<<
>>

Процесс применения метода

Процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа стоимостных цепочек фирмы и затем выводится во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли.

Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания и потенциального поддержания конкурентного преимущества.

Этап 1: определить стратегические организационные единицы фирмы

Первый уровень дезагрегирования предполагает определение границ между различными сегментами организации. Портер считает, что это необходимо, поскольку различные сегменты организации будут иметь разные источники конкурентного преимущества, требующие разных стратегий. Обычно организационная структура фирмы или система учета не будет классифицировать организационные единицы так, как классифицируются стратегические организационные единицы. Здесь аналитик должен отойти от обычных классификаций, например, по подразделениям, функциям или инвестиционным центрам, центрам затрат и прибыли. Это ставит перед аналитиком два спорных критерия: 1) определять стратегические организационные единицы по их автономности (то есть, где управленческие решения об одной стратегической организационной единице будут оказывать незначительное влияние на другие стратегические организационные единицы или вообще не будет его оказывать), 2) определять стратегические организационные единицы по их способности к итоговому дезагрегированию для поддержания анализа стоимостных цепочек (то есть, разделенные связи с фирмой и между цепями издержек в системе ценностей).

Много обсуждений требуется там, где приходят в столкновение эти два критерия. Где сталкиваются эти два критерия, вероятно, лучше всего выбрать последний, поскольку общее назначение анализа стоимостных цепочек — регулировать разделенные связи — высокопотенциальный источник конкурентного преимущества.

Этап 2: выявить самые важные действия фирмы по созданию ценностей

До тех пор пока фирма не примет систему калькуляции себестоимости на основании деятельности, данные традиционного управленческого учета окажут аналитику совсем незначительную поддержку в этом отношении.

Вместо этого Портер предлагает несколько полезных рекомендаций, которые определяют действия по созданию ценности:

Иметь различные экономические структуры.

Вносить вклад в большую или увеличивающуюся долю общих издержек.

Вносить вклад или обеспечивать высокую вероятность внесения вклада в дифференциацию товаров/услуг.

Этап 3: провести анализ внутренних издержек

Анализ внутренних издержек состоит из нескольких подпунктов:

Приписать стоимости каждому особо важному действию по созданию ценности, выявленному на этапе 2. Рекомендуется использовать метод калькуляции себестоимости полного жизненного цикла товара/услуги, который предполагает полную загрузку производственных мощностей.

Найти двигатели затрат по каждому важному действию по созданию ценности, используя множественные двигатели затрат. Структурные двигатели затрат по природе являются долгосрочными, воздействуют на структуру экономических издержек фирмы на производство товаров и услуг. Примеры двигателей структурных затрат, которые должен рассмотреть аналитик, таковы: масштаб, границы, кривые обучения, технологии и сложность. Двигатели исполнительских издержек более операционные по своей природе (стиль управления, управление полным качеством, планирование завода, загрузка производственных мощностей, использование технологических подходов при производстве высококачественных изделий и вертикальные связи с поставщиками и покупателями).

Провести диагностику текущей стратегии фирмы по областям потенциального преимущества низких затрат. Изучить горизонтальные связи в стоимостной цепочке фирмы в форме взаимосвязанных действий по созданию ценности, которые снижают затраты посредством симбиоза. Это та точка в анализе, когда нужно открывать возможности для стратегического управления затратами. На данном этапе важно внешне сфокусироваться на сравнении структуры издержек фирмы с ее конкурентами посредством бенчмаркинга и соответствующего практического сравнения. Затем подходы разработки бизнес-процесса и его перестройки могут применяться для обеспечения любых потенциальных преимуществ низких затрат.

Этап 4: провести анализ внутренней дифференциации

Аналогично анализу внутренних издержек анализ внутренней дифференциации начинается с выявления действий фирмы по созданию ценности и двигателей затрат.

Затем аналитик должен дополнить знания о покупателях соответствующей стратегией в ходе ряда шагов:

Провести исследование покупателей для установления подробного определения покупательской ценности. Эффективные способы обеспечения этой информации таковы: 1) вовлечься в диалог с покупателем и 2) проанализировать собственную цепь издержек покупателя для понимания того, каким образом товары и услуги фирмы могут предоставить дополнительную ценность.

Несколько стратегий дифференциации доступны для разделения товаров или услуг фирм, включая характеристики или признаки товара или услуги, управление каналом сбыта, поддержку покупателей, поддержку до и после покупки, снабжение товара торговой маркой и цену.

Выбрать лучшую стратегию дифференциации на основании важнейших компетенций фирмы, которая достигнет конкурентного преимущества при предложении товара или услуги, которая редка, пользуется спросом и которую трудно имитировать конкурентам.

Этап 5: вывести фонд прибыли отрасли

А. Определить параметры фонда прибыли отрасли

Параметры фонда прибыли отрасли зависят от процессов стоимостных цепочек, которые отражаются на способности фирмы получать прибыль в настоящее время и в будущем. Аналитик должен учесть и потенциал мигрирующего конкурентного масштаба из других отраслей. Это должно быть обосновано потребностью детального проведения деконструкции на управляемом уровне. Здесь полезно рассмотреть перспективы фирмы, конкурентов и покупателей с целью привлечения в анализ всех соответствующих действий по созданию ценности, начиная с введения сырья и заканчивая общими издержками владения для конечного покупателя.

Б. Оценить общий размер фонда прибыли отрасли

Здесь для достижения точности должны применяться несколько различных оценочных методологий. Например, общий размер фонда прибыли может быть определен компаниями, товарами, каналами сбыта или регионами. Обычно учитываемая прибыль будет достаточной как стоимость прибыли. Тем не менее, при определении фонда прибыли отрасли с внутренними участниками, одним из наиболее эффективных стоимостных значений прибыли является добавленная экономическая стоимость, поскольку оно устраняет многие искажения, вызываемые различиями по национальным общепризнанным принципам бухгалтерского учета.

Некоторые источники информации для этих оценок включают в себя отчеты аналитика, финансовые документы, отчеты комиссии по обмену ценных бумаг и привлечение отраслевых экспертов.

В. Оценить распределение фонда прибыли

Хорошее начало — соотнести структуру прибыли фирмы по действиям (этапы 1-4) с внешним анализом конкурирующих фирм в отрасли. Несколько общих правил по этому поводу таковы:

Используйте свои знания основ экономики вашей собственной фирмы, чтобы определить прибыль от каждого действия. Внимательно отнеситесь к тому, чтобы рационально выделить размещенные затраты. Эта информация может использоваться в качестве относительного шаблона для оценки прибыли от действия фирм-конкурентов в отрасли.

Источники конкурентной информации включают в себя финансовые документы, отчеты аналитиков, отчеты комиссии по обмену ценных бумаг, бизнес- прессу, промышленные ассоциации и государственных инспекторов (контролеров).

Полезно использовать рыночную ценность или восстановительную стоимость основного капитала, поддерживающую действия по созданию ценности, и подход калькуляции полной себестоимости тех же действий по созданию ценности при полной загрузке производственных мощностей.

Используйте правило 80/20. Согласно этому правилу, 20% фирм в отрасли получат 80% отраслевой прибыли, однако сконцентрироваться, в первую очередь, нужно на самых крупных компаниях.

Уровень аналитического дезагрегирования будет зависеть от степени вертикальной интеграции, представленной в отрасли. Начинайте, в первую очередь, с целевых фирм. Затем оценивайте соответствующие прибыли по каждому действию диверсифицированных фирм, сверяя имеющуюся у вас информацию об экономике вашей собственной фирмы с экономикой целевых фирм в отрасли. После этого включайте более мелкие фирмы (80% ответственны за 20% отраслевой прибыли) посредством транспозиции на основании выборки.

Для точности суммируйте прибыли от действий, определенные на этом шаге, и сравните с общеотраслевым фондом прибыли, определенном на шаге Б.

Если два показателя сильно расходятся, поменяйте предположения и методологию с помощью итерации, пока эти два показателя не станут довольно похожими.

Графическое представление фонда прибыли отрасли должно быть похожим на рис. 9.3. Результаты могут быть удивительными тем, что действия, движущие крупнейшую долю чистой прибыли, могут внести диспропорционально малую долю отраслевой прибыли.

Этап 6: проанализировать вертикальные связи

Сейчас самое время разобраться в сущности анализа стоимостных цепочек. На данном этапе возможности достичь стоимостных преимуществ и преимуществ дифференциации в стоимостной цепочке фирмы возникли из этапов 1-4. Анализ вертикальных связей позволяет аналитику выявить возможности для использования наиболее интенсивных источников конкурентного преимущества в системе ценностей отрасли. Этап 5 позволит аналитику определить, позиционирована

ли фирма стратегически на поверхности или в самой глубине фонда прибыли отрасли. Анализ вертикальных связей позволяет аналитику совместить свое личное знание экономической структуры фирмы, покупательскую ценность и анализ внешней конкуренции для определения того, как следует перепозиционировать фирму в глубину фонда отраслевой прибыли и как удержать фирму на этом уровне в динамичной конкурентной среде.

Методология для достижения этих целей — это загадка анализа вертикальных связей. Это также наиболее сложный этап, поскольку многие вертикальные связи в стоимостных цепочках отрасли менее осязаемы и чрезвычайно сложны в определении.

Тем не менее, благодаря своей сложности анализ стоимостных цепочек часто предлагает прямой путь к конкурентному преимуществу. Методология состоит из нескольких этапов:

Используйте анализ пяти сил Портера для определения экономической структуры отрасли.

Определите двигатели издержек и главные компетенции, движущие низкими затратами или дифференциацией каждого из действий конкурентов по созданию ценности.

Оцените существующие главные компетенции фирмы.

Главные компетенции — это те способности, навыки и технологии, которые создают низкие затраты или дифференцированную покупательскую ценность. Обычно главные компетенции приобретаются через коллективное обучение и взаимоотношения. Выявите любые возможности принять предложения конкурирующих покупателей, приобретая недостающие компетенции или дополняя существующие компетенции, необходимые для успешного создания, поддержания и усиления стратегии низких затрат или стратегии дифференциации. На основе относительной рыночной власти других цепей издержек в системе ценностей определите возможности для приобретения или усиления требуемых компетенций через вертикальные связи с поставщиками, каналами сбыта или покупателями в системе ценностей.

Избегайте попытки принять смешанную стратегию — частично стратегию дифференциации и частично стратегию низких затрат. Это не принесет конкурентного преимущества средней фирме. Скорее, такая стратегия заставит фирму бесцельно блуждать на поверхности фонда прибыли отрасли, пытаясь поспевать за агрессивными «пловцами» на глубине. Большая и развивающаяся научная работа, удостоверенная практикой, показывает, что создание успешной стратегии очень затратно из-за сложностей, с которыми сталкиваются исполнители, принимая часто болезненные компромиссы. Двойственные подходы предлагают реальный шанс на успех только тем фирмам, которые давят на предельные производственные возможности, или тем, у которых есть действительно интегрированная глобальная стратегия.

Выявите любые потенциальные возможности для конкурентного преимущества в вертикальных связях между собственной цепью издержек фирмы и цепями издержек поставщиков, каналов сбыта и покупателей. Кооперируясь с другими цепями издержек в системе ценностей отрасли, фирма часто может создать стратегию низких затрат или стратегию дифференциации, которую конкурентам невозможно повторить.

Комплексные и менее материальные или нематериальные вертикальные связи предлагают наиболее непроницаемые комбинации редкости, неподражаемости и спроса—трех факторов, лежащих в основе конкурентного преимущества.

Этап 7: итерация

Периодически повторяйте этапы 1-6, проводя анализ стоимостных цепочек в ка-честве главного компонента конкурентной информации вашей фирмы и системы разработки стратегии с целью активного управления эволюционными и ре-волюционными изменениями в отрасли.

Анализ стоимостных цепочек в IKEA Furniture

Шведская компания IKEA Furniture представляет прекрасный пример того, как фирмы испо-льзуют концепцию анализа стоимостных цепочек для перестройки цепей издержек отрасли ради своей собственной выгоды. Анализ стоимостных цепочек играл главную роль в развитии I K EA от небольшой компании по производству мебели внутреннего значения, выполняющей заказы по почте, в многонациональную сеть более, чем 100 магазинов с прибылью в $4.3 млрд. в 1992 году и общей покупательской базой в 96 млн. чел. Более важно то, что IKEA прибыльно управляла этим ростом, что по оценкам засвидетельствовано 8% или 10%-ной чистой прибылью в мебельной промышленности обычно с низкой ставкой чистой прибыли. Первоначальный анализ бизнес-модели IKEA показал, что компания могла достигнуть этого посредством эффективного и результативного управления своей цепью внутренних издержек: низкозатратные компоненты, эффективное хранение на складах и самообслуживание покупателей позволили IKEA предлагать скидки на 25%-50% больше, чем у конкурентов. Истинный источник успеха IKEA уходит своими корнями гораздо глубже этого и может быть ясно виден из умелого управления системой ценностей отрасли.

IKEA успешно перестроила систему ценностей своей отрасли, переопределив практически каждый аспект отрасли, регулируя вертикальные связи в ее системе ценностей. Предпосылка этой перестройки лежит в управлении многими отдельными цепями издержек в системах ценностей для увеличения власти компании в мебельной отрасли.

Цепь издержек поставщика

Главный источник низких затрат IKEA доставляется посредством экстенсивного исключения. IKEA тесно сотрудничает со своими поставщиками в отношениях кооперации для взаимного использования синергизмов. Тридцать офисов IKEA по закупкам предварительно оценили 1800 своих поставщиков в 50 странах за низкие стоимости и высокое качество. Дизайнеры по мебели в главном офисе в Алмуте, Швеция, проработали жизненный цикл продукции на два или три года вперед, чтобы определить, какой поставщик будет предлагать комплектующие. Однажды было решено, что поставщики IKEA приобретают масштабы, связанные с глобальными рынками, и получают от IKEA техническую поддержку и оборудование, сдаваемое в лизинг. Поставщики даже получают рекомендации по качеству от инженеров IKEA. Управление по бизнес-услугам IKEA закрепляет взаимоотношения с поставщиками с помощью компьютерной базы данных, оказывающей помощь в поиске сырьевых материалов и сводящей поставщиков друг с другом.

Цепь издержек распространения

Чтобы управлять глобальной сетью поставщиков, IKEA работает с 14 товарными складами по всему миру. Прямые связи между каждым кассовым аппаратом в каждом розничном магазине и этими складами являются неотъемлемой частью стратегии по снижению затрат посредством поддержания управления малыми запасами. Они также действуют для поддержа-ния покупательской ценности, позволяя I K EA тесно связывать предложение со спросом. Цепь издержек покупателя

Краеугольный камень стратегии IKEA — убедить покупателей в том, что в их же интересах взять на себя больше ответственности за создание ценности посредством самостоятельного выполнения большего числа операций: выбора, оформления заказа, доставки и сборки мебели в обмен на недорогую, высококачественную мебель. Для стимулирования этой радикальной и добровольной перестройки в системе ценностей IKEA осуществляет свою главную компетенцию — свои знания о том, как провести эту перестройку легко, играючи и ценностно для своих покупателей:

I K E A выпускает более 45 млн. каталогов на 10 различных языках. Каждый каталог содержит только от 30% до 40% всего ассортимента, включающего в себя 1 0 000 наименований, и вместо этого превосходит традиционную роль каталога как простого инструмента заказа. Более того, каталог работает как путеводитель, тщательно объясняющий покупателю, что от него ожидается в обмен на исключительные скидки на высококачественную мебель.

Делать покупки в IKEA весело. IKEA предоставляет покупателям многие удобства, связанные с созданием ценности, которые увеличивают ценность опыта совершения покупок — важного компонента общих выгод от владения. Предоставляются детские коляски, услуги по присмотру за детьми в течение дня, игровые площадки, кафе, рестораны и инва-лидные коляски, причем некоторые услуги бесплатны.

Делать покупки в IKEA просто, быстро и продуктивно. IKEA предлагает несколько инструментов помощи покупателям в создании своей собственной ценности в партнерстве с IKEA. Такие предметы, как каталоги, рулетки, ручки и бумага, выдаются бесплатно. Идеи по дизайну создаются с помощью дисплеев в магазинах IKEA. Кажды й предмет на этих дисплеях описан только в самых необходимых деталях: название, цена, доступные измерения, материалы, цвет, инструкции по уходу, заказ и место получения. Если вы-бранный предмет мебели не входит в транспортное средство покупателя, IKEA сдаст в аренду грузовик. Анализ стоимостных цепочек позволил IKEA предлагать покупателям то, что не может предложить никто другой: большой выбор высококачественной мебели по низким ценам. Это сочетание исключает многие традиционные компромиссы,

на которые шли в отрасли. Регулируя вертикальные связи в своей системе ценностей, стратегия IKEA редка, пользуется спросом и неподражаема. Неудивительно, что IKEA — это «акула», «плавающая» на глубине фонда прибыли отрасли.

Источник: адаптировано по «From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy», R. Normann и R. Ramirez, 1993, Harvard Business Review, 71(4), стр. 65-77.

Анализ стоимостных цепочек в U-Haul

Традиционный конкурентный анализ отрасли аренды грузовых автомобилей клиентами в США в 1990-х гг. принес бы неправильные результаты. Стратегия U-Haul появилась для того, чтобы быть ошибочной. Жалкое сочетание старых грузовиков, высоких затрат на их содержание и более низких цен проявилось в никудышном уровне исполнения, гораздо низшем, чем уровни исполнения таких конкурентов, как Ryder, Hertz-Penske и Budget. Однако удивительно, что компания U-Haul отличалась высшей прибыльностью в данной группе. Традиционные линзы бизнес-анализа вывели бы неправильный спектр понимания, что оставило бы аналитика слепым по отношению к реальной картине. Почему? Потому что отрасль включает в себя гораздо больше, чем только аренду грузовиков клиентами.

U-Haul получает 1 0% чистой прибыли, что гораздо выше среднего значения по отрасли, которое составляет 3%, потому что эффективно применяет подход стоимостных цепочек для создания стратегии. Используя вертикальные связи в системе ценностей отрасли, U-Ha- ul смогла похоронить свою конкуренцию, даже не осознавая этого.

Цепь издержек покупателя

U-Haul проанализировала цепь издержек покупателей для выявления нескольких инновационных возможностей по увеличению общих прибылей от владения своими товарами и услугами. Аренда грузовиков по ставкам прибыли ниже среднего значения привлекла клиентов в поток реальной прибыли U-Haul - высокоприбыльный бизнес вспомогательного оборудования. Этот высокоприбыльный сегмент включает в себя ящики, прицепы, застрахованное место хранения и все остальное, что улучшает опыт перевозок клиентов. U-Haul увеличила масштаб конкурентного условия посредством упаковки и продажи опыта перевозок U-Haul, вместо простой аренды грузовиков. Для дальнейшего укрепления конкурентного преимущества U-Haul могла снизить издержки, гарантировав безопасность дешевого хранения собственности, которая является ограниченно доступной во многих городах. Таким образом, был создан фактический цикл;

Дешевая аренда грузовиков субсидировала высокоприбыльные продажи вспомогательного оборудования.

