Критерии отбора показателей результативности

Итак, поскольку и ограниченное количество показателей, и избыток таят в себе опасность, то где же находится золотая середина9 Из примеров, приведенных в этой книге, мы увидим, что отбор показателей результативности — это не только наука, но еще и искусство.

Отбор факторов зависит от конкретных особенностей отдельно взятой организации. Для определения показателей результативности вашей компании вы можете воспользоваться следующими критериями:

• Отражают ли показатели установленную стратегию вашей компании? Они могут фиксировать результат, упуская при этом суть корпоративной стратегии. Например, компания решает перейти от продаж одежды широким слоям населения на более высокий уровень — к торговле предметами одежды высокой моды для женщин зрелого возраста. Если показатели отражают результативность, например, прибыль и долю рынка, но не в состоянии измерить при этом количество товара, проданного состоятельным женщинам старше 40 лег, тогда они не измеряют и успешность стратегии.

• Не являются ли на самом деле выбранные показатели результативности стимулирующими факторами? Например, руководство клиники озабочено большим количеством пациентов, стоящих в очереди на операцию, а также состоянием их здоровья. Но одно из этих условий не имеет никакого отношения к результативности. Клиника озабочена списком пациентов, ожидающих операции, потому, что от этого зависит их состояние: ожидание операции продлевает страдания пациента. Поэтому в данном случае состояние здоровья пациента является показателем результативности, а очередь на операцию — фактором, определяющим сам результат.

• Отражают ли показатели как настоящую, так и будущую стоимость? Например, средний показатель занятости коек в клинике свидетельствует о текущей эффективности, а, значит, о настоящей стоимости клиники, но совершенно ничего не говорит о позиционировании клиники с точки зрения ее будущей стоимости.

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? Например, не измеряет ли компания прибыль акционеров и доходность капитала одновременно с прибылью и отношением рыночной цены акции к ее чистой прибыли? Поскольку мы хотим избежать излишнего количества характеристик, для измерения одной цели должен использоваться один показатель (каждый показатель может служить для отдельного вида измерения определенной цели, но часто их можно свести к одному, как мы увидим из примера ниже).

• Можно ли обьединить несколько показателей в один? Например, компания намерена расширять свою деятельность путем привлечения и удержания лояльных клиентов, которые к тому же любят тратить деньги. В организации понимают, что такие показатели, как прибыль и доля рынка, не отражают подобной стратегии, и принимают решение включить в параметры результативности количество клиентов, среднюю сумму, потраченную одним клиентом за год и процентную долю товара, продаваемого постоянному клиенту. И хотя эти показатели отражают важную информацию, они посылают все же конфликтующие сигналы. На чем же должен сосредоточить свои усилия менеджер: на привлечении новых клиентов, на объемах продаж существующим клиентам или на увеличении среднего уровня продаж, приходящегося на одного клиента? По своей сути эти показатели предполагают разные действия, здесь кроется потенциальный конфликт (стремясь увеличить средний уровень продаж, одни менеджеры могут сбросить со счетов тех клиентов, которые недостаточно тратят, в то время как другие с этой же целью будут стремиться привлекать таких клиентов, так как это способствует увеличению общего количества покупателей). Для предотвращения конфликта эти показатели необходимо правильно совместить. В данном случае можно было бы воспользоваться следующим показателем: количество клиентов х среднюю сумму, потраченную за год х процентную долю продаж постоянным клиентам.

• Возможен ли конфликт показателей? Рассмотрим классический пример того, как производительность измеряется скоростью производства, а логистика — способностью сдерживать повышение затрат на материалы. Это подталкивает отдел логистики к сокращению материально-производственных запасов (т.е. уменьшению затрат на материалы), что, в свою очередь, приводит к "вымыванию" складов, а впоследствии — к остановке производства. Получается, что отдел логистики борется за сокращение материально-производственных запасов, в то время как производственный отдел — за их увеличение. Обычно в случае конфликта одни показатели заменяют другими, причем такими, которые предполагают сбалансированное измерение влияния на деятельность компании. В данном случае функционирование отдела логистики можно измерять по формуле: стоимость материалов х затраты на ликвидацию последствий "вымывания" складов.

• Определена ли значимость показателей? При наличии двух или более параметров результативности должна быть возможность определить относительную важность каждого из них. Это направляет усилия менеджеров в процессе распределения ресурсов и принятии компромиссных решений с целью максимизации общей прибыли компании. С точки зрения параметров результативности расставить правильные акценты довольно сложно. Как это сделать, вы узнаете в конце этой главы.