<<
>>

Процесс применения метода

Процесс применения модели пяти сил в особенности включает в себя два основных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристик каждой силы (см.

рис. 6.1) и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Рисунок 6.2 предлагает факторы, которые могут использоваться для определения степени воздействия каждой силы. В то время как большая часть информации, требуемой на данном этапе, может быть получена из вторичных источников, следует проконсультировать первичные источники для усовершенствования объективности данного анализа.

Рис. 6.1. Обобщенный процесс применения метода

Входные барьеры

Экономии масштаба Различия в изделиях, право продажи которых принадлежит одной фирме Идентичность торговых марок

Стоимость переключения на другие товары

Потребности в капитале

Доступ к распространению

Абсолютные ценовые преимущества

Кривая собственного обучения

Разработка собственного малозатратного товара

Правительственная политика

Новые вступающие на рынок фирмы

Ожидаемое отношение

Факторы, определяющие соперничество

Отраслевой рост

Постоянные издержки/добавленная стоимость Прерывающийся излишек производственных мощностей

Товарные различия Идентичность торговых марок Стоимость переключения на другие товары Концентрация и баланс Информационная комплексность Диверсификация конкурентов Корпоративные доли Выходные барьеры Угроза вступающих на рынок новых фирм Рыночная Конкуренты отрасли і I Поставщики власть продавцов V J Покупатели ^ ^

Интенсивность

соперничества власть покупателей Угроза субститутов

Субституты

Факторы, определяющие власть поставщиков

Факторы, определяющие угрозу замены

Относительное ценовое исполнение субститутов

Стоимость переключения на другие товары

Склонность покупателя к субститутам

Дифференциация вводимых ресурсов

Стоимость переключения на другие товары поставщиков и фирм в отрасли

Присутствие заменителей вводимых товаров

Концентрация поставщиков

Важность объема для поставщиков

Стоимость относительно общих покупок в отрасли

Влияние вводимых ресурсов на стоимость или дифференциацию

Угроза вертикальной прямой интеграции относительно угрозы вертикальной обратной интеграции фирмами в отрасли

Факторы, определяющие власть покупателя

Система рычагов торгов

Концентрация покупателей против концентрации фирм Объем покупателей

Стоимость переключения на другие товары покупателей относительно стоимости переключения на другие товары фирм

Покупательская информация

Способность вертикально интегрироваться назад Товары-заменители Преодоление трудностей Чувствительность к цене Цена/общие покупки Различия в товарах Идентичность товарных марок

Воздействие на качество/ уровень исполнения Прибыли покупателей Мотивы принимающих решение Рис.

6.2. Модель Портера (Перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright 1985, 1998 by Michael E. Porter) Процедура анализа пяти конкурентных сил начинается с определения основных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей.

Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору, отражающей, проявляет ли он себя сильным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования состоит в использовании пятибалльной шкалы, на которой балл 5 отражает мощную силу, а балл 1 — слабую. Важные аналитические данные, исходные для этого процесса, — это определение логического объяснения того, каким образом действует каждая конкурентная сила и какова ее роль в общей конкурентной картине.

Второй этап включает в себя коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности вашей организации. Особенная цель состоит в определении способности вашей фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стабильности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами прольет ощутимый свет на стратегические возможности и угрозы.

Третий этап требует от аналитика фокусирования на активной стратегии посредством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. Для усовершенствования полезности данного анализа, долгосрочные отраслевые тенденции должны анализироваться для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли, и выявления их влияния на конкурентную позицию вашей фирмы. Эти тенденции, кроме всего прочего, включают в себя предложенные правительственные законодательства и регулирующие акты, социальные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономические и технологические тенденции.

После этого аналитик должен объединить анализ окружающей среды с более широким контекстом корпоративной стратегии — находя теснейшее сочетание между ресурсами и возможностями фирмы и внешней средой.

Это включает в себя три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипуляции изменяющимися силами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на изменения в одной или всех пяти силах.

