Задать вопрос юристу

Отбор показателей результативности. Пример изпрактики: общественная компания телерадиовещания


Другим примером концентрации внимания является общественная компания телерадиовещания. Компании было необходимо решить три основные проблемы:
• недостаточно четкое определение стратегии и целей;
• недостаточная операционная эффективность;
• отсутствие творческих идей и инноваций.
Решение этих проблем, прежде всего, требовало четкого определения стратегических целей компании.
Для достижения консенсуса по вопросу будущего организации проводились практические семинары и дискуссии. В результате появилась возможность свести огромное количество потенциальных направлений к нескольким основным целям:
• Приносить пользу обществу.
• Транслировать достоверные новости.
• Транслировать образовательные программы.
• Отражать интересы меньшинства.
• Внедрять инновационные идеи.
• Достичь высокого уровня эффективности.
Для измерения прогресса при достижении этих целей компанией были разработаны показатели результативности, которые показаны в табл. 3.3. Данные параметры точно отображали стратегические цели. Из этой прямой взаимосвязи можно было сделать вывод, что показатели являются результатами деятельности, а не факторами, стимулирующими эффективность производства.
Таблица 3.3. Общественная компания телерадиовещания.
Цели и показатели Стратегические цели Показатели результативности Приносиь пользу обществу Количество эфирного времени
Пост оянные слушатели/зрители (количество людей, настраивающихся на программы компании хотя бы раз в месяц)
Доля аудитории Достоверные новости Контроль качества Трансляция образовательных программ Эфирное время образовательных npoi рамм для взрослых Выражение интересов меньшинств Эфирное время программ для меньшинства Инновационные программы Эфирное время, выделенное независимым продюсерам Эффективность Стоимость эфирного часа на одного слушателя/эритоля
Давайте проанализируем эти показатели результативности на основе следующих критериев:
• Отражают ли показатели настоящую и будущую стоимость? Два показателя, характеризующие инновационные программы и достоверные новости, отражают позиции, которые могут иметь значение для будущей стоимости компании. Выделяя эфирное время независимым продюсерам, телерадиокомпания также создает потенциал, который может иметь большую ценность в будущем. Транслируя достоверные новости, компания создает себе определенную репутацию, которая в дальнейшем позволит ей выйти на специализированный рынок новостей.
• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? Количество эфирного времени, число постоянных зрителей и доля аудитории действительно перекликаются между собой. Однако разноплановость такого понятия как приносимая обществу польза, т.е. масштабы вещания телерадиокомпании, они измеряют по-разному.
• Можно ли совместить несколько показателей в один? В данном случае мы можем заменить три рассматриваемых показателя на один: количество эфирного времени х число постоянных слушателей/зрителей х долю аудитории.
• Возможен ли конфликт показателей? Потребность в качественных программах и потребность в эффективности предполагают движение в противоположных направлениях.
Так же и удовлетворение интересов меньшинства может противоречить стремлению увеличить долю аудитории. Это проблема типична для общественных организаций, где нет четко сформулированной доминирующей цели, например, прибыли. Все заинтересованные стороны должны быть удовлетворены. В результате чего часто бывает невозможно избежать столкновения показателей. Лучше всего постараться свести этот конфликт до минимума: если какой-либо из установленных параметров и противоречит целям заинтересованных сторон, проще отказаться от него. В данной ситуации столкновения неизбежны.
Похоже, что выбранные нами показатели отвечают перечисленным критериям. Но нет никакого смысла разрабатывать систему измерений, если она не будет применяться на практике, не станет неотъемлемой частью видения менеджеров и структуры организации в целом. Что это значит? Компания
использовала установленные главные цели и показатели результативности для дальнейшего стратегического планирования. Предложенные проекты оценивались в зависимости от того влияния, которое они окажут на параметры результативности.
Прежде чем применить цели и показатели на практике, нужно было ознакомить с ними всех сотрудников, чтобы они высказали свои комментарии и соображения. Это было проделано по методике "сверху вниз": разъяснения по каждому пункту сотрудники получали от своего непосредственного линейного менеджера. Как только этот процесс был завершен, начали собирать необходимые данные, чтобы информировать персонал компании о каждом этапе внедрения показателей. На этом этапе цели и параметры прочно закрепились в структуре организации как индикаторы того, на чем менеджеры должны сфокусировать свое внимание. Наконец, интересы персонала компании были скоординированы с показателями, поскольку они стали основой для модификации системы оценки деятельности персонала и системы управления эффективностью.
Обычно на разъяснение показателей и целей, а также на их внедрение уходит около года. В течение этого периода компания проводила мониторинг эффективности разъяснений и изменений в системе поощрений персонала по следующим промежуточным параметрам:
• Поддерживает ли персонал стратегические цели?
• Осведомлен ли персонал о показателях результативности?
• Согласны ли заинтересованные стороны с тем, что предложенная система измерения обеспечивает адекватную оценку деятельности этой телерадиокомпании.
<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Отбор показателей результативности. Пример изпрактики: общественная компания телерадиовещания:

  1. Отбор показателей результативности. Пример из практики: финансовая компания
  2. Система измерений факторов-определителей и факторов-созидателей. Пример из практики: общественная компания телерадиовещания
  3. Критерии отбора показателей результативности
  4. Показатели результативности
  5. 4. Показатели результативности услуг производимых СЭО.
  6. Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с клиентами. Пример из практики: развитие телекоммуникационной компании
  7. Показатели результативности и эффективности процесса.
  8. 4. Показатели результативности услуг производимых ТО ФСС
  9. 2.4 Проблема отбора наиболее информативных показателей.
  10. Отбор наиболее информативных показателей в модели дискриминантного анализа.
  11. 6.2. Показатели платежеспособности страховой компании.
  12. PR: примеры из практики 8.2 Корпоративная благотворительностьИНВЕСТИЦИИ В МЕСТНОЕ СООБЩЕСТВО: КОМПАНИЯ IBM
  13. Основные показатели (факторы) финансовой устойчивости страховой компании
  14. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторс»
  15. PR: примеры из практики 9.3Международные связи с общественностьюТАМОЖЕННЫЙ ОТЧЕТ КОМПАНИИ DHL: THE RED CONSULTANCY