<<
>>

Процесс применения метода

Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основных этапов: 1) тесная связь с покупателями посредством переговоров, 2) официальный анализ покупательской ценности и 3) стратегическое управление покупательской ценностью.

Этап 1: тесная связь с покупателями посредством переговоров

Традиционные модели переговоров с покупателями состоят из случаев, когда покупатель идет на контакт с фирмой для установления позитивной и негативной обратной связи.

Каналы связи обычно состоят из подразделения фирмы по обслуживанию потребителей или проводятся через персонал, непосредственно занимающийся продажами. Проблема с полаганием на связь этой формы заключается в том, что уходящие покупатели редко озвучивают свои намерения, они просто уходят. Более того, приверженные покупатели редко добровольно обсуждают свои цели и мотивацию. В особенности, их переговоры ограничены свойствами товаров или услуг.

Несмотря на то, что большинство традиционных переговоров с покупателя-ми представляют исключительную ценность для фирмы и должны стимулироваться, они не идут в сравнение с результатами, получаемыми при использовании более полезных и более активных методов, как, например, такие:

Опросы покупателей. Этот инструмент включает в себя интервью по почте или телефону, проводимые с нынешними или потенциальными покупателями для повышения эффективности фирмы в доставке ценности по основным атрибутам качества товаров и услуг. Важно сократить число свойств до минимума с целью усиления ответных реакций.

Целевые панельные группы. Этот инструмент представляет собой прототип планируемого товара или услуги для группы целевых покупателей и требует от них обратной связи. Их устные ответы дополняются языком жестов, за которым наблюдают спрятавшиеся за односторонним зеркалом или панелями оценщики. Важным моментом этой процедуры является потенциал доминирующего члена панельной группы по созданию группового мышления.

Объединенный анализ.

Этот инструмент представляет несколько различных вариантов целевых групп, каждый из которых включает в себя определенный ряд атрибутов качества. Свойства, обеспечивающие наибольшую покупательскую ценность, могут быть определены посредством анализа их выборов.

Анализ чувствительности к ценам. Этот инструмент аналогичен объединен-ному анализу, кроме того, что атрибуты и признаки качества сравниваются с ценой и наоборот. Ценовая эластичность выбранных покупателей определяется тогда, когда их просят четко установить компромиссную пороговую цену по различным атрибутам качества. Наоборот, их также просят установить свое пограничное значение атрибутов или признаков качества по различным ценовым показателям. В особенности, этот инструмент перечисляет ограничения прибыльности при получении высшего качества.

Анализ мотивации. Наиболее хорошо проводимый в интервью «один-на- один», анализ мотивации направлен на раскрытие психологических причин, движущих критерии покупки потребителей. В особенности, анализ мотивации является естественным предшественником анализа атрибутов товаров и услуг.

Анализ неудовлетворенных потребностей. Также лучше всего проводящийся посредством глубинных личных интервью, анализ неудовлетворенных потребностей направлен на определение мотивации, потребностей или атрибутов, на настоящий момент не удовлетворенных существующими предложениями. Часто потребители даже не заботятся о неудовлетворенных потребностях и получают удовлетворение, когда фирма помогает в их ясном формулировании. Так, предоставление неудовлетворенных потребностей посредством становления предлагающим решения часто является щедрым источником приверженности покупателей.

Интервью с лидирующими пользователями. Лидирующие пользователи — это потребители, которые находятся «на вершине кривой», выражаясь на языке применения товара или услуги. Они часто выступают отличными партнерами в разработке новой продукции и наиболее восприимчивы к совместному поиску решений.

• Анализ ухода.

Часто большему можно научиться, испытывая неудачи, нежели успех. Исходя из этого, анализ ухода покупателей пытается выявить причины, почему же покупатели уходят от фирмы. Выявление этих причин является сложным, требующим времени процессом, который часто требует ответить на вопрос «Почему?» в среднем пять раз, прежде чем это принесет результаты (Reichheld,

1996).

Многие разнообразные источники информации о покупателях могут затруднить установление фирмой приоритетов или организационной основы для проведения анализа. По этой причине Парашураман (1997) разработал очень полезную основу для решения о том, какую информацию у кого следует собирать:

Информация о свойствах товаров от первичных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для привлечения новых покупателей.

Информация о последствиях от краткосрочных потребителей и потерянных потребителей соответствует стратегиям, разработанным для усиления существующей базы покупателей.

Информация о мотивации от долгосрочных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для усиления тесной связи с покупателями.

Изменяющиеся восприятия покупательской ценности когорт (то есть, покупателей, переходящих на более глубокий уровень тесной связи с фирмой, как, например, начинающие пользователи, переходящие к краткосрочным покупателям, а затем к долгосрочным покупателям) особенно соответствуют разработке будущих конкурентных стратегий.

Этап 2: официальный анализ покупательской ценности

Было разработано несколько инструментов и методов, с помощью которых следует проводить анализ покупательской ценности. Многие из этих инструментов охватят большую часть информации, собранной на этапе 1. Здесь обсуждаются восемь из наиболее простых методов.

Оценка принимаемого качества рынка

Этот инструмент при анализе изучает основные критерии покупки покупателей относительно товара или услуги. Покупателей как фирмы, так и конкурентов, просят ранжировать результаты деятельности фирмы и ее конкурентов по обеспечению качества по каждому из ключевых критериев покупки по десятибалльной шкале.

Затем каждый балл фирмы по каждому критерию покупки умножается на вес, соответствующий каждому критерию. В сумме общий балл фирмы отразит оценку принимаемого качества рынка. Вместо использования этого метода постоянной суммы, для определения уровней деятельности многие фирмы используют объединенный или регрессионный анализ, потому что его результаты более пригодны к проведению дальнейшего статистического анализа. Аналогично, вместо шкал интервалов рекомендуется применение шкал коэффициентов для уменьшения субъективности при построении (Higgins, 1998).

Рисунок 13.5а отражает такую оценку компании Burgers R Us на рынке закусочных. Ожидаемая оценка рынка обеспечивает несколько ценных рекомендаций по тому, насколько успешно они предоставляют покупательскую ценность. Burgers R Us оценивает своих конкурентов по прибыли в 9,25%. Дополнительно, этот инструмент разбивает всеобщую картину результатов деятельности на соответствующие сильные и слабые стороны.

Оценка принимаемого качества рынка закусочных «Фаст-Фуд» Баллы результатов деятельности Атрибуты

качества

1 Вес

2 Burgers

RUs

3 Средние по конкурентам 4 Отно

шение

5=3/4 Вес, умножен-ный на отно-шение 6=2x5 Вкус 20 9.5 7.4 1.28 25.6 Телереклама 20 7.1 8.5 0.835 16.7 Любовь детей 10 8.8 6.5 1.35 13.5 Удобное

расположение 20 7.5 7 1.07 21.4 Чистота 15 7.6 8.2 0.93 13.9 Продвижение (короткометражные фильмы, призы, игрушки и т. п.) 15 8.2 6.8 1,21 18.15 100 109.25 Удовлетворение

покупателей 8.1 7.4 Соотношение принимаемого качества рынка Применения

Качество Burgers R Us в общем оценивается в соотношении 1.09:1

Относительное преимущество — во вкусе, любви детей, расположении

и дополнительных предложениях • Относительный недостаток — в телерекламе и чистоте

Рис. 13.5а. Инструменты анализа покупательской ценности. Источник: адаптировано по Managing Customer Value, by В.Т. Gale, 1994, New York: Free Press

Оценка принимаемой рыночной цены

Относительные оценки цены очень напоминают оценки принимаемого рыночного качества за исключением того, что восприятие покупателями общих издержек на владение используется вместо параметров принимаемого качества.

Проведение соответствующих ценовых оценок разделяет одну и ту же методологию,

Оценка принимаемой рыночной цены роскошных автомобилей Баллы по удовлетворению Атрибуты удовлетворения ценой 1 Вес

значимости

2 Асига

3 Другие

4 Отно

шение

5=3/4 Цена покупки 60 9 7 1.20 Зачетная скидка 20 6 6 1.00 Цена перепродажи 10 9 8 1.13 Уровни финансирования 10 7 7 1.00 100 Балл удовлетворения ценой 8.2 6.9 Балл ценовой конкуренции 1.18 Относительный балл по цене 0.85 Рис. 13.5б. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale

что и оценки принимаемого рыночного качества. Рисунок 13.5б отображает относительную ценовую оценку роскошных автомобилей.

Карта покупательской ценности

Карта покупательской ценности объединяет обе оценки, обсуждавшиеся выше, в матрице из четырех ячеек. Принимаемое качество рынка наносится по горизонтальной оси, а принимаемая цена рынка наносится по вертикальной оси, как показано на рис. 13.5в. Для данного рынка затем проводится диагональ под уг-лом 45°, которая представляет собой линию стоимости в текущих ценах. По этой линии качество соотносится с ценой в соотношении 1:1. Несмотря на это, для других рынков может быть выбран другой угол наклона, отражающий взвешенный показатель отношения качества к цене.

При любой ставке, фирмы, занимающие позиции ниже и правее этой линии стоимости в текущих ценах, окажутся в наиболее выгодной позиции для увеличения доли рынка по своему текущему уровню цен. Фирмы, занимающие пози-ции выше и левее линии стоимости в текущих ценах, вероятно, потеряют долю рынка. Более того, эти фирмы, скорее всего, будут вынуждены снизить цену с целью увеличения доли рынка. Эти выводы обосновываются стратегическими значениями карты покупательской ценности. Чтобы товар лучшего качества получил высшую цену, необходимо, чтобы покупатели осознали то, что это луч- Карта особенной покупательской ценности рынка — роскошные автомобили

0.8 60 Низшее

1.0

Более

высокая

а

S

1.2

Более

низкая Низшая

покупательская

ценность

BMW

5-Series уЖ в

Lexus

у/ LS 400 Асига ж' Legend ¦ ЯГ / Lincoln ./ Continental Высшая / покупательская / ценность 80

100

Особенное

% принимаемого качества рынка

Рис.

1 3.5в. Замечание: Данные по относительным результатам основаны на оценках Consumer Reports, April 1993, p. 228. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale

шее качество стоит больше, чем эта высшая цена. Только тогда лучшее качество перейдет в особенную покупательскую ценность и сильную конкурентную позицию.

Карты покупательской ценности также могут использоваться для анализа покупательской ценности, которую обеспечивает каждая стратегическая организационная единица, подразделение или товар относительно предложений конкурентов. Рисунок 13.5г представляет такое применение.

Практические применения анализа покупательской ценности могут выполнять две функции. Одна из них заключается в том, что они предоставляют статичный снимок конкурентного положения фирмы посредством относительной покупательской ценности. Вторая — знание наклона линии стоимости в текущих ценах может определить усовершенствования в цене и качестве, необходимые для достижения фирмой цели захвата большей покупательской ценности.

Анализ приобретений/потерь

Этот простой, однако мощный метод анализирует основные причины недавних приобретений или потерь в доле рынка. В особенности, анализ приобретений/потерь направлен на атрибуты качества и цены, которые были ответственны за недавние приобретения или потери доли рынка. Анализ приобретений/потерь Карта покупательской ценности для анализа всей фирмы

1.0

0.8 0.8 Низшая

Более

низкая

к

ев

а

л

5

=

и

о

S

н

О

Более

высокая

1.2

1.0 Худшая

ценность

¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ у' ¦ ¦ /

уШ Я Линия стоимости в текущих ценах

¦ Я я

Лучшая

ценность 1.2

Высшая

Доля принимаемого качества рынка 0. Рис

. 13.5г. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale

имеет место там, где организация систематически изучает важные аспекты своих операций по отношению к опытам и восприятиям покупателей. Аналитики пытаются выявить рискованные покупательские сегменты и области, требующие усовершенствования с целью разработки и практического применения экономически эффективных коррективных мер для предотвращения дальнейшего разрушения доли рынка. Это требует от организации четкого представления о главных двигателях решений покупателей. Это понимание помогает организациям учиться на своих выигрышах и проигрышах на рынке. На основании этой действенной информации организация может информировать своих торговых агентов и сотрудников отдела маркетинга о наиболее эффективном позиционировании по отношению к конкурентам и наблюдать за воздействием своих маркетинговых стратегий позиционирования с течением времени.

Карта покупательской ценности в области двух конкурентов

Этот инструмент покупательской ценности в особенности применим к рынкам, на которых существуют только два главных конкурента, потому что в подобных случаях этот инструмент обеспечит более эффективный анализ, чем обычная карта покупательской ценности. Рисунок 13.5д представляет карту покупательской ценности в области только двух конкурентов, сравнивающую автомобили компаний Lexus и Mercedes. В данном методе относительные конкурентные параметры обращаются вокруг главного конкурента фирмы, а не составленной

Карта покупательской ценности в области двух конкурентов Показатель результатов работы, Lexus против Mercedes

Атрибуты качества

8 0.9 1.0 1-1 1.2 Бесперебойность работы г Экономный расход топлива Эстетическое оформление Обслуживание Комфорт Управляемость I Большой и просторный!» Имидж марки | Безопас-

ность Mercedes

Ценовая конкуренция

Источник: небольшая выборка исполнительных директоров в упражнении семинара, использованная только для иллюстрации

Рис. 13.5д. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale

группы из всех фирм на рынке. Следовательно, по горизонтальной оси отмечаются несколько ключевых атрибутов качества, и толщина горизонтальных полос отражает относительную значимость атрибута для определения общего качества. Длина каждой горизонтальной полосы определяется как отношение оценки Lexus из 10 возможных к той же оценке Mercedes. Для Lexus бесперебойная работа была тем атрибутом, по которому Lexus превосходит Mercedes. И наоборот, если бы компания Mercedes должна была заполнить такую карту, безопасность, имидж марки и престиж оценивались бы выше, чем у компании Lexus. В условиях ценовой конкуренции Lexus достигает равенства с Mercedes. Важное заключение, которое можно сделать по поводу карт покупательской ценности в области двух конкурентов, состоит в том, что с их помощью можно четко разграничить, где и как фирма конкурирует со своими главными соперниками по ключевым атрибутам цены и качества. Другими словами, этот инструмент предоставляет недвусмысленное определение конкурентного преимущества фирмы и конкурентных слабых сторон в соответствии с ее главным конкурентом.

Хронология основных событий

Хронология основных событий выделяет главные события на рынке товара или услуги. Критерии оценки того, что является основным событием, таковы: как стратегии фирмы и ее конкурентов влияют на восприятия покупательской ценности, и как динамичные восприятия покупательской ценности воздействуют как на тип, так и на взвешивание атрибутов с течением времени.

Рисунок 13.5е включает в себя хронологию основных событий на рынке роскошных автомобилей.

Хронология основных событий на рынке роскошных автомобилей

20 октября 1993 г. — отчет Wall Street Journal, названный «Mercedes Benz пытается конкурировать по ценности», включающий в себя следующий комментарий: «...модель этого года, C-Class является символом новой фазы для Mercedes Benz, поскольку компания пытается вернуться на свои старые и самонадеянные пути».

29 сентября 1993 г. — Mercedes переукрепляет свою приверженность к ценовой политике путем публикации еще одного рекламного раздела на двух страницах в Wall Street Journal под названием «Это заставит конкуренцию обратиться к нашему конструкторскому совету... Новый Е- Class».

24 сентября 1993 г. — Mercedes проявляет свою приверженность к ценовой политике с помощью двухстраничного рекламного раздела в Wall Street Journal по теме «Всем, кто считает Mercedes-Benz оксюмороном. Представление нового Е- Class».

23 сентября 1993 г. —Mercedes объявляет о снижении цен на 14.8% в попытке репозициониро- ваться ближе к Lexus и Acura по покупательской ценности.

Лето 1992 г. — немецкие критики средств массовой информации атакуют Mercedes за неправильное истолкование рынка при создании слишком большого, слишком громоздкого автомобиля.

1991-1992 гг. миграция покупателей к японским предложениям, соединенная со спадами в

большинстве европейских стран и США, ведет к уменьшающимся продажам, потерям и сокращению производства в Mercedes.

1991 г. — Mercedes представляет S Class, выбирая еще более интенсивную конкуренцию за свое традиционное конкурентное преимущество в высшем качестве. Автомобиль S Class 17 футов в длину, весит около 5 ООО фунтов, стоит $60 ООО- $135 ООО.

1989-1991 гг. — bMW пытается усовершенствовать бесперебойную работу и управляемость своих автомобилей. Cadillac переоснащает свой дизайн и процесс представления новой продукции.

1988 г. — Toyota входит в сегмент «высшего качества» на рынке роскошных автомобилей вместе с Lexus, но конкурирует в квадрате «высокое качество/средняя цена» карты покупательской ценности.

1986 г. — Honda создает новое подразделение по роскошным автомобилям, Acura уступает свое конкурентное преимущество по бесперебойной работе на рынке роскошных автомобилей, которое быстро захватывает «экономичный» сегмент этого рынка.

До 1986 г. — На рынке роскошных автомобилей доминируют немецкие и американские фирмы (например, Mercedes, bMW, Cadillac, Lincoln).

После 1980 г. — Б экономичном сегменте и сегменте средних автомобилей европейских и американских конкурентов превосходят японские производители автомобилей по главному атрибуту — бесперебойной работе.

Рис. 13.5е. Источник: адаптировано по Managing Customer Value, by В. Т . Gale, 1994, New York: Free Press

Матрица кто/что

Матрица кто/что — это инструмент тактического применения, разработанный для прослеживания прогресса в решении задач фирмы по усовершенствованию покупательской ценности. Это инструмент, который определяет, кто в фирме (процессы и функциональные области) будет ответственен за доставку ключевых атрибутов товара, что присуще предложению ценности фирмы. При построении матрицы кто/что важно провести разграничения между принимаемой и действительной покупательской ценностью. Например, если относительное конкурентное положение фирмы ухудшается из-за покупательской ценности, которая осознается быть худшей, ясно, что ответственность ложится на функции маркетинга и продаж. Если, фактически, слабость является действительной, важно выявить ее коренные причины. Например, если товары получают повреж-дения при транспортировке, следует отнести ответственность на распространение, а не на производство или разработку товара. Рисунок 13.5ж представляет типичную матрицу кто/что. Отмеченные категории указывают те функции и процессы, которые оказывают наисильнейшее прямое влияние на относительный главный атрибут.

Анализ коренных причин: деревья цены и качества

Этот инструмент обычно применяется после составления карты покупательской ценности. Деревья цены и качества могут использоваться для определения того, какие действия приведут к совершенствованию результатов работы по цене и качеству с целью совершенствования покупательской ценности фирмы. Посред-

Матрица что/кто Атрибуты

качества Разра

ботка Гаранти

рование

соответ-

ствия Произ

водство Продажа и обслужи-вание Распростра-

нение Произ

водство Бесперебойность

работы X X Е X X Комфорт Е X Безопасность В X X X Управляемость Е X Обслуживание X X Эстетическое

оформление X В Имидж

марки X X Е Рис. 13.5ж. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale

ством дезагрегирования процессов фирмы на наиболее важные компоненты, можно выявить действенные возможности, которые изолируют области совершенствования, оказывающие наибольшее воздействие на покупательскую цен-ность. Рисунок 13.5з представляет собой пример дерева цены и качества, которое выявляет области с наибольшим регулированием посредством назначения Анализ коренных причин Деревья качества Организация Покупательская

потребность Внутренняя

метрика Процесс Надежность (40%) % вызовов на ремонт Товар (30%) Простота

использования (20%) % вызовов на помощью Свойства/функции (40%) Проверка действия функций Знания (30%) Наблюдения Продажи (30%) Ответы (25%) % предложений, сделанных к этому моменту Повторные обращения (10%) % сделанных повторных обращений Всеобщее

качество Интервал доставки (30%) Интервал среднего заказа Установка (10%) Не ломается (25%) % отчетов о ремонте Установлено,

как и обещали (10%) % установки в плановый день Без повторных поломок (30%) % повторных обращений Ремонт (15%) Быстрый ремонт (25%) Средняя скорость ремонта Остаются проинфор-мированными (10%) % проинформированных покупателей Точность без случайностей (45%) % требований выписать счет Выписывание счета (15%) Принимаются по первому звонку (35%) % принятых первых обращений Простота для понимания (10%) % требований выписать счет • Рис. 1 3.5з. Источник: Copyright © 1 993, by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol. 35, No. 3. С разрешения членов правления

процентного воздействия каждого процесса. Далее анализ совершенствуют по отдельным компонентам каждого процесса, обеспечивающего покупательскую ценность.

Этап 3: стратегическое управление покупательской ценностью

Вооруженная информацией, полученной на этапах 1 и 2, фирма будет находиться в хорошем положении для начала практического применения анализа покупа-тельской ценности. После проведения анализа покупательской ценности фирма узнает, какие атрибуты цены и качества обеспечивают наивысшую покупательскую ценность. Первый этап заключается в защите тех мероприятий, процессов и ресурсов, которые обеспечивают эту ценность и направлены на усиление их в будущем. Для атрибутов, по которым наблюдается падение цен фирмы, будут выявлены необходимые средства воздействия для стратегической политики. Со-вершенствование с помощью этих рычагов должно принести значительные ре-зультаты, потому что а) анализ покупательской ценности определил их тесно связанными с созданием особенной ценности, и б) анализ покупательской ценности определил их оказывающими диспропорциональное воздействие на покупательскую ценность по сравнению с другими средствами воздействия, выявленными в а). В итоге, процессы, которые никак не связаны с покупательской ценностью, могут рассматриваться для рационализации. В финальном анализе по определению оптимальной прибыльности фирма должна работать в точке максимального различия между ценностной ценой и стоимостью качества товара или услуги.

Рисунок 13.6 отражает обобщенную карту процесса проведения анализа по-купательской ценности. Сущность анализа покупательской ценности состоит в обеспечении соответствия покупательской ценности с ресурсами фирмы по-средством достижения особенного сочетания качества товара, качества обслу-живания и цены. Это требует двух направлений параллельного дезагрегирования. Первое направление состоит в том, что покупательская ценность должна отражаться в качестве товара, качестве обслуживания и последующих оценках ценности, которые обеспечат желаемые последствия в применении и непременном удовлетворении целей и мотиваций. Второе направление заключается в том, что ресурсами фирмы необходимо управлять стратегически для поддержания иерархии главных компетенций, потенциальных возможностей и обязательных бизнес-процессов и рядов мероприятий. Прибыль получается только в точке пересечения этих двух уровней внутреннего и внешнего дезагрегирования. Конкурентное преимущество можно создать в том случае, если это пересечение является наиболее плотным на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество можно создать тогда, когда связи между ресурсами фирмы, главными компетенциями, потенциальными возможностями и процессами настолько сильно переплетены с покупательской ценностью, что конкуренты рассматривают копирование практически невозможным.

Рис. 13.6. Стратегическое управление покупательской ценностью

Идеально, два основных процесса анализа покупательской ценности должны проводиться постоянно, но реально они должны осуществляться хотя бы время от времени, вследствие трех источников внутренних или внешних динамических изменений:

Изменение целей и мотиваций покупателя.

Уход покупателей к конкурентам для получения предложения особенной ценности.

Внутренние ресурсы, главные компетенции, потенциальные возможности и процессы могут быть подорваны с течением времени или претерпеть износ под воздействием двух вышеуказанных факторов. Преувеличение покупательских ожиданий в ресторанах Old San Francisco

Поскольку все большее число фирм применяют анализ покупательской ценности, важным конкурентным параметром становится превышение ожиданий покупателей, а не просто их удовлетворение. Эта стратегия приносит значительные положительные результаты для цепи четырех ресторанов Old San Francisco, расположенных в Сан-Антонио, штат Техас. В конкурентной ресторанной индустрии непостоянство является распространенным состоянием рынка. Дело заключается в недавнем исследовании, проведенном совместно Университетом Cornell и Университетом штата Мичиган, которое выявило, что 60% ресторанов становятся банкротами через пять лет, а 25% всех начинающих ресторанов терпят провал в течение одного года работы. Сложно представить себе отрасль, в которой покупательская ценность является более решающей в отбраковке победителей от проигравших.

Цепь Old San Francisco определенно является одним из победителей с рекордом двадцативосьмилетней прибыльной работы. Владелец фирмы внес наибольший вклад в этот успех, неуклонно придерживаясь принципа превосходить ожидания своих клиентов. Далее приводятся несколько творческих подходов, с помощью которых они достигли этой цели:

Тема

Вернувшись в 1968 год, можно сказать, что Old San Francisco был одним из первых ресторанов, предлагавших темы обедов - сегмент рынка, который сейчас является очень популярным. Тема 1890-х гг. включает в себя античный период, соревнующиеся фортепиано, потолок высотой в 35 футов и знаменитую «красную девицу на качелях» — хозяйка качается на красных качелях каждые полчаса. Эта уникальная тема также позволила Old San Francisco успешно конкурировать с другими ресторанами, как, например, Planet Hollywood. Менеджеры ресторана

В противоположность постоянной норме большинства ресторанных цепей, менеджерам предоставляется свобода в предложении уникального и творческого меню. Например, филиалы ресторана в Сан-Антонио предлагают эму и страуса, филиалы ресторана в Остине и Хьюстоне предлагают десерты на расписанных вручную тарелках, а филиал ресторана в Далласе предлагает бутерброды с синим сыром. Эти различные меню являются результатом стимулирования высшим руководством менеджеров на местах быть новаторами в поиске способов по превышению ожиданий своих клиентов. Выступая против общих тенденций отрасли, Old San Francisco хочет убедиться в том, что их «товары и услуги постоянно превосходны и не обязательно постоянно одни и те же». Они не хотят конкурировать со стандартными придорожными бистро, которые разочаровывают так много клиентов. Кроме того, Old San Francisco не мог бы в любом случае конкурировать с придорожными бистро по цене. В дополнение к творческому подходу, менеджеров стимулируют тратить свое время только на «высоко выигрышные» мероприятия. Это позволяет посвящать больше времени разработке способов превышения покупательских ожиданий.

Работники

Камердинеров инструктируют безотлагательно находить и приносить вещи, которые посетители оставляют в своих автомобилях. Что касается предметов сугубо личного пользования, как, например, бумажники и сумочки, автомобиль подгоняют к посетителю, чтобы успокоить его страх за то, что до его вещи кто-либо дотронется.

Пища

Old San Francisco использует только 1 00%-но сертифицированную говядину для приготовления своих бифштексов. Когда цепь ресторанов решила добавить в меню утку, поиски подходящего поставщика заняли несколько лет. Критерий качества для блюд нового меню основывается на дополнении только уникальных блюд, которые невозможно попробовать где-либо еще.

Стоимость

Цена на большинство блюд в ресторанах составляет примерно 30 долларов. Old San Francisco борется за предоставление полного обеда за 100 долларов.

Полный обед

Миссия Old San Francisco заключается в предоставлении «самого запоминающегося полного обеда в мире». Гостям, которые вынуждены ждать своего заказа, предлагают бесплатные напитки, закуски, вечерние шляпы и вентиляторы. Этот неожиданный жест внимания часто умиляет гостей, которые немедленно оставляют негативные чувства по поводу ожидания.

Перехитрить конкурентов вместо подражания им

Устройство вечеров винных проб стало популярным генератором движения для ресторанов во многих крупных городах США. Это стало настолько популярным, что аналогичные мероприятия проводились в пяти ресторанах в одном и том же городе в одну и ту же ночь. В ответ на это Old San Francisco объединился с местным винным магазином, который рассылал приглашения каждому покупателю, состоящему в своей обширной базе данных. Результатом стал переход к ресторану 100 любителей вина.

Как подтверждает опыт ресторана Old San Francisco, покупательская ценность не является исключительной компетенцией крупных корпораций. Также покупательская ценность обычно не является атрибутом только одного конкретного действия. Скорее, она является сочетанием многих мелких действий, целое которых крупнее, чем его части. В Old San Francisco фокусирование на постоянном превышении покупательских ожиданий усилило главную часть базы из клиентов: повторные покупатели на основе предыдущего исключительного опыта посещения ресторана и новые покупатели, привлеченные рекламой посредством позитивных слухов. Также очень важным для их успеха в течение почти тридцати лет является необычное мастерство в одной из наиболее конкурентных отраслей в мире.

Источник: адаптировано по «The ' W O W ' Effect: How One Restaurateur Continues to Delight Customers», by B. Cohen, 1977, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 38(2), стр. 74-81 .

Резюме FAROUT

Ориентирование на будущее. Высокой степени. Акцент на постоянное усовершенствование нацеливает фирму на изменения внешней среды. В дополнение к этому, изменяющаяся покупательская ценность очень часто является главным показателем изменяющейся динамики рынка.

Точность. Средней степени. Получение и правильная интерпретация необходимой информации по компонентам покупательской ценности сложны. Невозможность провести их повлияет на точность.

Ресурсная эффективность. Низкой степени. Анализ покупательской ценности является очень ресурсоемким, поскольку обязательно включает в себя каждый и большинство бизнес-процессов фирмы. Кроме того, требования к информации варьируются и являются сложными, делая процесс получения этой информации дорогостоящим. Эта высокая ресурсоемкость компенсируется многими способами. Анализ покупательской ценности может регулироваться другими инструментами и методами управления, включая управление полным качеством, управление цепочкой предложения, ценовую стратегию, конкурентный анализ и ресурсный анализ.

Объективность. Высокой степени. Основа анализа покупательской ценности, состоящая в том, что покупатели определяют ценность, делает анализ объективным по своей природе. Предубеждение может проявляться в анализе через слабые стороны в количественной методологии.

Полезность. Высокой степени. Вероятно, является одним из наиболее полезным из инструментов и методов управления из-за его тесной связи с конкурентным преимуществом.

Своевременность. Низкой степени. В зависимости от комплексности фирмы, разработка системы контроля анализа покупательской ценности могла бы занять несколько лет.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ сравнительной стоимости

Анализ стоимостных цепочек

Анализ функциональных возможностей и ресурсов

Конкурентный бенчмаркинг

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода