<<
>>

Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: финансовая компания

Вернемся к примеру европейской финансовой компании: что представляют собой факторы-определители и факторы-созидатели? Из рис. 3.1 видно, что единственный "чистый" показатель результативности здесь — EVA.

Остальные три показателя, которые мы считали результатами деятельности компании (удовлетворение клиента, экономическая эффективность и доля рынка) влияют на другие параметры (например, от доли рынка зависит EVA), а значит, они играют двойственную роль, одновременно выступая как в качестве показателей результативности, так и обусловливающих факторов.

В данном случае система измерений факторов-определи-толей и факторов-созидателей включает экономическую эффективность (рентабельность), среднюю стоимость транзакции, удельный вес компании на рынке (долю рынка), кроссированные сделки с ценными бумагами, удовлетворение клиента, продуктивность системного развития, процентную долю проектов в разработке проектов, ожидающих финансирования, темпы текучести кадров, мотивацию персонала и HR ROI.

Какие же из них являются факторами-созидателями? А какие влияют на два показателя будущей стоимости: удовлетворение клиента и рентабельность? По сути, все они, кроме кроссированных сделок и доли рынка, могут оказывать по-

добное влияние Но поскольку от удовлетворения клиента, рентабельности и доли рынка зависит то, каким будет значение EVA, все перечисленные показатели также являются и факторами-определителями. Эта "накладка" говорит о том, что, в то время как определенные действия явно направлены на формирование будущей стоимости (уровень текучести кадров), а другие стимулируют настоящую стоимость (кроссированные сделки), между ними возникает "серая зона". Многие поступки могут оказывать влияние как на настоящую, так и на будущую стоимость, а способ нашей классификации — вопрос степени этого влияния. Важна не сама классификация, а тот факт, что, стимулируя настоящую стоимость, мы одновременно формируем и будущую.

Страшны не "накладки", а пробелы.

Так насколько жо этот перечень факторов-определителей и факторов-созидателей соответствует критериям отбора показателей?

• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности? Возвращаясь к рис. 3.1, мы видим, что ни один из факторов-определителей или созидателей не влияет на показатели результативности ни прямо, ни посредством промежуточных факторов.

• Могут ли менеджеры контролировать показатели? Все перечисленные критерии находятся под контролем менеджеров. Вопрос в том, несут ли менеджеры четко оговоренную ответственность за каждый из показателей? Например, кто отвечает за удовлетворение клиента? Если это четко не определено, никто из сотрудников не находит в себе силы, чтобы повлиять на показатель, и тот, в свою очередь, не контролируется никем из-за отсутствия согласованности действий. За каждый параметр кто-то в организации должен нести персональную ответственность.

• Являются ли показатели экономически эффективными? Мы еще не провели соответствующего анализа для того, чтобы ответить на этот вопрос. Например, нам придется выяснить, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников, сколько это будет стоить и насколько это будет результативно. Если затраты на повышение мотивации превосходят эффективность предпринимаемых мер, тогда ее нужно вычеркнуть из списка умных бизнес-метрик.

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос "а в чем же мы успешны сейчас?" Единственный способ это проверить — обратиться к прошлому опыту. Главный сигнал об опасности — акцент на "неэластичных" показателях (количество изучаемых предметов, часов, проведенных в дороге, или осуществленных административных мероприятий). Такие показатели обычно относятся к легко выполнимым заданиям "для галочки", но не имеют практически никакого отношения к операционным результатам компании. В рассматриваемом примере ни один из факторов не обладает очевидными признаками "удобных" метрик.

• Можно ли совместить несколько показателей в один? Существует возможность составить одну или несколько комбинаций из показателей рентабельности, работы с клиентами или сотрудниками, например, рентабельность х удовлетворение клиента/текучесть кадров и использовать эту комбинацию в качестве единого показателя Од«зк:; н данном случае проще и яснее будет правильно распределить ответственность, как уже говорилось выше.

• Возможен ли конфликт показателей'' Показатели эффективности (рентабельность, средняя стоимость транзакции, продуктивность системного развития, процентная доля проектов в разработке, процентная доля проектов, ожидающих финансирования) могут конфликтовать с показателями, относящимися к работе с клиентами (доля рынка, кроссированные сделки, удовлетворение клиента) или с персоналом (темпы текучести кадров, мотивация персонала, HR ROI).

Эффективность можно обеспечить посредством экономии на качестве (что приводит к неудовлетворению клиента) либо за счет привлечения рабочей силы к выполнению сверхурочных заданий (что, в свою очередь, приводит к понижению мотивации и росту текучести кадров) Для того чтобы этого избежать, ответственность за достижение определенных показателей следовало бы распределить между подразделениями компании.

<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: финансовая компания:

  1. Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: финансовая компания