Определение взаимодействующих метрик и прямых противоречий

Первым шагом было четкое определение целей и систем измерения подразделения ИТ. В данном случае большинство параметров деятельности были определены нечетко. Зато находили отражение в культуре и умонастроениях персонала самого отдела.

Анализ процессов и приоритетов, управляющих поведением подразделения, позволил определить параметры, которым следовало подразделение. Наиболее важным параметром была работоспособность системы (время простоя системы в процентном выражении, рассчитанное как среднее значение для основных операционных систем, таких как, например, выплата заработной платы, расчеты, выставление счетов и т. д.). Также важными были критерии, измеряющие точность соблюдения расходов, заложенных в бюджет, и графика разработки проектов. Затем существовало несколько нормативов, которые не были измерены, но оказывали значительное влияние на процесс принятия решений в подразделении ИТ. Одним из них была целостность информации, т. е. стремление к обеспечению точности, полноты и актуальности сведений, которые хранились в базах данных компании. На практике это означало невозможность существования двух или более систем, отдельно использующих одну и ту же информацию (например, данные об адресах клиентов). В свою очередь, это значило, что, когда один из отделов компании запрашивал новую систему (к примеру, маркетинга взаимоотношений с клиентами), подразделение ИТ пыталось разработать ее, манипулируя базой данных компании. Попытка интегрировать все системы данных обладала определенными недостатками, приводя к повышению затрат и задержке выполнения заданий.

Вторым аспектом было требование придерживаться стандартной технологии и использовать комплекты, предлагаемые поставщиками. Знакомая техника, в работе с которой компания уже имела навыки, облегчала управление проектом. Работа с ограниченным количеством поставляемых комплектов также способствовала решению вопросов, связанных с управлением проектов, заключением контрактов и обеспечением взаимодействия. А также снижала риск технологической несовместимости, а следовательно, и простоя. Руководствуясь вышеизложенным, подразделение ИТ составило список приемлемого и неподходящего аппаратного оборудования и программного обеспечения. В некоторых случаях это приводило к возникновению трудностей. Ответственный руководитель, закупивший программное обеспечение по управлению проектом для всей организации, планировал воспользоваться им для обновления и распечатки графиков цветными принтерами. Но в тот момент подразделение ИТ располагало только черно-белыми принтерами, не подходящими для этой цели. Управление проектом повисло в воздухе, проект не мог быть реализован с полной эффективностью из-за отсутствия соответствующего оборудования в списке.

Наконец, вопрос определения приоритетности текущих проектов также решался отделом ИТ. Крупные, значимые и дорогостоящие проекты финансировались из нескольких корпоративных бюджетов, что немедленно делало их приоритетными. Но менее объемные проекты, модернизация программного обеспечения и оборудования, техническое обслуживание финансировались из годового бюджета самого подразделения, которое также контролировало и время выполнения работ. Поскольку главным параметром эффективности деятельности подразделения являлась работоспособность системы, приоритет отдавался выполнению работ по модернизации и техническому обслуживанию.

Этот пример из практики показывает, к чему может привести отсутствие правильной системы измерений. ИТ-подразделение фактически создало собственную культуру: определило период работоспособного состояния системы как главный результат своей деятельности и организовало свою работу соответствующим образом, взяв за основу не введение систем измерения факторов, стимулирующих ее эффективность, а создав модели поведения, соответствующие определенной подразделением цели. К сожалению, с точки зрения остальных структур организации, это не являлось самой важной из целей, к осуществлению которой следовало стремиться ИТ-группе. Более того, из-за низкого уровня взаимодействия подразделений компании, которое было представлено лишь заседаниями бюджетной комиссии, консолидированный менеджмент практически отсутствовал. Отдел ИТ обитал на независимом острове, подчиняясь собственным задачам и следуя собственной культуре.