<<
>>

Процесс применения метода

Процесс применения анализа «слепых» зон в значительной степени отличается от других инструментов и методов управления. Анализ «слепых» зон не применяется в систематической процедуре.

Наоборот, это скорее философский подход, охватывающий все области конкурентного анализа и принятия стратегического решения. Вкратце, анализ «слепых» зон должен распространяться на все другие инструменты и методы управления, которые применяет фирма в поисках стратегии. Даже несмотря на то, что обширность анализа «слепых» зон не поддается тщательной процедуре внедрения, всеобъемлющую основу для его внедрения представляют несколько главных принципов. Процесс, который здесь нами описывается для разработки анализа «слепых» зон, — это один их процессов, пропагандируемых Джиладом (1994).

По определению, «слепые» зоны трудно раскрыть. Многие фирмы страдают от «слепых» зон, даже не догадываясь об их существовании. Таким образом, первый шаг во введении анализа «слепых» зон состоит в выявлении возможных источников «слепых» зон внутри фирмы. Для облегчения процесса диагностики того, насколько фирма подвержена «слепым» зонам, и могут ли они оказывать воздействие на конкурентный анализ, внутреннюю проверку и принятие стратегических решений, существуют три полезных теста:

Внутренний тест. Этот тест относится к тому, насколько фирма осведомлена о всех аспектах своей конкурентной среды и своих внутренних возможностях. Это может звучать как обобщенный стандарт, но в контексте анализа «слепых» зон это очень точный тест. Он включает в себя знания о том, где и как конкурирующие фирмы соперничают, об отраслевых границах, тактических подробностях, стратегических обзорах и т. п. Программа активной конкурентной информации и инициативы бенчмаркинга — два показателя того, что фирма обладает внутренними знаниями о себе самой, своих рынках и своих конкурентах. Фирмы часто проваливают внутренний тест, поскольку длительные периоды успеха окунут фирму в состояние удовлетворенности тем, что она знает все.

Очень просто, это невозможно, особенно принимая во внимание быстро протекающие изменения и структурную неопределенность, существующую сегодня на многих глобальных рынках.

Реакционный тест. Этот тест определяет, точно ли фирма представляет себе реакцию конкурентов на планируемые стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. Часто компании ошибочно полагают, что исследование рынка — это заменитель конкурентной информации. Однако они сильно различаются.

Немой, слепой и глухой тест. В особенности, этот тест определяет, способна ли фирма к конкурентному анализу. То есть, является ли фирма гениальной обучающейся организацией?

Каждый из этих тестов кажется упрощенным и риторическим. Многие ме-неджеры будут испытывать гордость, оценивая свои фирмы по каждому тесту. Однако явная упрощенность каждого теста отражает внутреннюю природу «слепых» зон. Отвечая на внутренний тест, например, фирма может посчитать себя защищенной от конкурентных «слепых» зон, даже если неизвестный конкурент планирует вторжение из совершенно другой отрасли. В контексте анализа «слепых» зон, игнорирование — это не счастье: оно опасно. Часто «слепые» зоны не становятся очевидными до тех пор, пока не наступило разрушение. Тем не менее, цель анализа «слепых» зон заключается в выявлении их на ранней стадии и устранении, прежде чем они проявят себя в лице негативного воздействия на конкурентную позицию фирмы. Для усиления значения этой опасности следует привести следующее анекдотичное доказательство. Существует факт, что мало, очень мало фирм остаются в бизнесе дольше 30 лет. Неблагоприятная действительность такова, что для большинства фирм «слепые» зоны нанесут вред и непременно погубят фирму, если не будут выявлены и искоренены.

Затем проводится состоящий из четырех этапов процесс практического применения теста на склонность к «слепым» зонам:

Этап1: установить сильную поддержку инициативы анализа «слепых» зон со стороны высшего руководства и символически довести это соглашение всем принимающим решения специалистам в фирме.

Этап 2: назначить «ответственного за устраивание переполоха», который будет действовать как стратегический испытатель внутри фирмы.

Часто этот человек нанимается со стороны и является тем, кто олицетворяет нетрадиционные побочные процессы мышления. В ином случае, эту «должность» можно поделить между одним внутренним работником и одним пришедшим в фирму.

Этап 3: обеспечить неограниченный доступ к стратегическому испытателю для исследования потенциального заражения «слепых» зон в фирме. Ему назначается важная роль узнать о каждом аспекте фирмы, и, как минимум, он должен быть представлен как наблюдатель на всех стратегических собраниях. В дополнение к этому, стратегический испытатель должен быть свидетелем всех главных моментов стратегического анализа фирмы.

Этап 4: стимулировать стратегического испытателя выполнить все три теста на предрасположенность к «слепым» зонам на процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и, в итоге, принятия стратегического решения.

После выполнения этапа 4, стратегический испытатель сделает отчет о своих обнаружениях группе старшего руководства. Если окажется, что фирма подвержена «слепым» зонам, следующий этап анализа «слепых» зон потребует определенной попытки их выявления и искоренения. Это может быть выявлено посредством следующего процесса, состоящего из четырех уровней:

Уровень 1. Выбрать определенное стратегическое решение, которое необходимо изучить. Например, процессы разработки нового товара фирмы или принятия решения по поводу вторжения на рынок являются хорошими стартовыми пунктами.

Уровень 2. Определить аналитические параметры и информационные потребности, относящиеся к данному решению. Этот анализ часто гарантируется проведением интервью с экспертами разных функций, как внутренних экспертов фирмы, так и внешних.

Уровень 3. Выявить главных специалистов, принимающих выбранное решение и приводящих его в исполнение.

Уровень 4. Попросить каждого специалиста, принимающего решения, ранжировать каждый аналитический параметр или ключевой фактор, участвующий в стратегическом решении, на основе значимости и доступности.

Рейтинги затем усредняются для изоляции только тех областей, где конкурентная информация считается очень значимой, но только минимально доступной. Затем объединить ответы на схеме, аналогичной представленной в табл. 10.1.

Эта матрица ответов значимость/доступность отразит серьезные противоречия между доступной конкурентной информацией (то есть, внутренняя проверка, конкурентный анализ) и тем, что требуется для принятия эффективного стратегического решения. Это те противоречия, в которых кроются «слепые» зоны.

На основании табл. 10.1, наиболее эффективный способ — сконцентрироваться на тех предметах конкурентной информации, которые испытывают самые

Таблица 10.1. Матрица значимости/доступности конкурентной информации Участник 1 Участник 2 Участник 3 Предмет информации 1 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Предмет информации 2 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Предмет информации 2 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Источник: "identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence", by B. Gilad, G. Gordon, and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), pp. 107-1 13; Business Blindspots, by B. Gilad, 1994, Danvers, MA: Probus Publishing Company.

значительные противоречия. Достичь лучшего понимания можно с помощью разделения участников в интервью значимости/доступности по функциональным областям. Аналогично, нужно разделить каждый предмет конкурентной информации по типу. Затем построить матрицу, сравнивающую функциональную область с типом информации, как, например, показано в табл. 10.2. Она обобщит области конкурентной информации, оцененные как значимые пользователями, которым действительно поставляется эта информация, и подчеркнет те области, которые не могут выполнить это особенно важное задание. Таблица 10.2 также позволит фирме оценить, насколько эффективно фирма разделяет конкурентную информацию по функциональным областям.

Эта информация обеспечит возможность увеличения способности фирмы к обучению, изолируя те области, где межфункциональное разделение конкурентной информации слабое.

Таблица 10.2. Доступность конкурентной информации каждого типа по функциональным областям Тип информации Функция члена команды Маркетинг Технологии Конкурентная

стратегия Общая (N = 14) Общий менеджмент 63% 76% 91% 73% Маркетинг 48% 43% 42% 45% Техническая 47% 54% 45% 49% Общая (/1 = 11) 51% 57% 58% • Примечание: N = число предметов, оцененных важными или крайне важными, и = число респондентов, классифицированных по функции

Источник: "identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence", by B. Gilad, G. Gordon, and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), pp. 1 07-113, Business Blindspots, by B. Gilad, 1994, Danvers, MA: Probus Publishing Company.

