Отбор показателей результативности. Пример из практики: финансовая компания

В результате проведения многочисленных совещаний в одной европейской компании был разработан целый ряд бизнес-метрик. Стратегическая цель компании заключалась в том,

чтобы стать ведущим в Европе поставщиком услуг, связанных с финансовыми операциями, совместив при этом высокую эффективность с высоким качеством обслуживания клиентов Основная часть работы по отбору показателей осуществлялась в головном офисе при участии трех команд специалистов со всей Европы.

Таблица 3.1. Финансовая компания: предложенные показатели реэультативности Команда 1 Команда 2 Команда 3 Финансовая

сфера Средняя стоимость

транзакции

Доход по активам (RОА) Адекватность основного капитала

Экономическая эффективность

Показатель рентабельнгости капитела (ROE) Экономическая эффективность

Диверсификация

Прибыль на вложенный капитал (ROCE) Работа с клиентами Доля рынка Удовлетворение .клиента Удовлетворение клиента

Темпы роста

Кроссированные сделки с ценными бумагами Удовлетворение клиента

Кроссированные сделки с ценными бумагами

Коэффициент сокращения цен

Операционная сфера Показатель качества

Показатель рисков Эффективность управления проектами Продуктивность Стабильность системы Работа с персоналом Привлечение персонала

Удерживание персонала Репутация компании

Текучесть кадров среди высококвалифицированных специалистов Удовлетворение клиента

Мы видим, что количество альтернативных показателей довольно велико и все они по-своему уязвимы. Более того, этот набор параметров можно было бы дополнить другими. Разработка бизнес-метрик предполагает не составление обобщенного списка возможностей, а выбор правильных параметров для каждого конкретного случая.

Насколько этот набор параметров соответствует нашим критериям? Сначала нужно рассортировать показатели результативности, факторы-определители и факторы-созидатели. Это может представлять определенную сложность. Грань, отделяющая результаты от определяющих факторов, слишком тонка, поэтому, чтобы не запутаться в семантических тонкостях, мы рассмотрим данный вопрос под более широким углом. Мы можем принять решение, основываясь на том, что измеряемые величины действительно являются непосредственной стратегической целью фирмы или чем-то иным (возможно, ценным по своей сути), помогающим ей достичь поставленных целей.

В финансовой сфере стоимость транзакции является характеристикой системы предоставления услуг, которая обеспечивает рентабельность бизнеса и экономическую добавленную стоимость (EVA — economic value added). Средняя стоимость транзакции не обязательно оценивается с точки зрения экономической эффективности, не всегда снижение затрат на совершение определенной транзакции имеет решающее значение. Рентабельность — это фактор, обуславливающий EVA и в то же время отражающий стратегическую цель (эффективность предоставляемых услуг). Поэтому рентабельность является одновременно обусловливающим фактором и показателем результативности. Отсюда следует, что EVA и экономическая эффективность являются метриками

Таблица 3.2. Финансовая компания: сбалансированная система показателей Сфера Показатели Финансовая сфера Рентабельность (доход - переменные издержки)/постоянныв издержки

Средняя стоимость транзакции Экономическая добавленная стоимость Работа с клиентами Доля рынка

Удовлетворенно клиента

Кроссированные сделки с ценными бумагами Операционная сфера Продуктивность системного развития Проекты в разработке (%)

Проекты. ожидающие финансирования (%) Работа с персоналом Текучесть кадров

Мотивация персонала

Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в человеческий ресурс (НЛ): прибыли/затраты на персонал

результативности, а стоимость транзакции — возможным фактором, обеспечивающим деятельность компании.

В области работы с клиентами доля рынка и удовлетворение клиента являются результатами функционирования системы. Конечно же, удовлетворение клиента также может служить фактором, определяющим удельный вес предприятия на рынке, но, когда мы говорим о достижении стратегических целей, это также является и критерием результативности.

В операционной сфере нет ни одного показателя результативности. Все перечисленные метрики являются факторами, обуславливающими стоимость транзакции и удовлетворение потребностей клиентов.

В области работы с персоналом коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в человеческий ресурс (HR) — прибыли/затраты на персонал — представляют собой детерминанту экономической эффективности и EVA, а значит, стимулирующим фактором, а не результатом. Поскольку стратегия компании не подразумевает лояльную и стабильную рабочую силу, коэффициент текучести кадров относится скорее к факторам, поддерживающим HR ROI, чем к показателям результативности. Сюда же относится и мотивация персонала.

Все взаимоотношения между показателями можно отобразить в виде диаграммы, как показано на рис. 3.1. Отсюда следует, что мы обнаружили всего четыре реальных показателя результативности, которые отражают стратегию компании: EVA, экономическая эффективность (рентабельность), доля рынка и удовлетворение клиента.

Далее нам необходимо сравнить эти четыре показателя с остальными критериями (при выборе метрик результативности для сбалансированной системы показателей мы уже удостоверились в том, что они действительно отражают стратегические цели компании).

• Отражают ли показатели как настоящую, так и будущую стоимость? Это не всегда просто определить. В структуре стоимости пунктирные линии показывают, что зачастую один и тот же фактор может оказывать влияние на оба вида стоимости. EVA и доля рынка, в основном, являются параметрами настоящей стоимости. Но экономическая эффективность и удовлетворение клиента — это индикаторы как настоящей, так и будущей стоимости. Компания с низкими базовыми затратами может преуспеть в любых рыночных условиях, а компания, удовлетворяющая требованиям клиентов, всегда обладает потенциалом с точки зрения увеличения доли рынка.

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? В данном случае четыре рассматриваемых показателя результативности отличны друг от друга, поэтому подобной проблемы не возникает.

• Можно ли объединить несколько показателей в один? Чтобы избежать конфликта метрик, компания могла бы установить два новых составных показателя.

• Возможен ли конфликт показателей? Изменение доли рынка потенциально может спровоцировать стремительное падение цен, что, в свою очередь, может привести к увеличению рыночной прибыли и понижению EVA. Аналогично акцент на рентабельности может обернуться ухудшением качества предоставляемых услуг, а значит, неудовлетворенностью клиента.

• Определена ли значимость показателей? Нет, не определена. Но к этому сложному вопросу мы подойдем позже.

С введением новых объединенных метрик, позволяющих предотвратить конфликт (несмотря на отсутствие взвешенности показателей), достигается соответствие установленным критериям, а сокращение их количества с двенадцати до двух говорит о стратегическом прогрессе. Мы не только прояснили стратегию компании, но, обозначив показатели результативности, четко определили общие цели для каждого сотрудника организации. Следовательно, мы создали базу для оценки стимулирующих факторов (см. ниже), а также снизили вероятность возникновения внутреннего конфликта.