<<
>>

ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА И ВКЛЮЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сферы применения контроллинга персонала можно представить по аналогии с целеполаганием контроллинга следующим образом: 1) ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия, его движение, профессионально-квалификационный состав и др.); 2) затраты (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучения, подготовку и переподготовку персонала и др.); 3) эффективность труда (анализ уровня и динамики производительности труда, анализ факторов роста производительности труда и др.); 4) социальное развитие.

Изложенные ранее методические подходы к проведению контроллинга персонала дают возможность определить алгоритм технологии его реализации на примере отдельных сфер его использования.

Алгоритм контроллинга в этом случае предполагает следующую систему действий:

• во-первых, определение развернутой цели контроллинга;

• во-вторых, формулирование упорядоченной системы задач, дающих возможность исчерпывающего достижения цели;

• в-третьих, разработка системы мероприятий, обеспечивающих решение намеченных задач;

• в-четвертых, подбор показателей, позволяющих адекватно поставить задачи и оценить степень их решения, а также определение инструментов и методов, используемых для получения, анализа и обработки этих данных.

Развернутая схема применения контроллинга персонала применительно к задаче привлечения рабочей силы и включения работников в производственный процесс представлена в табл. 16.3[456].

Из таблицы следует, что специалист, разрабатывающий в рамках контроллинга персонала систему мероприятий по привлечению новой рабочей силы и задействованию имеющихся сотрудни-

Использование контроллинга персонала применительно к задаче привлечения рабочей силы

Таблица 16.3

Привлечение рабочей силы на период Задачи Мероприятия по решению задач Показатели, которые могут быть использованы в любом из периодов
Кратко*

срочный

Главная задача — своевременное привлечение персонала для выполнения производственных заданий:

* планирование краткосрочного распределения рабочих мест;

* планирование внутренней мобильности персонала;

* работа с частными и государственными агентствами занятости;

* соблюдение нормативных положений и обеспечение законных прав работников в сферах рабочего времени и времени отдыха: оплаты; условий труда и др ;

* учет специфических особенностей отдельных групп персонала (работающих пенсионеров, беременных, инвалидов) и др.

Преимущественно для краткосрочного периода:

* конкретное формулирование требований к работникам;

* подготовка временного штатного расписания;

* разработка схемы перераспределения объема работы;

* привлечение новых работников в соответствии с требованиями;

* использование вспомогательных средств и каналов для привлечения рабо* чей силы (привлечение временных работников, аутсорсинг и др.);

* создание гибкого графика рабочего времени;

* организация частичной занятости и др.

* потребность в персонале за период времени (объем работы / фактическое количество привлеченной рабочей силы);

* оценка соотношения «требования к работнику/ квалификации»;

* количество вакансий;

* число работников с несколькими профессиями;

* предполагаемое сверхурочное рабочее время / месяц;

* время простои оборудования / месяц;

* график замещений;

* график отпусков;

* число работающих инва- лидов, пенсионеров, беременных и др.;

* охрана материнства (декрет) / год;

* увольнения в связи с выходом на пенсию /год (включая проф- и трудоспособность);

Долгосрочный и среднесрочный Главная задача - устойчивое обеспечение персоналом для эффективного выполнения миссии организации:

• анализ внешнего рынка труда с точки зрения возможностей привлечения работников;

В данных периодах могут применяться вышеназванные краткосрочные меры, а также следующие мероприятия:

• разработка системы эффективного найма и использования персонала;

Привлечение рабочей силы на период Задачи Мероприятие по решению задач Показатели, которые могут быть использоааны а любом из периодов
* планирование долгосрочного распределения рабочих мест как основы будущего спроса на труд;

* выявление и учет квалификации сотрудников;

* сравнительный анализ соотношения требований рабочих мест к компетенциям и профессиональных возможностей работающих сотрудников;

* планирование преемственности и возможностей карьерного роста персонала;

■ стратегическое планирование сотрудничества с агентствами занятости, учебными заведениями и др.

■ анализ изменений в организационной структуре;

* анализ производственных процессов и трудоемкости выполнения работ;

* разработка схем перемещения и сокращения штатов;

* проведение оценки персонала;

* разработка должностных инструкций;

* создание нового штатного расписания;

* содействие развитию персонала в перспективе;

* беседы с работниками по согласованию целей;

* новые назначения имеющихся сотрудников;

■ заключение договоров с кадровыми агентствами и учебными заведениями и др.

■ затраты на сторонних работников по сравнению с затратами на потенциальных собственных работников;

• отвлечения на гражданскую и военную службы / год;

• мобильность персонала;

• текучесть кадров;

• выплаты персоналу, связанные с увольнением / месяц;

• потребность в кадровом резерве и др.

ков, применительно к условно новому производственному процессу, использовал следующие виды информации: 1) информация о рабочих местах: сведения о требованиях, регулировании компетенций, специальные планы (например планы параллельной работы и обучения), — описание должности/прав и обязанностей, план занятия должностей, штатное расписание и др.; 2) информация о рабочей силе: оценка развития и потенциала, повышение квалификации и развитие кадров, оценку персонала, планы развития, дела сотрудников, их персональные карточки, планы замещения и/или объединения целей; 3) информация о факторах влияния: нормативные документы, регулирующие рабочее время; статистические данные о потере рабочего времени (вследствие военной/граждан- ской службы, болезни, отпуска по беременности и родам/по уходу за ребенком, несчастных случаев); рассмотрение профессионально-квалификационного роста, кадрового резерва; планы замещения; 4) информация о постановлениях правительства, законодательстве и тарифах: работа в выходные и праздничные дни; закон о рабочем времени; федеральный закон о воспитании; законы об охране труда, о молодежи, об охране материнства, об инвалидности, а также тарифы, вытекающие из генеральных соглашений и коллективных договоров; законы о режимах работы сферы обслуживания и др.

Данная таблица свидетельствует о том, что специалист по работе с персоналом, реализующий функцию контроллинга, должен заниматься всеми стратегическими аспектами управления предприятием и персоналом.

Это также предполагает принятие участия в проведении непопулярных мер, необходимость которых возникает вследствие оперативных и стратегических требований, носящих частично ограничивающий характер. Для этого часто необходимо вести разъяснительную работу, направленную на преодоление сопротивления. Именно данный аспект отличает специалиста контроллинга от внешнего консультанта, поскольку он не только участвует в разработке решений, но также содействует их исполнению и несет ответственность за их выполнение и оценку по окончании данных процессов.

Специалист в этом случае работает со специфическими, связанными с кадрами данными. В связи с этим он должен понимать специфические процессы в кадровой сфере и особенности кадрово-экономических аспектов и знать тонкости трудового права. В его задачи также входит измерение не поддающихся точному

математическому измерению фактов (например, удовлетворенность персонала, мотивация).

В набор требований к такому специалисту входит также методическая компетенция, т.е. способность к анализу и организации, так как он должен анализировать различные аспекты проблем персонала в их широком окружении, выявлять взаимосвязи. Кроме того, он должен систематически планировать собственную работу и ориентировать ее на достижение определенных целей, осуществлять и контролировать ее. Важнейшим качеством специалиста является также готовность к введению инноваций, поскольку ему необходимо знать и применять традиционные и новые методы контроллинга, а также быть готовым критически рассматривать новые идеи и использовать их. К числу обязательных качеств специалиста принято относить способность к коммуникации и умение работать в команде (поскольку обмен информацией с партнерами требует умения четко и ясно выразить свои мысли, а также аргументации на основе фактов), критическое мышление (поскольку он должен обратить внимание ответственных лиц на проблемы и анализировать определенные процессы или решения), ориентированность на поставленную цель и сила убеждения (поскольку он убеждает посредством предоставления наглядной и убедительной информации).

Помимо использования контроллинга персонала применительно к задаче привлечения рабочей силы наиболее часто объектом контроллинга являются:

• качество кадровой работы;

• ресурсы труда — контроллинг выполняется по двум основным направлениям: анализ численности работающих, анализ фондов рабочего времени;

• затраты — контроллинг осуществляется в оперативном и в стратегическом вариантах;

• эффективность труда — обычно синтезируются качественный и количественный аспекты кадрового контроллинга. Эффективность кадрового контроллинга существенно зависит

от способа его включения в функциональную структуру предприятия. Ситуация, когда делопроизводитель кадровой службы обязан «немного позаботиться о статистике», считается устаревшей и неэффективной. В настоящее время на основе организационного распределения четко документируется ответственность за кадровый контроллинг и тем самым облегчается его организация. Особенно важно его включение в стратегическое развитие предприятия, так как действенный кадровый контроллинг может и должен значительно воздействовать на деятельность предприятия. Для его рациональной и действенной организации кадровый контроллинг должен быть подчинен непосредственно высшему лицу, ответственному за персонал. В зависимости от величины предприятия и формы его организации кадровый контроллинг может подчиняться директору по труду, исполнительному директору по персоналу, коммерческому руководителю, правлению по персоналу, исполнительному директору подразделения и т.д. Если существует отдельная кадровая служба (наряду с отделом контроллинга) необходима их организационная связь в аспектах получения данных, их защиты, использования инструментов кадровой работы и т.д. Может быть уместно (в зависимости от обстоятельств) даже объединить кадровый контроллинге контроллингом предприятия на ограниченное время, особенно, если в кадровом контроллинге речь идет о критических исследованиях процессов, происходящих в кадровой службе.

Возможные варианты включения функций контроллинга персонала в функционально-организационную структуру предприятия иллюстрирует схема, отражающая эти решения, применительно к деятельности среднего предприятия (рис.

16.2):

Рис. 16.2. Включение функций контроллинга персонала в функционально-организационную структуру среднего

предприятия

Завершая рассмотрение роли контроллинга персонала как инструмента совершенствования внутрифирменных социально-трудовых отношений, необходимо отметить, что, по оценкам специалистов, концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей. Другими словами, контроллинг персонала должен быть нацелен не только на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Для того чтобы обеспечить будущее кадрового контроллинга, требуется развивать данную функцию в отношении качественной ориентации и обеспечить учет всех стратегических аспектов развития предприятия. Необходимо детальнее разработать инструменты (средства), которые учитывают данное требование, например сбалансированный протокол результатов. Кадровые работники должны выйти из традиционной роли специалистов по работе с персоналом и стать «внутренними консультантами», оказывающими поддержку руководству, что поможет им обеспечить успех предприятия.

16.3.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА И ВКЛЮЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ:

  1. ОГЛАВЛЕНИЕ
  2. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА И ВКЛЮЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ, ПОДГОТОВКА РЕКОМЕНДАЦИЙ