Грузовики и места хранения низких стоимостей еще более увеличили прибыльность.

Относительная покупательская ценность более увеличена посредством ценовой полити-ки, отличающейся от политики конкурентов, направленной на покрытие их капитальных затрат высокими ставками аренды грузовиков.

Клиенты каждый раз возвращаются в U-Haul после сравнительных покупок только на основе самой низкой арендной платы за грузовики.

Именно здесь сосредоточена сила анализа стоимостных цепочек. Во многих отраслях фонд прибыли структурирован для награждения инновационных компаний диспропорциональной долей отраслевой прибыли за выполнение главных действий по созданию ценностей независимо от доли в чистой прибыли отрасли, связанной именно с этим действием. Имеется много примеров этому. Лизинговые услуги и услуги поддержки после продажи - наиболее прибыльная часть автомобильной отрасли. Автозаправочные станции приносят самые высокие чистые прибыли, продавая закуски и напитки. Компании по продаже кредитных карт жаждут серебра этого рынка, который постоянно делает только минимум ежемесячных выплат. В каждом случае анализ стоимостных цепочек - это прекрасное аналитическое средство для выявления этих спрятанных драгоценностей, делающих корпоративную стратегию блестящей.

Адаптировано по «Profit Pools: A Fresh Look at Strategy», О. Gadiesh и J.L. Gilbert, 1998, Harvard Business Review, 76(3), стр. 140-147.

Резюме FAROUT 1 2 3 4 5 F А R l= О

и

т ——— • Ориентирование на будущее. Метод сфокусирован на настоящее. Анализ стои-мостных цепочек представляет снимок конкурентной позиции фирмы в данный момент. Важно проводить периодические итерации, чтобы подтвердить соот-ветствие аналитических выводов. Построение сценария, стратегическое опро-вержение предположений и объединение новой экономики информации должны ввести анализ ожиданий в процесс, который приближенно выражает реальность через поэтапную динамику.

Точность. Средней степени. Анализ стоимостных цепочек наполнен предположениями, оценками, источниками неполной, несоответствующей или недостающей информации и качественными суждениями.

Ресурсная эффективность. От низкой до средней степени. С точки зрения затрат, анализ стоимостных цепочек проявляет высокую ресурсную эффективность. С точки зрения ценности, анализ стоимостных цепочек является очень экономически эффективным из-за высокой вероятности обеспечения конкурентного преимущества.

Объективность. От средней до высокой степени. Применение теории микроэкономики, распространенной на протяжении всего анализа, предоставляет подкрепляющие действительность проверки, заставляющие аналитика переоценить ключевые предположения, сделанные в ходе анализа.

Полезность. Высокая степень. Процесс анализа стоимостных цепочек обеспечивает глубину понимания конкурентной стратегии, с чем могут соперничать несколько других методов стратегического управления. Объяснение загадки фирмы, приве-дение ее к самому низшему общему знаменателю стратегии обеспечивает структурную поддержку, на которой следует построить обучающуюся организацию.

Своевременность. Низкая степень. Всеобъемлющая природа анализа стоимостных цепочек требует временных затрат. Динамичные приспособления к введению отраслевого изменения потребуют значительно меньше времени, по-скольку аналитик взбирается вверх по кривой обучения.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ основных компетенций Анализ покупательской ценности

Анализ сценария Бенчмаркинг

Дезагрегированный финансовый анализ Конкурентная информация Калькуляция себестоимости на основе деятельности Реинжиниринг бизнес-процесса Управление на основе действий Управление полным качеством Управление цепью предложения

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов SWOT-анализ

Управление на основе ценности посредников

Управление стратегическими затратами

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода