<<
>>

Сильные стороны и преимущества

Статичный анализ

Статичный анализ поможет аналитику создать реактивную стратегию позицио-нирования, которая сопоставляет сильные стороны и слабости фирмы с текущей структурой отрасли.

Анализ конкурентных сил используется для выявления основных источников конкурентных сил и соответствующей силы этих воздействий. Конкурентные силы имеют большое значение, так как для того, чтобы быть успешной, стратегия должна быть разработана с целью эффективной борьбы с давлением со стороны конкурентов. Обязательная задача модели пяти сил состоит в создании сильной позиции на рынке на основании конкурентного преимущества.

Конкурентная окружающая среда непривлекательна, когда соперничество очень сильное, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны субститутов сильная, а также поставщики и покупатели имеют значительную рыночную власть.

Конкурентная окружающая среда привлекательна тогда, когда соперничество только умеренное, входные барьеры относительно высокие, нет хороших заменителей, а рыночная власть поставщиков и покупателей слаба.

Чем слабее конкурентные силы, тем больше отраслевые прибыли. Компания, чья стратегия и положение на рынке представляют надежную защиту против пяти сил, может заработать прибыли выше среднего размера, даже когда некоторые или все пять сил действительно сильны. Модель пяти сил предлагает аналитику «сырой» анализ, необходимый для создания такой стратегии, которая изолирует компанию от конкурентных сил, предоставит сильную позицию, с которой можно «играть в игру» под названием конкуренция, и поможет получить конкурентное преимущество.

Динамичный анализ

Модель пяти сил также применима в динамичном анализе развития отрасли. Динамичный анализ позволяет аналитику создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли на благо компа-

нии. Развитие отрасли — это важный компонент модели пяти сил, потому что он позволяет аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализации изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры.

Теория отраслевой эволюции впервые была сформулирована в 1943 году гарвардским экономистом Джозефом Шумпетером, который разработал концепцию творческого крушения.

Его весомый аргумент состоял в том, что стабильность капиталистических экономических систем находится в постоянном изменении, вносимом технологическими и концептуальными инновациями. Путь прогресса движим постоянными инновациями, в ходе которых современные модели бизнеса заменяются новыми и лучшими бизнес-моделями. В начале 1960-х гг. теория творческого крушения была подкреплена концепцией жизненного цикла продукции (для более детального изучения анализа жизненного цикла продукции см. главу 23). Когда концепция жизненного цикла продукции была соединена с теорией кривой опыта, была разработана первая модель для стратегического управления эволюцией отрасли. Тем не менее, при наличии сомнительной достоверности жизненного цикла продукции, того факта, что не может существовать единого эволюционного процесса, и ограниченной относительности логики кривой опыта, Портер определяет, что модель пяти сил — особенная аналитическая основа для анализа развития отрасли.

Главное в анализе эволюции отрасли — это ясное представление о том, что пять сил взаимозависимы — изменение в одной силе окажет влияние на другие силы, отражаясь в эластичной отраслевой структуре и границах. Важная аналитическая задача в анализе эволюции отрасли заключается в том, чтобы:

спрогнозировать будущие изменения в каждой из пяти конкурентных сил;

обнаружить, каким образом эти изменения будут воздействовать на другие силы;

выяснить, как кульминация этих взаимозависимых изменений будет воздействовать на будущую прибыльность данной отрасли;

обнаружить прогнозированную стабильность положения фирмы в будущем сценарии, применяющем текущую стратегию;

понять, каким образом можно было бы изменить стратегию для использования структуры данной изменяющейся отрасли, либо реагируя на действия конкурента, либо активно ища возможностей обеспечить безопасность конкурентного преимущества посредством стратегического изменения.

Важное дополнение к анализу окружающей среды

Модель пяти сил была важным дополнением к SWOT-анализу и строением «ресурсы — окружающая среда» теории стратегии.

Она представила междисциплинарное применение промышленной экономики к диспозитивной части стратегии. Использование модели пяти сил в значительной степени усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии и ее прак-тическом применении. Более высокая вероятность достижения четкого страте-гического соответствия является одним из вкладов этой модели, имеющих наиболее продолжительное действие.

Предпосылка теории официального сценария

Особое внимание, которое модель пяти сил уделяет эволюции отрасли, создает прочную основу для анализа сценария. Изучение пяти сил ставит аналитика перед рядом правильных мнений по долгосрочному планированию, придавая особое значение концепции взаимной зависимости сил, идее о том, что эти силы меняются с течением времени, и оценке того, что бизнес-стратегия может и должна реактивно защищать от этих сил и в то же время активно управлять этими силами для улучшения конкурентной позиции.

Слабые стороны и ограничения

Главная слабая сторона модели пяти сил, противоположная ее сильной стороне — это предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики основы модели пяти сил заявляют, что особое внимание краткосрочным рыночным позициям недооценивает основной опыт фирмы, который может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются в учет синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня.

Другая слабая сторона модели пяти сил заключается в недостатке детального понимания важности социополитических факторов. Данная модель только косвенно охватывает влияние социополитических факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии, кажется, наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли.

Изначально Портера критиковали за игнорирование сложной задачи по разработке строгого анализа отрасли и за провал в предоставлении методологии для выбора и внедрения одной из трех обобщенных стратегий низких затрат, дифференциации или масштаба.

В ответ на это в 1985 г. Портер предложил модель цепи издержек, которая была адресована к проблемам применения. (Для более детального изучения цепи издержек см. главу 9.)

Основа также может быть тавтологичной, это означает, что фирмы в привле-кательных отраслях успешны. Они успешны потому, что они находятся в при-влекательных отраслях (Black & Boal, 1994). Вопрос о том, что происходит сначала, организационный или отраслевой успех, остается проблематичным.

Другое важное ограничение данной модели отмечено самим Портером. Данная модель связана со структурными проблемами, а не с проблемами продольного анализа. Структурная проблема обращена к тому, что делает некоторые отрасли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными. Она прямо не адресована тому, почему и как некоторые фирмы первыми могут получить привилегированные позиции, и почему некоторые фирмы могут удерживать эти позиции с течением времени, а другие — нет (Black & Boal, 1994).

Другие недостатки исходят из косвенного совета, предлагаемого менеджерам для формирования стратегии. МакВилльямс и Смарт (МсWilliams & Smart (1993)) отметили, что данная модель неправильно ориентирует менеджеров обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом позволяя конкурентам «прокатиться за счет других» и получить выгоду от ресурсов другой фирмы. Такой курс действий может быть оправдан только в том случае, если организационная структура является доминирующим определяющим признаком уровня исполнения фирмы. Недавние доказательства нескольких исследователей показали, что это не так (Rumelt, 1991; Roquebert, Phillips, & Dean, 1993). Они отмечают, что в лучшем случае структура отрасли насчитывает от 8% до 15% различий в уровне исполнения. Более того, стратегии, основанные на рыночной власти, могут нанести вред фирме. Карр (Сагг (1993)) в анализе отрасли по производству деталей для машиностроения обнаружил, что фирмы, использующие стратегию, основанную на рыночной власти, в значительной степени снижали уровень своего исполнения по множественным показателям по сравнению с конкурентами, которые следовали стратегии на основании ресурсов.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Сильные стороны и преимущества:

  1. Сильные стороны и преимущества
  2. Сильные стороны и преимущества
  3. Сильные стороны и преимущества
  4. Сильные стороны и преимущества
  5. Сильные стороны и преимущества
  6. Сильные стороны и преимущества
  7. Сильные стороны и преимущества
  8. Сильные стороны и преимущества
  9. Сильные стороны и преимущества
  10. Сильные стороны и преимущества
  11. Сильные стороны и преимущества
  12. Сильные стороны и преимущества
  13. Сильные стороны и преимущества
  14. Сильные стороны и преимущества
  15. Сильные стороны и преимущества