Разработка стратегии с использованием модели пяти сил

Статичный анализ — крайности двух отраслей

Оценка пяти сил авиационных компаний (5 = мощные, 1 = слабые)

а. Входные барьеры — рейтинг 5

Крупная дерегуляция в 1980-х гг. сократила правовые барьеры

Противовес концентрации капитала за счет способности сдачи самолетов в лизинг и найма наземного персонала по контракту

Компенсация ограниченой возможности причалов терминала путем использования вспомогательных аэропортов

б. Рыночная власть покупателей — рейтинг 5

Гиперконкуренция сделала путешествие на самолете продуктом, ставшим результатом излишка производственных мощностей

Чувствительность покупателей к ценам не была значительно компенсирована программами лояльности

Столкновение по поводу доли рынка является отраслевой нормой

в. Рыночная власть поставщиков — рейтинг 5

Профсоюзы военных пилотов и машинистов изменили экономическую ренту, ассоциировавшуюся с прибылью производителей

г. Рост рынка — рейтинг 3

Общий рост относительно высок, но только в чувствительном к ценам классе путе-шествия

Рост в классе путешествия компенсировался более крупными самолетами и конку-рентным входом на рынок новых фирм, что в результате проявилось в качестве излишка производственных мощностей и более низкой марже

Рост рынка доходного бизнес-класса снижается вследствие воздействия информационных технологий, сокращающих потребность личного общения

д. Структура издержек — рейтинг 5

Большинство издержек являются постоянными, независимо от загрузки

Установление цен на основе переменных издержек посредством жесткого дисконти-рования для максимизации маржи от излишка производственных мощностей

е.

Выходные барьеры — рейтинг 5

Неточное законодательство о банкротстве позволяет авиационным компаниям раз-рывать профсоюзные соглашения и продолжать работу

Государственная собственность международных авиалиний создает условия для выхода или сокращения производственных мощностей вследствие конфликтных социополитических причин

Вывод: конкурентные силы мощные, прибыльность отрасли авиаперевозок низкая.

Оценка пяти сил фармацевтической отрасли промышленности (5 = мощные, 1 = слабые)

а. Входные барьеры — рейтинг 1

Большие потребности в капитале (средний лекарственный препарат требует $200 млн. на проведение научных исследований и опытных разработок, а также последующие не возмещаемые маркетинговые расходы)

Стратегии ниш — это только возможная основа конкуренции для новых входящих на рынок фирм, которые, если и будут преуспевать, часто становятся предметом агрессивных попыток поглощения

б. Рыночная власть покупателей —- рейтинг 1

Доктора, а не пациенты, обычно принимают решение о покупке, основанное на качествах товара и его эффективности, а не на основе цены

Когда покупатели принимают решение о покупке, они проявляют большую приверженность к той или иной марке, что действует против лекарственных препаратов частных неизвестных марок

Патентная защита пропагандирует и защищает инновации

в. Рыночная власть поставщиков — рейтинг 3

Многие из водимых в фармацевтическое производство ресурсов (сырья) являются предметами широкого потребления

Существует несколько субститутов в терапии лекарственными средствами, которые очень часто обходятся гораздо дешевле хирургического вмешательства

Биотехнологии и генная терапия все еще находятся в стадии развития

Многие из подающих надежды новых биотехнологических фирм уже куплены или будут куплены существующими фармацевтическими фирмами

г. Рост рынка — рейтинг 1

Продолжающиеся инновации в товарах вызывают спрос

Вырастающие ровесники «бэби-бума» усилят рост

Увеличенная продолжительность жизни людей

д.

Выходные барьеры — рейтинг 2

Большая доля невозвратимых издержек, как, например, издержки на проведение научных исследований и опытных разработок и маркетинговые издержки/издержки на распространение, увеличивают выходные барьеры

Компенсирующий эффект крупных премий, предлагаемых уже состоящим в отрасли фирмам за покупку более мелких фирм

Вывод: конкурентные силы слабые; прибыльность фармацевтической отрасли высокая. Источник: адаптировано по «Understanding Industry Structure», R. Suutari, 2000, CMA Management, 73(10), стр. 34-37.

Разработка стратегии с использованием модели пяти сил

Динамичный анализ — проект The U.S. Memories

В 1970-х гг. американская отрасль промышленности по производству полупроводников наслаждалась тем, что ей, как казалось, удалось закрепить первые достигнутые преимущества. Интервенционистская промышленная политика японского правительства имела намерения изменить это положение, желая удержать глобальное доминирование в области электроники. Вскоре японцы стали делать более крупные, по сравнению с американцами, инвестиции в технологию полупроводниковых чипов динамической памяти с произвольной выборкой (DRAM), совершенствование изделий и увеличение производственных мощностей. Результаты были потрясающими. К 1985 году японцы захватили 1 5% рынка DRAM емкостью 1 К. Более того, к 1 984 году они контролировали 40% глобального рынка DRAM емкостью 64К. В 1989 году Price Waterhouse завершила конкурентный анализ для U.S. Memories, консорциума американских производителей (IBM, ADM, Digital, Intel, LSI Logic и National Semiconductor) . Цель заключалась в вытеснении глобального доминирования японских производителей и регенерации отрасли. Доминирующие японские производители планировали представить 4 MB чипы в начале 1 990-х гг. U.S. Memories искала стратегию для превышения японцев в доле рынка к середине 1990-х гг. Для этого в 1993 году Price Waterhouse должна была разработать сценарий относительно будущей конкурентной структуры отрасли.

Подход, выбранный Price Waterhouse, проливает свет на то, каким образом следует объе-динять анализ отрасли с другими концептуальными инструментами.

Использование отраслевого анализа помогло определить текущую конкурентную позицию отрасли, а также узнать, зачем и как следует усовершенствовать это положение с целью достижения стратегических целей. Price Waterhouse была вовлечена в последовательный аналитический процесс, описанный ниже:

Этап 1 — Расследовать стратегические вопросы

Цепочка издержек анализировалась для того, чтобы понять внутреннюю модель бизнеса. Более того, анализ сценария проводился на предмет возможности конкурентного реагирования на действия японских производителей (увеличение масштаба, технологические инновации, новое поколение 64 MB чипов и т. п.).

Этап 2 — Отраслевой анализ

Вследствие необходимости отраслевой анализ был направлен на взгляд в будущее, поскольку своевременность была особенно важным вопросом. Так, отраслевой анализ фокусировал внимание на том,

какой тип DRAM следует производить

какая технология обеспечит конкурентное преимущество

какие производственные процессы поддержат самые низкие издержки

и на конкурентном анализе кривой опыта отрасли для прогнозирования будущей ценовой политики конкурентов и позиции U.S. Memories на кривой в условиях входа на рынок новых фирм.

Большая часть внутренней информации была доступна посредством преимущества членства консорциума в Ассоциации полупроводниковой промышленности. Другие источники информации для отраслевого анализа, во-первых, поступили из вторичных источников, как, например, Ассоциации аэрокосмических отраслей промышленности Америки, Общества автомобильных инженеров и Отдела по исследованию автомобильного транспорта в Университете Мичигана. Во-вторых, консультанты разработали гипотезы, основанные на вторичной информации, и проверяли их на линейных руководителях U.S. Memories. Аналитический продукт данного процесса выражался в ориентировочной границе отрасли для лимитирования масштаба анализа для управляемого и значимого определения рынка продукции.

Этап 3 — Анализ цепи издержек

Когда был определен рынок товара, ценность покупателей стала основным вопросом при исследовании соответствующей цепи издержек. Как только были установлены конкурентные параметры, были выявлены стратегические различия между японскими производителями и U.S. Memories. Внутренний анализ бенчмаркинга показал, что самое важное переменное значение процесса заключалось в коэффициенте выхода продукции (то есть, отношении качественной продукции к браку). Самая важная экономическая переменная как значимый двигатель коэффициента выхода определялась как экономия за счет масштаба. К другим важным переменным были отнесены размер кристаллической пластины, эффективность производственных операций, сложность дизайна, материалы и т. д. Внешний бенчмаркинг показал, что японская промышленность привлекала больше заемных средств, была более фокусированной, характеризовалась большим приростом и меньшими затратами, чем данная отрасль в Америке. Популярный «командный подход» также был выявлен в качестве главного конкурентного преимущества.

Анализ кривой опыта также выявил важный момент — увеличивающейся объем выпуска продукции зависел от значительных сокращений себестоимости. Фактически, цена полупроводниковых чипов памяти емкостью 1 MB ежегодно в течение 1980-х гг. снижалась на 25%-30%. Стратегическое применение данного анализа опровергло ошибочное предположение проекта U.S. Memories. В самом начале предполагалось, что японские производители имеют конвейерные линии только одного типа на своих заводах по производству полупро-водников. Это поддержало изначальную стратегию лицензировать технологии некоторых американских компаний с целью экономии затрат на разработку. Стратегическое вовлечение конкурентов, работающих с использованием множественных конвейерных линий, обнаружило ошибочность предположения о том, что лицензирование должно было бы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Этап 4 — Разработка стратегии

Анализ сценария по пяти силам использовался для рассмотрения стратегических разветвлений соответствующих изменений в отраслевой структуре, как, например,

воздействие японских FDI и производства на американскую почву

воздействие U.S. Memories, формирующей совместные предприятия

товарная инновация

исключение японскими производителями звеньев в своей цепи издержек Итоговые стратегические рекомендации для U.S. Memories таковы:

Игнорирование затрат на долгосрочные технологии посредством использования опыта I B M позволит достигнуть только конкурентного равенства вместо превосходства.

Использование только одной конвейерной линии значительно повысит производственные издержки на единицу продукции и сделает их выше, чем у японских производителей.

Конкурентное усовершенствование разработок и процесса повысит стоимостное преимущество американских производителей к 1994 году.

Слабый взнос за лицензирование технологий и отсутствие сокращений в затратах процесса предотвратят достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Усовершенствования в объеме производства будут значительно увеличены по сравнению с изначальными предположениями.

Проект U.S. Memories провалился, потому что организационная комплексность консорциума воспрепятствовала внедрению этих рекомендаций. Крах рынка полупроводниковых чипов DRAM в 1 990 году, безуспешность пересмотра лицензионных соглашений, непроизвольное игнорирование важности кривой опыта для долгосрочных затрат на технологии и особенные инновации соперников играли значительную роль. Тем не менее, использование анализа эволюционирующей отрасли было основным в правильном выявлении стратегических точек приложения развития отрасли и соответствующей стратегии.

Источник: адаптировано по «U.S. Memories: The Secrets of Successful Competitive Analysis», S.J. Berman, 1991, Planning Review, 19(6), стр. 28-35.

Эти стратегии формулируются в условиях всеобъемлющей основы устойчивого конкурентного преимущества, доставляемого посредством анализа цепи издержек. Это выбор дифференцированной, малозатратной или масштабной стратегии, которая удовлетворяет трем критериям устойчивого конкурентного преимущества для стратегии, основанной на ресурсах: неподражаемость, спрос и ограниченность.

Структура отрасли фундаментально влияет на стратегический выбор. Важное направление для изначального отбора и последующего управления стратегией по этим критериям исходит из анализа отраслевого развития. Каждая конкурентная сила должна постоянно проверяться на воздействие на текущую стратегию и возможности, которые представляются по существующему стабильному конкурентному преимуществу.

В итоге, не все отрасли промышленности схожи. Следовательно, для компаний с портфелем продуктов по многочисленным отраслям, эта модель должна повторяться для каждой отдельной обслуживаемой отрасли.

Резюме FAROUT II 1 2 3 4 5 F J А ¦ R ¦ О Н ... iV; '¦¦¦¦¦'¦ ’ ¦ : : и А * < * ! ЦІ j-J ; ¦: Т Ориентирование на будущее. От настоящего до срока средней продолжительности. Необходимо проводить регулярную проверку, поскольку силы, воздействующие на отрасль, меняются.

Точность. Средняя степень. Точность будет зависеть от используемых источников информации. Перекрестная проверка экспертов отрасли увеличит точность анализа.

Ресурсная эффективность. От средней до высокой степени. Большая часть требуемой информации должна быть уже доступной фирме. Стоимость анализа будет зависеть от числа и должностей работающих аналитиков.

Объективность. Средняя степень. Зависит от используемой информации, поскольку субъективные данные снижают объективность. Особое внимание уделяется количественному анализу.

Полезность. От средней до высокой степени. Предоставляет общую картину отрасли, подчеркивая основные конкурентные факторы и элементы, требующие тесного мониторинга стратегий на успешное применение.

Своевременность. Средней степени. Для проведения тщательного анализа пяти сил требуется время, в особенности в тех случаях, когда обращаются к первичным источникам.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ жизненного цикла продукции • Анализ конкурентов

Анализ кривой опыта • Анализ окружающей среды

Анализ развития отрасли • Анализ стратегических групп

Анализ стоимостных цепочек • SWOT-анализ

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода