<<
>>

Процесс применения метода

Благодаря своей систематичной природе, процесс использования матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» является строго последовательным и может быть обобщен в несколько следующих этапов:

Этап 1: разделить фирму на стратегические организационные единицы

Разделить фирму на экономически различающиеся сегменты рынка или сегменты рынка уникального товара.

Особое внимание необходимо уделить именно этому первому этапу, поскольку положение независимой стратегической организационной единицы в данной матрице и, следовательно, стратегические рекомендации данной модели в большей части зависят от этого первоначального определения стратегической организационной единицы. Простые критерии сегментирования включают в себя аналогичные стратегически соотносимые ситуационные или бихевиористические характеристики, непродолжительность уровней роста, долевые схемы, перекрестную эластичность или товары-субституты,

географию, взаимозависимые цены, аналогичную конкуренцию, аналогичных обслуживаемых потребителей и/или потенциал для разделенного опыта (Дэй, 1977; Коут, 1983). Общее правило «большого пальца» говорит о том, что управленческая команда может реально управлять стратегиями только приблизительно для 30 различных стратегических организационных единиц. Все, что больше этого числа, Становится неуправляемым и контрпродуктивным. Требуется обсуждение для того, чтобы установить степень сегментирования при определении рынка товара. Важный итерационный анализ потребуется для нахождения правильного соотношения краткосрочных и долгосрочных стратегий и их обязательных узких и широких определений стратегической организационной единицы. Следует сохранить достаточно крупный масштаб для правильного сочетания конкурентных возможностей и угроз со стороны внешних областей за традиционными или интуитивными границами. Наоборот, определение стратегической организационной единицы должно быть достаточно узким, чтобы позволить выделить достаточно четкие разграничения для того, чтобы сделать анализ действующим.

Несмотря на сложность тщательного определения отдельных стратегических организационных единиц, часто этот процесс анализа предлагает свои собственные важные стратегические выводы.

Этап 2: оценить уровень роста рынка каждой стратегической организационной единицы

Полезная формула процентного соотношения роста для измерения уровня роста рынка такова:

Этап 3: оценить относительную долю рынка каждой стратегической организационной единицы

В отличие от формулы, представленной на этапе 2, относительная доля рынка не определяется в процентном соотношении. Более того, она рассчитывается как отношение доли рынка стратегической организационной единицы к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Эта формула такова: Относительная доля рынка стратегической организационной = единицы, год.

Продажи стратегической организационной единицы, год^ Продажи крупнейшего конкурента, годх Например, коэффициент доли рынка 2 показывает, что у стратегической ор-ганизационной единицы есть относительная доля рынка, которая вдвое больше относительной доли рынка ее ведущего конкурента. С другой стороны, коэффициент 0.5 показывает, что у стратегической организационной единицы есть относительная доля рынка, составляющая половину доли рынка ее ведущего конкурента. Обычно у стратегической конкурентной единицы будет более, чем один товар, делающий использование средневзвешенного значения уровней ро-

ста отдельного товара подходящим методом. Могут использоваться либо номинальных, либо реальных продаж.

Этап 4: определить положение в матрице для каждой стратегической организационной единицы

Нанесение значений по вертикальной оси —уровень роста рынка

Просто следует нанести процентные соотношения по вертикальной оси. Затем следует изобразить границу, позволяющую отличать стратегические организационные единицы, которые испытывают быстрый рост, от тех, которые медленно приобретают долю рынка. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» использует средний уровень роста рынка в качестве горизонтальной разделительной линии.

Другими словами, корпоративная цель может использоваться для того, чтобы определить эту границу. В соответствии с жизненным циклом товара, стратегические организационные единицы, лежащие выше этой линии, рассматриваются находящимися в стадии роста. Стратегические организационные единицы, расположенные ниже этой границы, классифицируются как находящиеся либо в стадии зрелости, либо в стадии спада жизненного цикла товара. Другой метод заключается в использовании условного правила большого пальца, которое класси-фицирует уровень роста рынка в 10% как рынок с высоким ростом. Независимо от того, какой метод используется, важно ввести один и тот же уровень поправки на инфляцию (реальный или номинальный) в граничную точку, что и использовалось для определения уровня роста рынка.

Нанесение значений по горизонтальной оси — относительная доля рынка

Теория кривой опыта заключает, что доля рынка относится к общему объему выработки, что является главным фактором, снижающим затраты вследствие эффекта кривой опыта. Теоретическая последовательность в свою очередь говорит о том, что относительная доля рынка должна отмечаться на полулогарифмической шкале. Пограничная точка также должна располагаться на горизонтальной оси в соответствии с малой долей рынка и большой долей рынка. Матрица рост — удельный вес в обороте рынка рекомендует, чтобы эта вертикальная линия границы соответствовала относительной доле рынка в 1.0. Любая относительная доля рынка справа от значения 1.0 показывает границу конкурентоспособной силы на том рынке. Часто, из-за опасений, аналитики будут использовать граничную точку в 1.5 с целью укрепления классификаций справа от этой линии тех стратегических организационных единиц, которые занимают положение значительной силы на рынке.

Нанести «пузыри» вклада

Две установленные пограничные точки (высокий — низкий рост; большая — малая доля рынка) позволяют разделить матрицу «рост — удельный вес в обороте рынка» на четыре квадрата. Изображение уровня роста в зависимости от относительной доли рынка даст только точные расположения в матрице.

Вспомогательный метод состоит в нанесении «пузырей» вокруг этих точек, чтобы отразить относительный размер каждой стратегической организационной единицы посредством ее вклада в общий объем продаж или прибыльность фирмы:

(Продажи или прибыльность стратегической организационной единицы)

Относительный размер «пузыря» =

Общий объем продаж или прибыльность фирмы

Продажи обычно по нескольким причинам являются предпочтительной основой для определения размера «пузырей»: легче проводить сравнение по конкуренции (см. этап 5), показатели прибыли стратегических организационных единиц конкурента сложно получить, и показатели внутренних доходов часто искажаются условными расположениями. Каждый «пузырь» также должен быть помечен с использованием простого порядка, например, числового или алфавитного, для дальнейших ссылок.

После определения места каждой стратегической организационной единицы в матрице, можно сделать следующее: размер, стабильность и потенциал роста будущих доходов каждой организационной единицы можно предсказать, также можно предсказать и движение денежной наличности, которое должна обеспечить каждая единица.

2.0 1.5 0.5 0.25

Матрица

«рост - удельный вес в обороте рынка»

Относительная доля рынка Рис. 44

Промежуточный продукт анализа на основе этапов 1-4 должен выглядеть похожим на график, представленный на рис. 4.4.

Этап 5: построить матрицу для всех конкурентов стратегических организационных единиц

Повторить этапы 1-4 для построения матриц конкурентных стратегических организационных единиц. Это поможет сфокусировать анализ на внешнюю конкурентную среду.

Этап 6: назначить оптимальную обобщенную стратегию для каждой стратегической организационной единицы

Таблица 4.1 обобщает соответствующие стратегии, рекомендованные применением матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка», после того, как стратегические организационные единицы позиционированы в матрице. Стратегии могут быть обобщены по следующим моделям поведения: отторгнуть «собак», доить «дойных коров», инвестировать звезд и анализировать «трудного ребенка» для определения того, может ли он вырасти в звезду или деградировать в «собаку».

Таблица 4.1.

Нормативные стратегии Категории

организационной

единицы Сдвиг в доле рынка Прибыльность

организации Требуемые

инвестиции Движение чистой денежной наличности Звезды

«Дойные коровы»

«Трудный ребенок» (а) «Трудный ребенок» (б) «Собаки» Удерживать/

увеличивать

Удерживать

Увеличивать

«Собирать урожай»/отторгать «Собирать уро- жай»/отторгать Высокая

Высокая

Никакая или отрицательная Низкая или отрицательная Низкая или отрицательная Большие

Малые

Очень большие

Отторгать

Отторгать Около нуля или немного отрицательное Высоко

положительное

Высоко

отрицательнее

Положительное

Положительное Источник: адаптировано по «The Use of the Growth Share Matrix in Strategic Planning», A. Hax and N.S. Majluf, 1983, Interfaces, 13(1), стр. 51.

Этап 7: далее дезагрегировать анализ

Матричный подход далее может быть определен для выявления относительных позиций составных продуктов в каждой стратегической организационной единице. Это может помочь в тактическом применении этапа 6.

Этап 8: представить аналитическую динамику

Этапы 1-7 проявляются в статическом анализе. На этом этапе можно ввести два аналитических инструмента для объединения а) исторической эволюции рынка и б) устойчивого уровня роста.

Построить график движения доли рынка (Lewis, 1977). Цель графика движения доли рынка состоит в направлении аналитика на эффекты «слепых» зон одновременно приобретаемых продаж при фактическом уменьшении относительной доли рынка. Этот инструмент определяет связь между долгосрочным ростом рынка и долгосрочными продажами для выявления того, какие стратегические организационные единицы теряют долю рынка несмотря на растущие объемы продаж. Этот инструмент прост в применении, поскольку использует те же самые данные, что и матрица. Тем не менее, он служит для того, чтобы подчеркнуть важные различия, которые можно пропустить, используя только данную матрицу (см. рис. 4.5).

Рис.

4.5. График движения доли рынка. Источник: адаптировано по «The Use of the Growth Share Matrix in Strategy Planning)), by A. Hax and N.S. Majluf, 1 983, Interfaces, 13(1), стр. 52

Долгосрочный исторический рост продаж

Анализ уровня устойчивого роста. Представленная в эру высокой инфляции 1970-х годов, модель Бостонской консалтинговой группы предполагает, что рост фирмы будет финансироваться внутренне. В сегодняшних условиях более низкого уровня инфляции формула уровня устойчивого роста (для более детального изучения формулы см. главу 27) может использоваться для вычисления максимального уровня роста без увеличения собственного капитала компании. Это полезный способ интеграции финансовой стратегии с матрицей «рост — удельный вес в обороте рынка».

g = р х [ROA = D/E (ROA - i)],

где g = верхний предел устойчивого роста, р = процентная доля удержанных доходов,

ROA = скорректированная с учетом налогов прибыль на активы, D = общий долг,

Е = общий собственный капитал,

i = скорректированная с учетом налогов стоимость долга.

Этап 9: итерация

Повтор этапов 1-8 служит нескольким динамическим стратегическим целям:

Оценка стратегии. Успех выбранных стратегий с течением времени может быть графически отражен с помощью совмещения матричных схем для установления того, движутся ли стратегические организационные единицы к желаемым позициям в матрице. Оптимальный результат покажет, что «трудный ребенок» повышает как долю рынка, так и уровень роста рынка, чтобы стать звездой. Звезды снижают уровень роста рынка, но поддерживают долю рынка, чтобы стать «дойными коровами». «Собаки» либо отторгаются, либо переходят в квадраты «трудного ребенка» или «звезды», а «дойные коровы» занимают стабильные позиции.

Конкурентный анализ. Прогресс конкурирующих фирм может быть прослежен посредством а) повтора этого процесса с помощью нескольких матричных графиков на разные моменты времени, составленных по конкурентам, и б) построения современного графика движения доли рынка для конкурентов. Конкурентные угрозы и возможности могут отразиться благодаря этим инструментам. Хэкс и Мэджлаф (1983) считают, что лучший конкурентный анализ в матричном формате — это графики движения доли рынка. Этому есть две причины: временные отклонения не будут искажать анализ, а пограничные точки могут изменяться с течением времени.

Пример портфеля Бостонской консалтинговой группы Bitter Harvest

Двойственная концептуальная поддержка, лежащая в основе Бостонской матрицы рост — удельный вес в обороте рынка, жизненного цикла товара и кривой опыта, часто формирует опасные стратегические «слепые» зоны в области стратегии технологий. Рассмотрим следующие технологические ошибки, в большей части вызванные составляющими портфеля.

Стратегия услужливых технологий

Преждевременная стандартизация

Oxirane Corporation: в попытке быть первой на кривой опыта отрасли производства этиленгликоля, Oxirane решила отказаться от поэтапной схемы технологического обучения, перепрыгнув к полному производству. Ранняя стандартизация посредством урезания научных исследований и опытных разработок привела к банкротству.

Bowmar Calculators: попытки достичь основанного на опыте конкурентного преимущества на худшей технологической платформе (дискретные компоненты) сделали фирму уязвимой к технологии интегральных схем. В результате морального износа рынок был передан Texas Instruments и Fairchild.

«Дойные коровы» «забиты» конкурентными инновациями

Baldwin Locomotive: лидер на рынке, Baldwin слишком медленно адаптировала новую дизель-электрическую технологию, что заставило ее уступить свой рынок товара G M .

Swiss watchmakers: внедряя инновационную кварцевую и жидкокристаллическую технологию, Seiko и Texas Instruments могли желаемым образом перестроить часовую промышленность. Это позволило им вырвать значительную долю рынка у Swiss.

продолжение на следующей странице

с. Самореализующийся спад

Fiat: Строительство заводов с автоматическими конвейерными линиями «под ключ» в Польше и бывшем СССР обратилось в провалившуюся стратегию «дое- ния»/спада. Обе страны сейчас экспортируют на родные рынки Fiat.

Westinghouse и General Electric: Преждевременно рассматривая технологию тяжелого электромашиностроения зрелой, обе фирмы решили продавать патенты фирмам во Франции, Швейцарии, Германии и Японии. Вскоре после этого ни Ge- nneral Electric, ни Westinghouse не могли выиграть большинство контрактов по строительству заводов ни в одной из этих стран.

Близорукое внимание движению денежной наличности

Диспропорциональная важность того, что матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» относит на счет движения денежной наличности, вызывает недооценку многими фирмами стратегической значимости других равнозначных конкурентных параметров.

General Electric, Siemens, Philips и Honeywell: Искушенная высокими прибылями и потенциалом роста, I B M наслаждалась макрокомпьютерным рынком в 1 960-х годах в то время, как на рынок вошли эти фирмы. Потенциал высоких прибылей и рыночный рост «ослепили» их стратегию входа на рынок по необходимым ключевым факторам успеха, внешним для модели «рост — удельный вес в обороте рынка», как, например, относительный технологический опыт, совместимая организационная культура, маркетинг и менеджмент, направленные на данную конкретную отрасль промышленности. Они внесли «слепую» веру в универсальность стратегий «рост—удельный вес в обороте рынка» независимо от контекстной динамики предложения рынка или важности других внутренних факторов. Несколькими бесприбыльными годами позже все четыре фирмы были насильно отторгнуты и выведены с рынка.

«Собака» одной фирмы — это звезда другой фирмы

The U.S. Television Industry: В середине 1970-х годов телевизионная индустрия США практически единодушно относила себя к стадии зрелости с небольшой тенденцией к спаду. В соответствии с моделью «рост — удельный вес в обороте рынка», ведущие фирмы активно вовлекались в стратегии «сбора урожая». Итоговый недостаток технологических инноваций и маркетинговой поддержки сделали телеиндустрию уязвимой со стороны правильно ориентированных японских конкурентов. Оптимистично относясь к телевизионному рынку, удерживающему прибыльный долгосрочный потенциал, японская индустрия делала значительные инвестиции в маркетинг и усовершенствование товара (например, квадрофонический звук, недорогие портативные модели, современный дизайн, большие экраны, пульты дистанционного управления и т. п.). Сегодня японские производители доминируют в глобальной индустрии телевизионного оборудования и, кажется, намерены удерживать полученный потенциал роста рынка посредством телевидения высокого разрешения (HDTV) и «500 каналов по всему миру».

Источник для №1: адаптировано по «Rejuvenating the Life Cycle Concept)), Robert U. Ayrees and W.A. Steger, 1985, The Journal of Business Strategy, 6(1), стр. 66-76.

Источник для №2: адаптировано по «Pitfalls in Using Portfolio Techniques — Assessing Risk and Potential)), Frans, Derkinderen, G.J. and R.L, Cram, 1984. Long Range Planning, 17(2), стр. 129-136.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода
  18. Процесс применения метода
  19. Процесс применения метода