Стратегическая ценность процесса анализа «слепых» зон — это выявление «слепых» зон в стратегическом процессе и процессе сбора конкурентной информации фирмы. Следуя этим важнейшим измерениям конкурентной информации и ее воздействия на искоренение «слепых» зон из процесса принятия стратегического решения фирмы, можно выявить специфичную конкурентную информацию, требуемую для различных стратегических решений; лиц в функциональных областях, которые будут использовать эту конкурентную информацию, и возможности для увеличения доли конкурентной информации для усиления способности фирмы к обучению.

На данном этапе анализа «слепых» зон у фирмы появится хорошая идея о том, соответствуют ли ее инфраструктура конкурентной информации, и стратегии, имеющиеся на настоящий момент, укреплению конкурентоспособности. Если оказывается, что не соответствуют, следующий этап включает в себя детальный пересмотр как способности по получению конкурентной информации, так и линий разработки организационной стратегии. Аналитику доступны многие ресурсы в отношении общей разработки твердой программы конкурентной информации. Результаты предыдущего анализа укажут направление для инди-видуализации функции конкурентной информации для особенных требований фирмы.

Даже если функция конкурентной информации фирмы считается соответствующей нормам, в процессах принятия индивидуальных решений все равно будет существовать несколько «слепых» зон.

Это означает, что даже несмотря на то, что принимающий решение специалист снабжен необходимой конкурентной информацией по важным стратегическим параметрам, мыслительный процесс перевода этого анализа в действие может быть ошибочным. В этом отношении, знание различных источников «слепых» зон может использоваться для распро-странения философии стратегического вызова в фирме.

Детально такая ситуация показана посредством регулирования информации о психологических аспектах излишней самоуверенности с целью выведения «слепой» зоны определенного типа. Руссо и Шумакер (1992) выявляют пять методов для решения проблемы «слепой» зоны излишней самоуверенности:

Ускоренная обратная связь. Идеально подходя молодым менеджерам, этот способ предупреждает будущих специалистов по принятию решений об их знаниях о фирме и их областях ответственности. Моментальная обратная связь обеспечивается для того, чтобы они поняли, насколько ограниченны их знания на самом деле, и, в процессе этого, для уменьшения любых шансов на излишнюю самоуверенность.

Контр-аргументирование. Опровержение предпосылок, лежащих в основе настоящих и будущих стратегий, выявит как явные, так и подразумеваемые предположения.

Шаги к беде. Это ошибочные древовидные диаграммы, пытающиеся перечислить все потенциальные пути к стратегическому провалу. Просьба менед-жеров дополнить эту диаграмму обострит их чувствительность к тому, насколько фирма подвержена стратегическому краху. Шаги к будущему. Вместо перечисления отдельных шагов к будущему анализ сценария предпринимает попытки к анализу того, каким образом эти от-дельные шаги можно было бы связать в будущем.

Только внимательность. Знание о частоте появления «слепых» зон в виде излишней самоуверенности часто побуждает менеджеров находить свои собственные механизмы внутреннего контроля и решения проблем.

Анализ «слепых» зон может рассматриваться составленным из трех направляющих философских подходов. Во-первых, фирма должна стратегически изучить себя посредством внутренней проверки эффективности конкурентной информации и функций своей стратегии. Обычно обнаруживаются недостатки, и следующий принцип состоит в определении того, в каких областях и насколько недостаточная инфраструктура конкурентной информации и стратегии может быть усовершенствована. В-третьих, менеджеры фирмы должны быть осведомлены о психологических искажениях, из-за которых они могут неумышленно просеивать внутреннюю проверку, конкурентный анализ и принятие стратеги-ческих решений. Эти три принципа совместно усиливают и делают все ради подтверждения того, что принимающие решение специалисты обладают нужной информацией и анализом в нужное время, и что нужные люди используют его для принятия правильных решений. Это проще сказать, чем сделать, но гораздо проще это сделать с анализом «слепых» зон, чем без него.

«Слепые» зоны: история о двух торговцах SEARS

Корпоративный миф

С 1971 года до 1990 года компания Sears, Roebuck & Со. шла в ногу с радикальным изменением рынка розничной торговли. Как показывает нижеследующая таблица, руководство Sears столкнулось с несколькими «слепыми» зонами, относящимися к неопровержимым предположениям и непоколебимым корпоративным мифам.

Опровержение конкурентов Учредительная стратегия, основанная на внутренней документации, политики высоких цен и периодических продаж.

Статус-кво, предоставляющий полный ассортимент товаров независимо от условий конкуренции или прибыльности от единицы продукции.

Традиционная стратегия полагания на формат каталогов одного дизайна и просроченная система оформления заказов, основавшие компанию.

Вторжение на рынок фирм, торгующих по сниженным ценам, как, например, Wal-Mart, Kmart и Target, на основе политики низких цен каждый день, интернациональной документации и эффективного управления цепочкой предложения.

Вторжение на рынок фирм, занимающих ниши, как, например, Home Depot, которые концентрируются на узком ассортименте изделий и низких ценах, на основе объема и специализации.

Вторжение на рынок смекалистых специальных каталогов, как, например, L.L. Bean и Land’s End, на основе услуги 365/24/7 с помощью номеров бесплатных телефонных разговоров. Сила корпоративных мифов, таящихся в организационной культуре Sears, предупредила менеджеров от реагирования на эти конкурентные вызовы. Фактически, «слепые» зоны в особенности повлияли на то, чтобы руководство даже приняло эти вызовы со стороны конкурентов за прямую угрозу их пользующейся привилегиями компании. Исполнительные директоры Sears, преуспевавшие в течение долгого времени, стали изолированными от реальности и работали на конкурентных предположениях, которым было уже свыше ста лет! Аналогично, Sears обеспечивала продвижение своих менеджеров. Неудивительно, что стратегические оппоненты или «устраивающие переполох» заглушались давящей массой корпоративных подхалимов. Понятно, что некоторые из них, вероятно, ушли для получения высокооплачиваемых должностей в Wal-Mart, Home Depot или L.L. Bean.

Потери, вызванные «слепыми» зонами, повлиявшими на то, что руководство Sears подписалось под особой значимостью проведения анализа, таковы:

В 1971-1990 гг. доля рынка уменьшилась на 15%.

В 1984-1989 гг. ежегодные прибыли снизились на 7.7%.

В 1991 г. Sears потеряла $1.3 млрд. от деятельности.

Необходимо было поменять директоров-распорядителей.

Sears была вынуждена ликвидировать свою страховую компанию и компанию, ведущую операции с недвижимостью, крупнейшую в Америке.

WAL-MART

Стратегия Wal-Mart

История успеха компании Wal-Mart является зеркальным отражением провала компании Sears. Вместо того, чтобы быть «ослепленной» разработками конкурентов, основатель Wal-Mart Сэм Уолтон использовал информацию о «слепых» зонах конкурентов в качестве конкурентного оружия. Нижеследующая таблица обобщает стратегию, так эффективно используемую Wal-Mart против своих соперников:

«Слепые» зоны конкурентов Традиционные розничные торговцы, как, например, Kmart и Sears, размещались в крупных городах на основе привлечения больших масс.

Крупные розничные торговцы начинали вкладывать средства в диверсификацию.

Открытые магазины были относительно забыты и потеряли свою славу.

Система распространения в Sears была одним из слабых звеньев в ее стоимостной цепочке, что отразилось на дефицитах и большой продолжительности запаздывания заказов.

«Слепые» зоны заставили руководство существующих магазинов розничной торговли сильно колебаться, понимая, что сотрудники магазинов были деморализованы вследствие низких зарплат, незначительной подготовки и

Wal-Mart изначально разместилась в небольших городах со средней численностью населения 15 ООО на основе того факта, что гораздо проще развиваться посредством устранения семейных магазинов в малых городах, чем пытаться украсть долю рынка у крупных розничных торговцев.

Wal-Mart вносила значительные инвестиции в свои магазины, делая их гораздо более привлекательными, чем магазины крупных розничных торговцев.

Компания использовала доходы от размещения в небольших городах для финансирования проникновения в более крупные города.

Wal-Mart вносила большие инвестиции в распространение и логистику, делая эти направления главной компетенцией фирмы и стабильным источником конкурентного преимущества.

Wal-Mart символично «продвигает по службе» клерков и «помощников», инициировала принятие планов участия в прибылях и делала значительные инвестиции в подготовку работников. Спустя годы между руководством и линейными работниками были возведены Китайские стены из камня традиции и гранита изжившей себя философии управления.

Wal-Mart относилась ко всем работникам как к партнерам, что символично передавалось многими и частыми визитами директо- pa-распорядителя. Источник: адаптировано по Gilad, Benjamin, Business Blindspots, by В. Gilad, 1994. Danvers, MA: Probus Publishing Company; «Reversing the Downward Spiral: Lessons from W.T. Grant and Sears Roebuck», by W. Weitzel and E. Johnson, 1991, Academy ofManagementExecutive, 5(3), стр. 7-22.

Анализ «слепых» зон в действии — пример процесса

Крупная фармацевтическая фирма рассматривала вопрос о разработке нового диетического лекарственного продукта в виде питательной добавки. Она провела анализ «слепых» зон для определения, почему от этого проекта необходимо отказаться вскоре после завершение первоначального производственного периода.

Для проведения анализа было выбрано 15 параметров конкурентной информации, влияющих на решение о разработке нового продукта. Эти предметы конкурентной информации были разделены на две основные функциональные области:

Маркетинг

Техническая Выявить конкурентов

Размер рынка в данный момент

Размер рынка в будущем

Цены конкурентов

Входящие на рынок

Условия предложения/производственных мощностей близких заменителей Опыт конкурентов со своими существующими товарами

Отношения конкурентов со своими материнскими компаниями (если подходит)

Отношения конкурентов с клиентами фирмы Покупательское восприятие товара и его близких заменителей

Стоимость производства и распространения близких заменителей и конкурирующих товаров Доступность сырьевых ресурсов Усилия конкурентов в научных исследованиях и опытных разработках этой товарной категории

Сколько будет стоить конкурентам добавить аналогичную ценность Уровень технологии

Без классификации При разработке этого списка предметы, содержавшие информацию, рассматривались как важные параметры конкурентной информации, влияющие на решение о разработке нового продукта. Затем назначались главные специалисты, принимавшие решение. Это были специалисты по общему менеджменту, менеджеры по маркетингу и технические руководители. Была составлена нижеприведенная таблица, сравнивающая рейтинги функциональных специалистов, принимающих решения, по доступности важной конкурентной информации каждого типа. Балл доступности типа информации Функциональная область Маркетинг (%) Технологии (%) Общая (N= 14)(%) Общий менеджмент 71 25 54 Маркетинг 75 42 60 Техническая 78 50 65 Общая (п = 10) 75 40 Примечание: N= число предметов, оцененных важными или крайне важными, п = число респондентов, классифицированных по функциям. В результате этой процедуры в противоречиях между предположениями принимающих решения лиц, поддержкой конкурентной информации, получаемой ими, и конкурентной действительностью были выявлены многие «слепые» зоны: Воздействие

Предположение / «слепая» зона

Поддержка конкурентной информации Технологическое

преимущество

Одинаковые себестоимости по отрасли. Ошибочное понимание того, как конкурируют соперники

Низкая угроза Северной Америки - основанная конкуренция. Неправильное восприятие того, где конкурируют соперники

Стабильная социо-политическая среда

Недостаток конкурентной информации по предложениям конкурентных рынков, в особенности потенциальных японских конкурентов, ослабляет озабоченность недостатком конкурентной информации по японским производителям.

Директор по научным исследованиям уклонился от встречи с японскими исследователями, посетившими завод.

Конкурентная информация материнской компании о европейских конкурентах выявила знание о технологии процесса достижения низкой себестоимости.

Менеджеры проигнорировали эту информацию из-за ошибочных предположений и недостатка механизма разглашения конкурентной информации.

Снижение цены японскими производителями было отклонено как временный демпинг.

Технический менеджер предоставил ценную конкурентную информацию о планах североамериканской фирмы по введению аналогичного товара с использованием другой технологии.

Менеджеры проигнорировали эту конкурентную информацию, несмотря на тот факт, что менеджер по маркетингу признался, что он радикально изменил бы свои прогнозы, если бы ему была доступна априорная конкурентная информация. Управляющий стратегическим подразделением организации в ретроспективе отметил, что его прогноз по этому параметру конку-рентной информации был слабым.

Другие менеджеры отказались от этой разработки в пользу «обычной политики». Технический менеджер обладал главной информацией об этом подразделении от юристов, но предпочел не доводить до конца контакты в Управлении по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов.

Подверженность вторжению на рынок японских производителей

Европейский соперник представил конкурентный продукт, основанный на технологии процесса достижения сниженной себестоимости.

Японская цена упала ниже уровня ценовой политики фирмы

Высшее руководство было удивлено вторжением на рынок североамериканского конкурента

Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов были введены жесткие регулирующие меры на продукт этой категории Если бы анализ «слепых» зон был проведен до запуска продукта в производство, многие из этих ошибочных предположений были бы устранены. Например, низкие баллы по доступности технической конкурентной информации заставили бы руководство увеличить усилия по сбору конкурентной информации в этой области. Далее, неравенство между функциональными областями и доступностью конкурентной информации заставило бы фирму устранить недостатки в процессе разглашения конкурентной информации. Вместе эти сведения облегчили бы стратегические «ослепления», ставшие причиной тому, что фармацевтическая фирма так глубоко неправильно истолковала конкурентную арену. Отсутствие анализа «слепых» зон сыграло важную роль в стратегическом провале запуска нового продукта фирмы.

Источник: Адаптировано по «Identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence», by B. Gilad, C. Gordon and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), стр. 107-113.

Резюме FAROUT

Ориентирование на будущее. Средняя степень. Анализ «слепых» зон обращен вперед в основном посредством эффективности его работы как системы предварительного предупреждения для функции конкурентной информации. Выявление ошибок в процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и принятия стратегических решений предоставляет прочную основу для успеха в настоящем и будущем, но сам метод не обязательно направлен на разъяснение будущих решений, а только на их усовершенствование.

Точность. От средней до высокой степени. Требует побочного рассуждения и стратегического опровержения принятых предположений. Точность снижается в том случае, если анализ зависит от внутренних специалистов или от аналитиков, плохо осведомленных об этом многопредметном подходе теории стратегии, психологии сознания, конкурентной информации и организационной динамики.

Ресурсная эффективность. Высокой степени. Действительный процесс анализа «слепых» зон является очень эффективным в стоимостном отношении. Поскольку анализ «слепых» зон приводит к тщательной перестройке инфраструктуры конкурентной информации фирмы, его экономическое воздействие будет более сильным. Это облегчается тем фактом, что не выявленные «слепые» зоны часто приводят к стратегическому провалу и очень часто к провалу фирмы. Потенциал прибыльности анализа «слепых» зон велик, вероятность чистых издержек минимальна.

Объективность. Средней степени. Отсутствие внешних стратегических проблем может проявиться в групповом мышлении и слишком сильной убежденности в долгосрочных предположениях. Объективность анализа отчасти зависит от степени недозагрузки производственных мощностей, защищающей фирму от кризиса и снижающегося уровня исполнения.

Полезность. Высокой степени. Анализ «слепых» зон особенно важен для стратегического успеха в будущем и во многих случаях для самого выживания фирмы. Полезность также усиливается посредством диверсифицированного применения анализа в качестве широкого спектра принципов для усовершенствования многих других инструментов и методов управления.

Своевременность. Высокой степени. Выявление «слепых» зон обычно может проводиться за короткий период времени. Последующее искоренение «слепых» зон, однако, часто может включать в себя затянувшиеся вопросы организационного изменения, тщательной перестройки программы конкурентной информации и т. п.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ S-кривых

Анализ индивидуальных характеристик конкурентов

Анализ индивидуальных характеристик руководства

Анализ покупательской ценности

Анализ политического риска и риска при ведении дел с конкретным государством

Анализ посредников

Анализ сегментации покупателей

Анализ разногласий

Анализ сравнительных издержек

Анализ стоимостных цепочек

Анализ стратегических групп

Анализ сценария

Анализ функциональных возможностей и ресурсов

Отраслевой анализ

STEEP-анализ

SWOT-анализ

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода
  18. Процесс применения метода
  19. Процесс применения метода