<<
>>

Зарубежный опыт формирования кадровых подразделений компаний и фонд распределения времени между функциями

Подавляющее большинство фирм США еще в 70-е гг. переименовали кадровые подразделения в отделы (службы) человеческих ресурсов и ввели новую терминологию в служебную документацию.

Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития человеческих ресурсов.

Соответственно изменились функции кадровых служб. По-прежнему среди их функций сохранились трудовые отношения и учет личного состава, однако уже не они определяли главное содержание работы. Так, согласно исследованию, проведенному в начале 80-х гг., распределение фонда рабочего времени между основными функциями кадровых служб США составляло (%):

• трудовые отношения — 17;

• учет и делопроизводство — 10;

• программы управления персоналом — 24;

• организация заработной платы — 16;

• обучение персонала — 10;

• условия труда и борьба с травматизмом — 9;

• программы равных условий занятости — Θ;

• вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

Эти данные, взятые из журнала -Консультант директора-[459], наглядно показывают, что почти V4 фонда рабочего времени в компаниях США отводится на тщательную разработку и реализацию различных программ управления персоналом, Vto — на организацию обучения персонала наряду с функцией ведения учета и делопроизводством. При этом важными неотъемлемыми функциями кадровой службы все так же остаются подбор, отбор, набор, организация заработной платы, дисциплина труда.

Источник: Травин В.В., Дятлов B A. Основы кадрового менеджмента». — M.: Дело, 1995. — С. 193—194.

Изменению стереотипов в кадровой деятельности службы по найму в организации также способствовали:

• принципиальное изменение отношения к персоналу, который относится к категории ресурсов, и в то же время является главным из них. При этом стратегия и тактика управления человеческими ресурсами определяются с учетом всех возможностей совершенствования и развития сотрудников;

• изменение самой службы кадров как подразделение, которое ведет основную работу с людьми, обеспечивающую изменение их социально-производственного статуса.

При этом служба кадров должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль;

• изменение функций службы кадров. Важными функциями отдела кадров становятся формирование культуры отношений между людьми на производстве, творческого подхода к работе, психологической и моральной готовности к инициативам и др.;

• информационное обеспечение также способствует эффективному развитию кадровой деятельности на предприятии. Деятельность современных кадровых служб во многом основана на информации — о кандидатах на рабочие места и продвижении по службе (их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность), о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах. В современных условиях имеется возможность разнообразить формы деятельности отдела кадров с учетом широкого круга информации о персонале, постепенно преобразуя их в отделы человеческих ресурсов организации, что дает возможность расширить и сферу их деятельности.

Таким образом, изменение среды и целей функционирования предприятия, информационных возможностей, отношения к персоналу в условиях становления рыночной экономики приводят к необходимости переориентации практики кадровой работы для российских предприятий. Открывается принципиально новый этап в развитой кадровых служб с качественно иными функциями изадачами (рис. 17.1). Новые функции выводят это подразделение организации, занимающееся формированием и развитием человеческих ресурсов в организации, т.е. отдел человеческих ресурсов (ОЧР), в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

Одной из основных функций ОЧР на предприятии остается типовой учет кадров. Именно в рамках этой функции формируется первичная информация о работниках предприятия, используемая в дальнейшем для решения многих других задач в управлении персоналом.

Ora информация складывается из решения различных комплексов вопросов и задач: прием, увольнение, перевод, перемещение персонала, оплата труда, нормирование и т.д.

Функции ОЧР, связанные с определением текущей и перспективной потребности в персонале:

1) функции по управлению кадровыми процессами-, изучение и анализ рынка труда, подбор, отбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль за текучестью кадров;

2) функции, связанные с развитием персонала и стимулированием высокой производительности труда. Эю прежде всего развитие системы материального и морального стимулирования труда; развитие состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры регулирования рабочего времени; разработка системы штрафов и различных санкций при нарушении дисциплины труда;

3) функции по организации эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом квалификации работников; проведение аттес-

Рис. 17.1. Комплекс задач отдела человеческих ресурсов

предприятии

тации; контроль за условиями труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы;

4) функции, тесно связанные с обучением персонала', организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями работников и требованиями современного производства;

5) политическая фуюшря\ установление определенных контактов с представительствами работников (профсоюзные организации, KTC и др.), выявление и предупреждение возможных конфликтов, подготовка предложений руководству предприятия соответствующей линии поведения;

4) функции по изучению социальных процессов в коллективе:

• управление занятостью — анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; маркетинг кадров;

• управление трудовой мотивацией — планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

• социально-психологическая диагностика — анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

• правовые вопросы трудовых отношений;

• психофизиология, эргономика и эстетика труда\

• информационное обеспечение системы кадрового управления и ряд других.

Такого рода процессы и организация их оценки является информационной основой принятия решений по кадровым вопросам;

5) функции по совершенствованию деятельности самого ОЧРв организации: оценка эффективности работы данного подразделения на основе качественных и количественных показателей.

Таким образом, современные ОЧР имеют более расширенный круг функций, и от чисто учетных кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Они призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количества и качества его показателей. Поэтому роль такого структурного подразделения в обеспечении работы предприятия в целом становится главной.

Концепция центрального подразделения, которое является рыночным партнером по оказанию услуг внутри организации, в научной среде, изучающей экономику персонала, расценивается как один из подходов к ее организации на предприятиях. Эта структура должна решать кадровые задачи для других отделов или секторов данного предприятия.

Одновременно отдел кадров становится структурным подразделением, результаты деятельности которого измеряются полученной прибылью, как профит-центра {profit center). Концепция профит-центра через реализацию в форме центрального подразделения на предприятии представлена в работах немецких ученых Вундерера, Фон Аркса, Акермана, Кзона, опубликованных в 1992— 1998 гг. Они исходят из того, что расчетные цены за услуги в области управления персоналом оптимально регулируют спрос других отделов на эти услуги. Концепция центра оказания услуг должна оказывать поддержку деятельности предприятия в решении кадровых проблем.

Центры оказания услуг лишь в том случае становятся настоящими центрами стоимости, когда издержки и поступления за услуги в области экономики персонала оцениваются как целенаправленные и доступные для понимания. Это ни в коей мере не относится ко всем функциям экономики персонала. Лучше всего можно представить себе измерение издержек и доходов в отдельных кадровых проектах: исследование персонала, труда и рынка труда; создание и расширение системы кадровой информации; разработка новых моделей рабочего времени или повышение квалификации персонала. Более подробно различные способы и эффективность работы ОЧР организации будут рассмотрены в п. 17.2.

В последнее время наметилась тенденция дальнейшего расширения концепции построения и функционирования этой структуры, ее элементы еще более уточнились и унифицировались. Так, если речь идет о смежных областях, то для центров оказания услуг и создания стоимости, т.е. для современных отделов управления человеческими ресурсами в организации, возможна даже собственная правовая форма, если благодаря этому будет оказана поддержка не только их обособлению, но и улучшению работы. Современные научные воззрения на процесс формирования службы кадров на предприятии и концепцию ее развития могут служить основанием для разработки более совершенной концепции такого центра: будут разработаны представления об отделе кадров как стратегическом, культурном и интеллектуальном центре, который сможет выполнить и эвристические функции.

Разнообразные функции современных ОЧР во многом определяют их структуру и численный состав. Во многом это зависит и от вида и отраслевой принадлежности предприятия, его размера, количества и структуры кадрового потенциала, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Традиционно структура отделов кадров на российских предприятиях, занимающихся только учетом персонала, была очень простой, а штат состоял из 1—2 человек (начальник отдела кадров и инспектор отдела кадров) в зависимости от численности персонала на предприятии. Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров в свое время рекомендовалось использовать «Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров*[460], которые предназначены для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, а также нормированных заданий. При разработке норм в них учтено время, затрачиваемое на получение заданий, консультаций, согласования и другие работы, связанные с выполнением задания. Эти нормы использовались для определения количества инспекторов по кадрам на предприятиях с большой численностью работников.

Затраты времени на выполнение отдельных функций ОЧР можно определить различными методами — нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции/ действия, по которым составляется оперограммы. Рассчитывается трудоемкость каждой операции одним из известных методов (с учетом повторяемости или объема работы) в соответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов, отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц). Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении. Пример оперограммы подразделения ОЧР по планированию и маркетингу персонала приведен в табл. 17.1.

Определение численного состава ОЧР организации можно проводить по следующим направлениям:

1) путем расчета так называемой нормы обслуживания, т.е. количества работников в организации, приходящихся на одного сотрудника ОЧР. Полученная величина может быть сравнима со средними данными аналогичных отечественных и зарубежных предприятий. Разброс данных может быть довольно значительным, поскольку на них влияет множество факторов.

Таблица 17./

Оперогранна аттестации работника на орисаоение банковской квалификационной категории

Na

п/п

Операции TfrjWOBlBmc п.

MM- обмив роботы, дм.

роботы BB пи Обще· Tpjr-

M гол. МЛ.-ДЛ.

1 Представление сотрудника на аттестацию, прохождение тестирования 1 60 чел. 60
2 Формирование пакета документов 2 60 пакет.

ДОК.

120
3 Формирование аттестационной комиссии и проведение аттестации 3 6 комиссий 16
4 Решение о присвоении сотруднику квалификационной категории (оформление результатов) 0,5 60 решений 30
5 Утверждение результатов аттестации распоряжением председателя правления банка 0.5 6 распоряжений Э
Итбго: 221 чел.-дн.

Зарубежные специалисты, предлагают ориентироваться на следующие пропорции:

• в США на каждые 100 работников в организации приходится I работник ОЧ Р;

• в Германии на каждых 130—150 работающих — 1 работник ОЧР;

• во Франции на каждые 130 работающих — 1 работник отдела человеческих ресурсов;

• в Японии на каждых 100 работников — 3 работника ОЧР;

2) путем сравнения доли работников этой службы конкретной организации со средними данными аналогичных отечественных и зарубежных предприятий. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих — 10 работников ОЧР, при этом из них 6 человек должны иметь высшее специальное образование, а 4 — неполное высшее. Прослеживается тенденция зависимости числа сотрудников организации на одного работника ОЧР по мере ее развития и совершенствования. Например, по оценкам специалистов, общая численность работников такого отдела со-

ставляет 1,0-1,2% от общей численности персонала организации.

Примерный норматив численности работников ОЧ P по отдельным отраслям промышленности и видам деятельности предприятий приведен в табл. 17.2.

Таблица І7.2

Норматив численности работников отдела человеческих ресурсов

организации

Отрасль Штатные нормы
Обрабатывающая (до 500 человек) 1 : 96
Обрабатывающая (500—999 человек) 1:116
Обрабатывающая (1000—4999 человек) 1 : 130
Обрабатывающая (более 5000 человек) 1 :352
Банки 1 :98
Страховые компании 1 : 101
Образование 1 : 161
Больницы 1 : 1Θ0
Правительственные учреждения 1 : 272

Источник-. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — С. 701.

Расчет плановой численности персонала в организации чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени, т.е. исходя из трудоемкости выполняемых функций (см. п. 10.1.2). Используя метод Роэенкранца, можно рассчитать нормативную численность инспекторов по кадрам для ОЧP предприятия.

В последнее время наметилась тенденция к росту численности ОЧР организации в связи с увеличением его функций и задач. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этого отдела. Нагрузка работников предприятия, занимающихся кадровыми вопросами, в связи с расширением функций и обязанностей увеличивается, у них появляются новые должностные обязанности. Основными специалистами, работающими в данной структуре, являются менеджер по персоналу, инспектор по кадрам, менедже- ры/инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники отдела и др. Должность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих[461] и утвержденными руководителем предприятий или структурного подразделения. Отделы по управлению персонала имеют разветвленную структуру (рис. 17.2) на крупных предприятиях со среднесписочной численностью от 200 человек и более.

Заместитель генерального директорка по управлению персоналом
I
Подразделение учета Подразделение труда Подразделение
и планирования кадров и заработной платы социального развития

Планирование социального развития предприятия

Сектор планирования и развития кадров

Группа учета, анализа и информации о кадрах
Оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение, подготовка тр. договоров
Сектор подготовки и переподготовки кадров
Группа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности
Группа подготовки и переподготовки рабочих
Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебнометодических пособий и программ

Сектор планирования поступления молодых специалистов и подрастающего поколения

Сектор по разработке системы вознаграждения

Группа по координации тарифов и зарплат
Сектор совершенствования управления и организационных структур
Аттестация кадров. Продвижение по служебной лестнице
Трудовая дисциплина. Поддержание работоспособного климата в коллективе
Экономика и психология труда. Научная организация труда. Безопасность труда и эргономика
Сектор по связи с советами трудовых коллективов и профсоюзом
Группа по подготовке коллективных договоров и соглашений

Планирование социальных у^луг, предоставляемых персоналу

Медицинское обслуживание

Работа с профсоюзами

Рис. 17.2. Организационная структура отдела человеческих ресурсов современной организации

Несомненно, что для таких отделов по управлению человеческими ресурсами требуются специалисты с качественно новыми характеристиками. Прежде всего руководитель данного подразделения должен быть управленцем, многосторонним специалистом, способным вести дело в интересах всего предприятия. Профессиональными задачами руководителя подразделения по управлению человеческими ресурсами на предприятии являются:

• развитие персонала;

• планирование штатного расписания;

• подбор кадров и их адаптация;

• организация оплаты труда;

• расстановка и обучение кадров;

• консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

От кандидатов на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в таких областях, как трудовое право, вычислительная техника, иностранный язык и т.п. На современном этапе одним из первых шагов по подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства стал Указ Президента РФ[462], направленный на обеспечение организаций специалистами в области управления, отвечающих современным требованиям экономики и стандартам образования. В соответствии с данным указом специально созданные комиссии ежегодно разрабатывают и утверждают государственные планы подготовки управленческих кадров для организаций, положение о конкурсном отборе российских образовательных учреждений для участия в подготовке таких специалистов.

Среди множества знаний, которыми должны в современных условиях обладать специалисты по управлению персоналом, основными являются:

1) знание бизнеса (сферы деятельности организации);

2) профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

3) хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений;

4) хорошая юридическая подготовка;

5) навыки использования современных информационных технологий;

6) лидерство и умение управлять переменами;

7) способность к обучению и совершенствованию.

Кроме того, руководитель каждой службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Накопление опыта и знаний происходит в определенном возрасте, поэтому наиболее предпочтительный возраст руководителя — от 31 до 40 лет. Поиск квалифицированных специалистов-руководителей для кадровых подразделений может проводиться, к примеру, путем опубликования объявлений о наличии вакантных мест в той или иной организации, обращения в рекрутинговые компании, занимающиеся подбором кадров, и т.д.

Перед руководителем всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности. В современных рыночных условиях в России степень неопределенности и риск намного возрастают за счет нестабильности политической ситуации, неустойчивости рыночных отношений, слабо предсказуемого поведения субъектов рынка и др. В этой ситуации приоритетом для успешной деятельности руководителя являются его нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, т.е. когда значительная доля необходимой информации неизвестна, а результаты плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителей, налагают на него большую ответственность и обусловливают высокую степень риска в работе. Именно от организации и реализации принятых решений зависят эффективность управленческого труда и управляемой деятельности и, в конечном счете, работа всего ОЧР на предприятии.

17.2.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме Зарубежный опыт формирования кадровых подразделений компаний и фонд распределения времени между функциями:

  1. Зарубежный опыт формирования кадровых подразделений компаний и фонд распределения времени между функциями