое мнение, быть может отличное от поддерживаемого большинством, и отстаивать его. Им придется «потолкаться» и, может быть, даже пойти на открытый конфликт для того, чтобы стать понятными другим, найти свое место в команде, заслужить доверие.

Ну а как же чувство команды, то необыкновенное ощущение единства, слаженности, взаимопонимания с полуслова, которые обычно и вкладываются в понятие «команда»? Все это появится, но не сразу, до этого надо дожить, дойти, доработаться. Формирование команды — это всегда процесс, занимающий подчас годы, на протяжении которых у ее членов будут возникать самые разные чувства. Но если команда отвечает всем вышеописанным организационным принципам и придерживается их, она способна жить и развиваться. Попытки построить управленческую команду только на чувствах, на взаимной симпатии могут дать краткосрочный результат, но она окажется нежизнеспособной стратегически. Как в спорте: можно настроить людей на одну игру, но выиграть чемпионат только на преданности своей команде нельзя.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА:

  1. Власть и ответственность в управлении. Лидерство как современная форма управленческой власти.
  2. Управленческая решетка Блэйка и Мутона
  3. 7.3. Требования, предъявляемые кандидатам при формировании управленческих команд
  4. 14.3 Самоуправляемые команды
  5. 1.1. Развитие теоретической базы концепции рабочих команд
  6. 2.1. Классификация рабочих команд
  7. Классификация команд.
  8. ФОРМИРОВАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕОДНОРОДНОЙ КОМАНДЫ
  9.   ГЛАВАП СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
  10. 2.1. Социально-психологические характеристики эффективной команды
  11. Критерии оценки эффективности деятельности команды  
  12. Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  
  13.   ГЛАВАПІ ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ГРУППОВОЙ ГОТОВНОСТИ К РИСКУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД