<<
>>

Процесс применения метода

Несмотря на качества планирования сценария, похожие на историю, оно проходит систематические и опознаваемые этапы. Данный процесс является высоко интерактивным, напряженным и творческим.

Он начинается с изолирования решения, которое следует принять, жесткого опровержения ментальных схем, которые обостряют восприятия человека, и поиска и сбора информации, часто из необщепринятых источников. В то время как нет единственно верного способа проведения анализа сценария, из коллективного опыта было разработано несколько практических рекомендаций. Процесс, который мы здесь описываем для разработки сценариев, пропагандируется Шумакером (1995).

Определить масштаб анализа. Установите временные рамки и масштаб анализа по товарам, рынкам, группам потребителей, технологиям или географическим областям. Временные рамки зависят от нескольких факторов, включая жизненные циклы продукции, политические выборы, перспективы планирования конкурентов, уровень технологического изменения, экономические циклы и т. д. После установления соответствующих временных рамок необходимо уточнить, какие сведения будут наиболее ценными для вашей организации именно в это время.

Выявить крупнейших посредников. Какие стороны будут заинтересованы в рассмотрении разногласий на тему важности в будущем? Кто попадет под воз-действие этих сторон и кто будет воздействовать на них самих? Выявите текущие роли посредников, их интересы и позиции власти, а затем оцените, как они изменяются с течением времени.

Выявить основные тенденции. Какие отраслевые тенденции и тенденции STEEP скорее всего будут влиять на разногласия, выявленные вами на первом

этапе? Кратко объясните каждую тенденцию, включая как (позитивно, негативно, нейтрально) и почему они оказывают воздействие на вашу организацию. Те тенденции, по которым есть разногласия по поводу их вероятного продолжения, рассматриваются на следующем этапе.

Выявить неопределенности.

Какие результаты и какие события не определены или будут значительно воздействовать на разногласия, которыми вы обеспокоены? По каждой неопределенности необходимо выявить возможные исходы (то есть, принятое или отклоненное законодательство, разработанная или не разработанная технология). Также попытайтесь определить, существуют ли взаимосвязи между этими неопределенностями, и выведите те комбинации, которые являются нежелательными (например, стабильно увеличивающийся государственный и частный долг и дефицит со стабильно снижающимися процентными ставками).

Установить темы изначального сценария. Можно применить несколько подходов, включая а) отбор первых двух неопределенностей и их оценку; б) объединение по группам различных рядов возможных исходов по небольшой против большой продолжительности, степени подготовленности, беспорядка и т. п.; или в) выявление экстремальных полей, располагая все положительные элементы в одном сценарии, а все негативные — в другом.

Проверить на последовательность и благоприятность. Оцените следующее: а) укладываются ли тенденции в выбранные временные рамки? Если нет, переместите те тенденции, которые выходят за рамки выбранного временного периода, б) Содержат ли сценарии исходы неопределенностей, которые на самом деле вместе сочетаются? Если нет, устраните тот сценарий, в) Поставлены ли главные поставщики в такие положения, которые им не нравятся и которые они могут поменять? Если так, ваш сценарий эволюционирует в другой.

Разработать обучающие сценарии. Некоторые общие темы должны вылиться из предыдущих этапов. Ваша цель заключается в том, чтобы выявить темы, которые стратегически относительны, и затем организовать возможные тенденции и исходы по этим темам. Несмотря на то, что тенденции появляются в каждом сценарии, им следует в различных сценариях придавать соответственно больше или меньше весомости или значения.

Определить потребности исследования. Вам может потребоваться более подробно рассмотреть «слепые» зоны и уточнить свое понимание неопределенно-стей и тенденций.

Например, предположим, действительно ли вы понимаете, как вероятнее всего поведут себя поставщики в конкретном сценарии.

Разработать количественные модели. Перепроверьте внутренние последовательности сценариев и оцените, необходимо ли формализировать определенные взаимосвязи с помощью количественной модели. Данные модели могут помочь количественно оценить последствия различных сценариев и предостеречь менеджеров от следования неблагоприятным сценариям.

Дойти до сценариев решений. Итерационно подойдите к сценариям, которые вы будете использовать для проверки своих стратегий и выработки новых идей. Спросите себя, действительно ли сценарии обращены к реальным разногласиям в вашей компании, и пробудят ли они изобретательность и признание принимающих решения специалистов вашей организации.

Эти мероприятия следует объединить в три или четыре тщательно построенных сюжета сценария. Если сценарии должны работать как обучающие инструменты, то уроки, которые они преподносят, должны основываться на особенно важных факторах успеха решения. Только некоторые сценарии могут быть полно разработаны и запомнены, и каждый из них должен представлять благоприятное альтернативное будущее, не лучший или худший вариант, а наиболее желаемый. После того, как сценарии сформулированы в повествование, команда определяет их значения и ведущие индикаторы, которые необходимо изучить на данной основе.

Когда решено о числе «сюжетов» сценария, стратегическое намерение фирмы должно быть активно установлено. Это означает, что анализ сценария заканчивается и начинается процесс принятия стратегического решения. Кортни и др. (1997) полагают, что, в основном, при рассмотрении будущей неопределенности для фирмы открыты три пути:

Повлиять на будущее. Наиболее жесткий вариант для фирмы — планировать меры, определяя конкурентные параметры будущих сценариев, оспаривая будущие тенденции, такие как технологические разрывы или разрушение барьеров мобильности

Приспособиться к будущему.

В основном, это бенчмаркинговый подход, который ставит фирму в положение операционного превосходства, созданного для того, чтобы нажиться на тенденциях по мере их развития.

Стратегические варианты. Это более консервативная, активная стратегия, которая вкладывает минимально необходимые средства для приобретения стратегических вариантов, но избегает излишней уязвимости.

Эти три стратегических положения обеспечивают различные степени риска и, следовательно, различные степени потенциального вознаграждения, полученного от материализации сценария. Анализ сценария предлагает основу, на которой следует управлять неопределенностью в той степени, которая позволяет аналитику осуществить выбор этих различных стратегических намерений.

Сценарии являются мощными инструментами планирования, потому что будущее непредсказуемо. В отличие от традиционного прогнозирования или маркетингового исследования, сценарии представляют собой альтернативные образы вместо экстраполяции текущих тенденций от настоящего. Сценарии также заключают в себе качественные перспективы и потенциал для изменения разрывов, что не предполагают эконометрические модели и другие количественные модели стабильности. Следовательно, создание сценариев требует от менеджеров поставить под сомнение самые широкие предположения о пути, по которому движется мир, чтобы они могли принять решения, которые могли бы быть пропущены или опровергнуты. В рамках организации сценарии предоставляют общую энциклопедию и эффективную базу для рассмотрения усложненных условий и вариантов.

Хорошие сценарии благоприятны, удивительны и имеют силу для того, чтобы разрушить старые стереотипы. Использование сценариев предсказывает будущее, и посредством распознавания предупредительных знаков можно избежать сюрпризов, адаптироваться и действовать эффективно. Решения, которые были протестированы по ряду вариантов возможного будущего, имеют большую вероятность выстоять под испытанием времени и обеспечить здравые и стойкие планы действия.

Бесспорно, конечным результатом планирования сценария является не более точная картина завтрашнего дня, а более удачные решения сегодня.

Планирование сценария в глобальной оборонной промышленности после холодной войны

Бизнес-среда, окружающая глобальную оборонную промышленность в начале 1990-х гг., была особенно динамичной, включающей в себя много глубоких изменений. Наиболее за-метными были периоды окончания холодной войны между СССР и Западом и увеличивающегося значения экономических систем Тихоокеанских стран. Вплоть до начала 1990-х гг. расходы глобальной оборонной промышленности стремительно увеличивались. Когда советская угроза в значительной степени была снижена, общий рынок глобальной обороны должен был либо прекратить рост, либо действительно начать сокращаться. Усиливая воздействие холодной войны, недавно индустриализированные азиатские страны начали входить на глобальный рынок оборонной промышленности, увеличивая объем глобальной обо-роны.

Эти тенденции окружающей среды предоставили руководству американских оборонных фирм очень много неопределенности. Следует ли им расширяться посредством иностранных оборонных продаж? Должны ли они диверсифицировать в отрасли промышленности, не связанные с обороной? Продлиться ли временный мир холодной войны? Заменит ли региональный конфликт потерянный рыночный спрос, сформировавшийся в традиционном биполярном конфликте? Увеличит ли усилившийся терроризм потребности всех наций в обороне? Чтобы обосновать все эти неопределенности, многие оборонные фирмы активно вовлекались в анализ сценария. Одна фирма, которая будет не названа, использовала помощь компании Futures Group для разработки анализа сценария.

Главный вопрос анализа сценария состоял в том, будет ли правительство Соединенных Штатов оставаться главным клиентом за планируемый период 1 995-2005 гг. Эти временные рамки были выбраны потому, что средний цикл научных исследований и опытных разработок в оборонной промышленности составляет от 10 до 15 лет.

Оборонная фирма хотела убе-диться в том, что анализ сценария шел впереди ее текущего жизненного цикла продукции.

Первым этапом анализа было выявление основных движущих сил, которые оказывали бы воздействие на безопасность Соединенных Штатов, и требований, предъявляемых к обороне. Длинный список сократили до четырех основных сил: 1) дипломатическое, экономическое и военное вовлечение Соединенных Штатов в мировые дела; 2) характер сбалансированной военной мощи; 3) жизнеспособность экономики США и 4) уровень глобальной нестабильности.

С точки зрения этих основных сил, было создано «пространство сценария», которое объединяло их в тринадцать благоприятных альтернативных «миров». Хотя были возможными шестнадцать (с использованием матрицы размером 4 х 4), три были тут же отклонены, потому что были нелогичными или неблагоприятными.

Главное разногласие, возникшее в оборонной фирме, заключалось в том, что каждый из этих сценариев, в случае материализации, оказывал бы воздействие на конкурентные параметры отрасли. Анализ сценария мог помочь ответить на этот вопрос посредством подготовки детальных прогнозов по каждому сценарию. Эти детальные анализы были обращены к таким разногласиям, как будущие тенденции в различных расходах государственной обороны, рост спроса на вооружения и т. п. Из тринадцати оставшихся возможных миров для данного типа анализа были отобраны шесть наиболее вероятных сценариев. Ниже представлено краткое описание каждого сценария. Практически, каждый сценарий должен быть тщательно описан.

Пространство сценария для будущего глобального оборонного рынка в 2005-2010 гг. Название Благо-

прият

ный Уровень

глобального

вовлечения

США Сбалансированная военная мощь Экономиче-ская жизне-способность США Уровень

глобальной

нестабиль-

ности Высо-

кий Низ

кий Сфоку

сирован

ная Рассе

янная Здоро-

вая Сла-

бая Высо-

кий Низ-

кий 1 Рынок, движимый США Y • • • • 2 Y • • • • 3 Опасная бедность Y • • • • 4 Y • • • • 5 Региональные рынки Y • • • • 6 Мир и процветание Y • • • • 7 Спутанные

приоритеты Y • • • • 8 N • • • • 9 Y • • • • 10 N • • • • 11 N • • • • 12 N • • • • 13 Y • • • • 14 Мечта

изоляциониста Y • • • • 15 Y • • • • 16 Y • • • • Благоприятный = благоприятен ли мир в том отношении, что движущие комбинации имеют внутренне последовательный и логический смысл?

Уровень глобального вовлечения США включает в себя военное, экономическое и дипломатическое вовлечение.

Сбалансированная военная мощь уточняет: «направлена ли военная мощь в мире на противодействие «Американскому преобладанию» или более общо направлена на различные местные и региональные угрозы?»

Сценарий 1: рынок, движимый США

США остаются крупнейшим в мире покупателем вооружений.

Высоко конкурентоспособные торговые блоки в Европе, Азии и Северной Америке, которые должны соперничать с напряженностью и нестабильностью в развивающихся странах, поскольку они конкурируют за энергию и ресурсы.

Подъем сильно развивающихся стран, которые контролируют внутренние военные отрасли.

Региональные конфликты в развивающимся мире и западная интервенция подтверждают продолженные расходы на оборонную промышленность.

Сценарий 2: опасная бедность

Большая глобальная нестабильность с большим антагонизмом по отношению к США.

Огромные экономические проблемы предотвращают более значительные военные расходы (нестабильность в Восточной Европе, отсутствие единства в ЕС, торговые диспуты Соединенные Штаты — Япония, дефицит в США, провал торговых переговоров ГАТТ) .

Глобальная рецессия обостряет политическую борьбу в развивающемся мире и на Среднем Востоке.

Сценарий 3: региональные рынки

Большая глобальная нестабильность, соединенная с американским ретраншементом создает региональные оборонные рынки.

Западные страны концентрируются на экономическом восстановлении и только выборочно вовлекаются в военном отношении в региональный конфликт для поддержания националистической экспансии.

Сценарий 4: мир и процветание

Экономическая политика заменяет оборону как главный инструмент национальной политики США.

Глобальные экономические системы процветают посредством свободной торговли.

Глобальная оборонная промышленность находится в застое.

Сценарий 5: спутанные приоритеты

Сочетание глобальной экономической рецессии и небольшого направления оборонной политики.

Сокращение расходов на оборонную промышленность США.

Региональные оборонные рынки занимают выдающееся положение.

Сценарий 6: мечта изоляциониста

Полный отход Соединенных Штатов от агрессивного военного вовлечения.

Сильная экономика, малая нестабильность и пацифистский политический климат.

Некоторые оборонные отрасли должны будут интернационально переместиться, чтобы выжить.

Следующий этап, который провела Futures Group, заключался в нанесении на график оборонных затрат Соединенных Штатов по каждому из шести сценариев.

Рисунок отображает очень разные стратегические применения, которые обеспечивает каждый сценарий для долгосрочного стратегического планирования оборонной фирмы. Следующий этап включал в себя определение того, какие стратегии требуются для успешного проведения каждого сценария. Анализ сценария предоставил руководству инструменты, необходимые для вовлечения в стратегические переговоры относительно будущего. Шесть сценариев, разработанных компанией Futures Group, обеспечили основу для проверки достоверности будущей стратегии, разработки стратегических вариантов и оценки требуемых ресурсов и потенциальных возможностей, необходимых для убеждения в стратегическом успехе и конкурентном преимуществе в радикально измененном будущем.

Источник: адаптировано по «Alternative Scenarios for the Defense Industry After 1995», by M. A. Boroush andC. W. Thomas, 1 992. Planning review, 20(3) стр. 24-29.

Резюме FAROUT 1 * 2 3 4 5 F

А

R

О

и

Т

»; vf}pii-frp Ориентирование на будущее. Высокой степени. Сценарии специально разра-батываются для установления временных границ, в которых проходит плани-рование гораздо дальше в будущее, чем это обеспечивает большинство других методов.

Точность. От средней до высокой степени. Большинство методов планирования и анализа сценария предполагают проведение нескольких проверок на последовательность и благоприятность, что помогает получить более четкие результаты. Тем не менее, предположения о вводимых ресурсах могут проскользнуть через эти экраны. Более того, точность данных предположений может меняться с течением времени.

Ресурсная эффективность. От низкой до средней степени. Разработка сценария обычно может быть проведена с помощью небольшого количества специалистов, которые должны поддерживаться умеренной степенью фактов исследований. Сам по себе анализ сценария требует больше времени, поскольку обычно проводится большими группами принимающих решения специалистов, работающих совместно. Процесс может быть ускорен посредством использования одной из многих доступных систем поддержки группового решения (GDSS). Однако такие системы могут быть дорогими. Анализ сценария, характеризующийся детальностью высокой степени, будет более дорогостоящим. Так, выбор метода значительно повлияет на общую ресурсную эффективность.

Объективность. Средней степени. Во многом зависит от способности команды менеджеров приходить к общему мнению по поводу будущего и наиболее подходящих для этого стратегий. В дополнение к этому, особое внимание, уделяемое качественной интерпретации тенденций и разногласий, придает анализу значительную субъективность.

Полезность. От средней до высокой степени. Может быть очень полезным, где существуют условия, которые сократили относительность прошлого стратегического мышления. Полезность сокращается в тех отраслях или организациях, которые не испытывают большой сложности, неопределенности или темпа изменений.

Своевременность. От низкой до средней степени. Разработка ясных сценариев и объединение менеджеров для их анализа может требовать много времени.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ «слепых» зон • Анализ S-кривых

Анализ государственных разногласий • Анализ посредников

Отраслевой анализ • STEEP-анализ

Анализ функциональных • SWOT-анализ

возможностей и ресурсов

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода