<<
>>

Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  

Как известно, в теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в коллективе в качестве системообразующего признака выделяется уровень его социально-психологического развития. Это понятие является производным от двух параметров: общественной значимости деятельности и степени опосредствования межличностных отношений ее целями (Синягин, 1992).
При этом этап (стадия) развития команды является одним из важных аспектов группового функционирования, влияющим на эффективность группового решения задач. В литературе можно найти около 300 различных последовательностей стадий развития групп разного типа. Эти последовательности различны в группах закрытых и открытых, с разными общими целями и видами деятельности, созданных на короткий срок или длительный срок. Выделяются различные стадии и в зависимости от того, на что ориентирован сам исследователь, что именно он считает главным в жизни группы. Но есть особенности развития групп, которые проявляются непременно и отмечаются практически всеми исследователями (Иванов, Шустерман, 2006).
Процесс командообразования широко освещен в литературе последних  лет   (Жуков,   2004;   Павлова,   Журавлев,   2006;   Управление
60

персоналом, 2001; Базаров, Рыбкин, Пыркова, 1997; Безрукова, 1999; Фопель, 2005; Красностанова, 2008) и рассматривается как вариант естественной групповой динамики или же как определенный набор специальных технологий для организации, стимулирования, управления социально-психологическим развитием группы.
Проанализировав около пятидесяти публикаций по развитию групп, Б. Такмен предложил двухмерную модель группового развития. Он предположил наличие двух сфер групповой активности - деловой или инструментальной (решение групповых задач) и межличностной или эмоциональной (развитие групповой структуры). В каждой из этих сфер группа проходит через четыре последовательно сменяющих друг друга стадии. К сфере межличностной активности относятся: (1) стадия «проверки и зависимости»; (2) стадия «внутреннего конфликта»; (3) стадия «развития групповой сплоченности»; (4) стадия «функционально-ролевой соотнесенности». В сфере деловой активности Такмен выделил: (1) стадию «ориентировки в задаче»; (2) стадию «эмоционального ответа на требования задачи»; (3) стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями»; (4) стадию «принятия решений» (Крымчанинова, 2007).
Б. Такмен, к сожалению, не раскрывает характера связи между обеими сферами групповой активности. Автор указывает, что в реальной жизни организаций и групп эти сферы не развиваются параллельно, а взаимовлияют друг на друга, усиливая или ослабляя эффективность процесса командообразования. Остается открытым вопрос о том, как реально соотносятся обе сферы, какая из них является основной?
Несмотря на критику, модель Б. Такмена способствовала продвижению в исследовании проблемы развития команды в основном в зарубежной социальной организационной психологии и созданию более разработанных моделей командообразования. Правда сам термин «команда» в этих моделях предполагает качественно особый, наивысший
61

уровень развития малой группы, а стадии развития команды получают более обобщенное (безотносительно конкретной сферы) названия.
Например, на основании изучения нормативно-ролевой системы в инструментальной и экспрессивной сферах групповой активности Н.
Обер сконструировал модель процесса развития малой группы, состоящей из 4 следующих стадий: 1) формирование экспрессивных норм и разностатусных ролей, 2) возмущение (наличная ролевая структура разрушается из-за внутригрупповых разногласий), 3) формирование инструментальных норм (растет гармонизация отношений между членами группы), 4) выполнение (образуются функциональные роли, устанавливаются гибкие взаимосвязи отношений) (Кричевский, Дубовская, 2001). Однако из этой модели не следует, что происходит с командой, достигшей последней, четвертой стадии развития.
Интересна модель исследователей менеджмента Д. Бодди и Р. Пэйтон тем, что охватывает полный цикл жизни группы от ее создания до распада, в то время как большинство моделей завершается кульминационной стадией наивысшей зрелости и не показывает, что происходит с группой по прошествии длительного времени. Модель описывает следующий порядок стадий командообразования: 1) формирование, 2) возмущение (конфликт), 3) упорядочение (нормирование), 4) выполнение (решение задачи), 5) прекращение деятельности (расформирование группы) (Бодди, Пэйтон, 1999). Правда авторы не отвечают на вопрос о том, возможно ли дальнейшее развитие уже зрелой команды без прекращения ее существования.
Ю.В. Синягин указывает, что возможны как минимум три перспективы развития:
1. продолжение освоения деятельности без попытки ее преобразовать, достижение при этом все большего и большего взаимопонимания между исполнителями;
62
  1. продолжение освоения деятельности путем ее переосмысления, поисков новых способов ее обогащения;
  2. синтез нового Дела, которое возможно и не совпадает с основной деятельностью (Синягин, 1992).

Особого внимания заслуживает модель Т.Ю. Базарова, который на основании такменовского подхода выделил четыре основных этапа командообразования:
1.              Адаптация. С точки зрения деловой активности, это этап
взаимного информирования, анализа задач и поиска членами группы
оптимального способа решения задачи. Межличностные отношения
характеризуются чувством настороженности и принужденности, что ведет
к образованию диад, ориентировки членов группы относительно характера
действий друг друга, поиску взаимоприемлемого поведения.
Результативность команды на данном этапе низка.
2.              Группирование и кооперация. Инструментальное содержание этого
этапа состоит в противодействии членов группы требованиям,
предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления
несовпадения личной мотивации с целями групповой деятельности. Это
приводит к созданию подгрупп по взаимным симпатиям и интересам,
внутри которых начинает складываться групповое самосознание и
формируются первые интрагрупповые нормы. Постепенно происходит
объединение подгрупп вокруг одного лидера. При группировании ведущей
становится инструментальная деятельность - происходит осознание
желания работать над задачей и члены группы хорошо подготовлены к ее
решению: сформирована первичная структура, развивается
организационное единство. Группа переходит к более открытому и
конструктивному общению на тему задачи, появляются элементы
групповой солидарности и сплоченности с отчетливым чувством «мы», но
еще отсутствуют выраженные психологические связи.
63
  1. Нормирование. На этом этапе доминирующей становится сфера эмоциональной активности: резко возрастает значение отношений «я -ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными, разрабатываются принципы группового взаимодействия. Характерная черта развития группы здесь - отсутствие интергрутшовой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо сработавшейся группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм по отношению к материнской организации.
  2. Функционирование. На этом этапе группа достигает высшего уровня эффективности деятельности и социально-психологической зрелости. Это происходит за счет того, что группа признает разнообразие подходов и стилей к решению задачи, а функционально-ролевая соотнесенность обеспечивает выработку наилучшего решение и конструктивный выход из конфликтов. Группа отличается высоким уровнем профессиональной подготовленности, организационным и психологическим единством. Принципы открытого диалога, выработанные в группе, переносятся в ее внешнюю среду (Управление персоналом, 2001).

Несмотря на большое количество моделей командообразования, представленные этапы развития команды являются слабо операционализированными, что приводит к скудности диагностического инструментария для определения стадии развития реально функционирующей команды. Отчасти это объясняется непрерывностью процесса развития, а, следовательно, сложностью в фиксации уровня зрелости команды.
Тем не менее, попытка операционализировать понятия была предпринята как минимум в двух известных моделях командообразования.
Первая модель разработана известным исследователем ситуационного лидерства К. Бланшаром на основании изучения команд менеджеров.  Анализ этапов  развития  команды  здесь  призван  помочь
64

руководителю эффективно управлять командой и вести ее к высоким результатам. Модель основана на рассмотрении двух факторов: продуктивность и командный дух. В качестве компонентов продуктивности автор выделяет совокупные знания членов команды, уровень развития их навыков, опыт членов команды и способность команды работать и получать результаты. В качестве основных элементов командного духа выступают настрой команды и сплоченность членов команды. Соотношение той или иной степени выраженности двух показателей (см. табл. 2) формируют 4 этапа в развития команды: формирование, бурление, становление, отдача (Бланшар, 2007; Бланшар и др., 2002). Каждый этап описывается по семи представленным выше параметром (более подробное описание - см. Приложения 9, 10).
Таблица№2

Стадии формирования команды

ФОРМИРОВАНИЕ

Низкая продуктивность Средний/высокий командный дух

БУРЛЕНИЕ

Низкая/средняя продуктивность Низкий/средний командный дух

СТАНОВЛЕНИЕ

Средняя/высокая продуктивность Средний/высокий командный дух

ОТДАЧА

Высокая продуктивность Высокий командный дух

Стадии формирования команды но К. Бланшару
Совершенно очевидно, что обсуждаемая модель испытывает сильное влияние такменовского подхода.
65

Раскрывая позже основной замысел исследования, отметим лишь, что модель командообразования Т.Ю. Базарова представляется нам наиболее подходящей для реализации задач диссертационного исследования, поскольку она раскрывает не только организационный аспект развития команд, присутствующий в большинстве моделей командообразования, основанных на такменовском подходе, но и вбирает в себя более глубокий социально-психологический анализа содержания каждой из стадии. К сожалению, эта модель в настоящий момент не имеет под собой диагностического инструментария. Возможно, наиболее продуктивный путь для операционализации этих этапов - использование существующих методов диагностики для других, максимально схожих моделей. Обсуждая выше схожесть моделей командообразования Т.Ю. Базарова и К. Бланшара, нетрудно заметить некоторые аналогии в содержании этапов. Поэтому при операционализации этапов командообразования по Т.Ю. Базарову для их уточнения можно использовать данные, полученные также и по диагностическому инструментарию стадий командообразования по К. Бланшару.
Параметрическая              классификация              коллективообразования,
предложенная А.Н. Лутошкиным (Лутошкин, 1988), прибегает к нетрадиционным образно-символическим приемам. Для обозначения уровней развития используются следующие названия: "песчаная россыпь" (Люди еще мало знают друг друга. Группа существует формально и не приносит радости и удовлетворения всем, кто в нее входит.), "мягкая глина" (В такой группе заметны первые усилия по сплочению коллектива. Скрепляющим звеном являются формальная дисциплина и требования руководства. Существуют замкнутые приятельские группировки.), "мерцающий маяк" (В такой группе преобладает желание работать сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Связующим звеном является чувство правильно выбранного пути. Проявление активности происходит всплесками, и не у всех.),   "парус" (У большинства членов "экипажа"
66

появляется чувство гордости за свой коллектив. Хотя группа и сплочена, но бывают моменты, когда она не готова идти наперекор бурям и ненастьям. Не всегда хватает мужества признавать свои ошибки.), "горящий факел" (Такая группа способна преобразовывать и изменять к лучшему не только свою жизнь, но и жизнь окружающих.) (Безрукова, 1998).
Итак, анализ литературы показал, что выделяется множество
критериев групповой эффективности, которые могут быть сходными или
взаимоисключающими. Для отечественной практики оценки успешности
группового решения характерно использование критериев
продуктивности,              удовлетворенности              участников              совместной
деятельностью и сверхнормативной активности членов группы; зарубежная традиция в этом контексте выделяет показатели действенности (результативности, качества) и экономичности. В социальной психологии предпринимательства исследуется влияние особенностей личности руководителя, стиля руководства, управленческой идентичности на эффективность деятельности организации. В качестве факторов, способствующих успешному групповому задач выделяют распределенное лидерство, сфокусированность на будущем, ясность задач, распределение ответственности, общее видение цели, налаженную коммуникацию, оптимальный размер и сбалансированный ролевой состав группы.
Учитывая специфику нашего исследования, представляется сообразным воспользоваться «классическими» показателями, а именно: продуктивностью и удовлетворенностью членов группы совместной деятельностью (Базаров, 1980).
Обзор литературы позволяет сгруппировать факторы эффективности группового решения задач (шире функционирования группы) в пять основных подгрупп:
1. Требования задачи (Cohen, Ledford, Spreitzer, 1996; Cohen, Bailey,
1997).
67
  1. Индивидуальные факторы (способности, личностные особенности, паттерны внутрисемейного взаимодействия, пол и т.д.). (Фопель, 2005; Capelli., Rogovsky, 1994, Guzzo, Dickson, 1996; Lawler, Mohrman, Ledford, 1995).
  2. Групповые факторы (групповая композиция, динамика, размер) (Безрукова, Бухтиярова, Синягин, 2003; Белбин, 2003а; Evans, Dion, 1991, Jackson, 1992).
  3. Групповые процессы (сыгровка, развитие группы) (Управление персоналом, 2001; Безрукова, Жуков, Блинова, Лямин, 2001; Argote, McGrath, 1993; Bogenrieder, Nooteboom, 2004; Gunn, King, 2003).
  4. Условия внешней среды (организационная структура и культура, конкурентность среды и т.п.) (Cohen, Bailey, 1997; Romero, Pescosolido, 2008; Mathieu et all, 2008).

Надо заметить, что влияние на эффективность группового решения задач такой характеристики группы, как уровень ее развития остается наименее изученным среди других групповых процессов. В то же время нам представляется, что изучения этого влияния обладает большим потенциалом для раскрытия закономерностей успешного решения задач в командах менеджеров. Ведь в процесс развития группы как коллективного субъекта уже включены факторы динамических процессов группы, влияния особенностей личности руководителя и подчиненных, а также условий деятельности, в частности модели совместной деятельности и условий задачи, которая встает перед командой. Учитывая постоянно меняющиеся условия деятельности в современных организациях и творческий характер задач, которые ежедневно решаются командами менеджеров, важным становится вопрос, на каком из этапов развития команда наиболее эффективно решает творческие задачи. Таким образом, изучение влияния этапа развития команды на эффективность группового решения творческих задач является одной из важных линий разработки проблем командообразования и процесса группового решения задач.
68

При рассмотрении моделей командообразования нетрудно заметить противоречие в литературе, которое заключается в различном содержании последней стадии развития команды. Так, большинство моделей описывают наиболее зрелую стадию развития команды' как наиболее продуктивную, когда члены команды готовы к решению трудных нестандартных задач, гибко действовать в условиях высокой неопределенности, склонны к преобразованиям, изменениям и внедрению новшеств. Если следовать логике представленных в большинстве моделей этапов развития команды, то можно предположить, что самая зрелая команда будет наиболее эффективна при решении творческих задач. Действительно, команда на зрелой стадии уже целостный полноценный субъект деятельности с ясным распределением ролей, понятностью функций, задач, высоким уровнем сплоченности и доверия между ее членами, а, следовательно, такая команда обладает наибольшим потенциалом для актуализации неординарного, гибкого подхода к решению сложных творческих задач.
Тем не менее, в ряде моделей командообразования описываются процессы стагнации и распада на последней стадии развития. В этих моделях признание самой зрелой команды одновременно самой продуктивной применительно к групповому решению творческих задач противоречит естественным законам развития всего живого. Действительно, «развитие группы не является непрерывным процессом: становясь старше, она не обязательно будет сильнее и мудрее или продуктивнее. Как и в жизни отдельного человека, периоды мудрости и силы сменяются кризисами беспомощности и слабости» (Иванов, Шустерман, 2006, с. 160). Остается правда открытым вопрос, по каким причинам в этом случае команды перестают развиваться и следуют инерции решений вместо того, чтобы гибко и творчески подходить к реальной ситуации, а порой даже распадаются? Также неясно, во всех ли видах деятельности зрелая команда признается эффективной в моделях,
69

где последняя стадия развития описывает наиболее зрелое и продуктивное состояние команды?
Вероятно, проблема заключается в том, что в большинстве исследований представлено изучение влияния стадии развития команды на ее исполнение ее рутинных задач. Действительно, здесь можно ожидать наивысшей отдачи от зрелой команды, поскольку, являясь, целостным субъектом действия, такая команда выработала некоторые пути, «приемы» для решения повседневных задач.
Остается открытым вопрос, будет ли наиболее зрелая команда столь продуктивна и при решении творческих задач? Насколько эти «проторенные дорожки» при решении обычных задач могут способствовать или мешать гибкому и творческому подходу команд менеджеров к организационной деятельности, а также готовности к инновациям? Способствует ли развитость команды наибольшей ее готовности к решению творческих задач в условиях риска и неопределенности, которые являются постоянными спутниками деятельности команд менеджеров в современных организациях? Повышает ли зрелость команды ее способность к адекватной оценке своего потенциала? И насколько такая команда готова не только к пассивному принятию, но и к активному формированию своего будущего на основании оценки этого потенциала, по сути, насколько такая команда готова к риску? Вот вопросы, которые мы ставим перед собой в нашей работе.
Для этого необходимо более подробно проанализировать имеющиеся данные относительно качества группового решения, принимаемого в условиях риска. Учитывая традиционное изучение групповых решений в сравнении с индивидуальными решениями в контексте риска, необходимым представляется вначале кратко осветить ключевые аспекты и этого вопроса.
70

 
<< | >>
Источник: ВАЙНЕР Анна Владимировна. ГРУППОВАЯ ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата психологических наук.Москва - 2008. 2008

Еще по теме Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  :

  1. 5.12. Психологическое обеспечениенововведений в правоохранительных органах
  2. Глава 11ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ДУХОВНОСТИ РУССКОГО НАРОДА
  3. 2.4. Процесс командообразования
  4. В) Инновационные проекты некоммерческих организаций
  5. Этап развития команды как фактор успешного группового решения творческих задач.  
  6. 2.3. Особенности влияния групповой готовности к риску наэффективностьсовместной деятельности  
  7. Формирование культуры организации и принципы управления
  8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ВЗАИМОСВЯЗИ В КОНТЕКСТЕ ЦЕЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  9. 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем