<<
>>

Процесс применения метода

Экран бизнеса, представленный на рис. 5.1, отражает результаты процесса, проводимого на уровне организационных единиц. Данный процесс включает в себя два первостепенные задания.

Первое требует от аналитика выявления факторов, сопутствующих определению привлекательности отрасли и стабильности бизнеса в положении данной организационной единицы. Второе задание требует от аналитика определения природы общей взаимозависимости этих факторов.

Можно опросить коммерческих директоров для определения наиболее важного рынка данной отрасли, финансовых, технологических, социальных и политических характеристик. Этот шаг часто дополняется обзором окружающей среды. Если обсуждения проведены, оценки могут быть объединены в единый рейтинг с помощью либо субъективной основы, либо схемы взвешивания оценок.

Как показано на рис. 5.2а, менеджеры решили указать шесть факторов, которые составляют привлекательность отрасли. По каждому фактору аналитик опрашивает знающих менеджеров или внешних экспертов для измерения балла по привлекательности и рейтинга значимости. Привлекательность может быть оценена от 0 до 1, 0 — «непривлекательный», 1 — «привлекательный». Отраслевые факторы А. Привлекатель-ность отрасли Б. Балл по значимости А. х Б. Общий балл Год Текущий Будущий Текущий Будущий Текущий Будущий Размер рынка .5 7 25 20 12.5 14 Уровень роста .2 .4 10 15 2 6 Интенсивность

конкуренции .9 .5 15 20 13.5 10 Финансовые .3 .3 20 15 6 4.5 Технология .7 .5 10 20 7 10 Социополитические .3 .1 20 10 6 1 Общий 100 100 47 45.5 Рис. 5.2а. Оценка значимости по аналитическим переменным

Колонка А показывает балл, поставленный консенсусом мнений менеджеров по каждому из шести факторов по шкале от 0 до 1. Баллы по значимости, также определявшиеся посредством методов консенсуса менеджеров, представлены в колонке Б. Последняя колонка отражает произведение соответствующих значений из колонки А и из колонки Б.

В данном случае, общий балл равняется 47 по состоянию на текущий момент, но менее привлекателен 45.5 в будущем. Этот балл становится значимым, когда сравнивается с аналогично полученными рейтингами других отраслей при использовании похожих факторов. Он может использоваться в качестве основы для размещения отрасли в одном из трех рядов на рис. 5.1. Этот процесс должен быть повторен для определения позиционирования стратегической организационной единицы по показателям стабильности бизнеса по трем колонкам экрана на рис. 5.1.

Еще большая графическая точность может быть достигнута с помощью использования схем «пузырей» или секторной диаграммы для отображения относительных позиций и вклада каждой стратегической организационной единицы. Другое дополнение к анализу экрана бизнеса — использование графической диаграммы (Хэкс и Мэджлаф (1983)). Отдельные диаграммы строятся по стабильности бизнеса и привлекательности отрасли для каждой стратегической организационной единицы. Каждая графическая диаграмма позиционирует стратегическую организационную единицу на пятибалльной шкале с символами: — «очень непривлекательная», - «средне непривлекательная», Е «нейтральная», + «средне привлекательная», + + «очень привлекательная». Рис. 5.2б отражает графическую диаграмму, относящуюся к предыдущему примеру. Графические диаграммы в особенности значимы тогда, когда строятся на несколько лет и, перекрываясь, представляют наглядное отображение динамических изменений в исполнении стратегических организационных единиц по данным переменным.

Нормативные применения экрана бизнеса подтверждаются рассмотрением изменений в позиционировании организационной единицы, которое могло бы возникнуть в результате изменений в окружающей среде или в результате изменений активной стратегии. Например, некоторые из них отражены на рис. 5.3. Стабильность бизнеса Высокая Средняя Низкая Іривлекательность отрасли ? ? ® 1г1| Ф-

1 ¦Ф і—.

Стратегическое намерение

1 Инвестировать, чтобы удерживать положение Ф на рынке снижающейся привлекательности

фщ Инвестировать, чтобы улучшить положение в высоко привлекательной отрасли

«Собирать» сильную позицию в обмен на выработку финансовых ресурсов для приложения где-либо еще Рис.

5.3. Стратегическое маневрирование в рамках экрана бизнеса Источник: адаптирован по «ТРіе Use of the Industry Attractiveness-Busimess Strength Matrix i n Strategic Planning». C. A. Hax and N. S. Majluf, 1 983, Interfaces, 13(2), стр. 54-71.

Это требует той же процедуры, как и для статичного анализа текущей ситуации, только прогнозирование — это аналитический метод, применяемый вместо анализа, основанного на экстраполяциях исторических данных и опытных знаний. Анализ тенденций и другие методы прогнозирования применяются вместе к каждой переменной привлекательности отрасли для определения приблизительного значения ее относительной будущей привлекательности. Затем идеальная, желаемая или прогнозированная позиция каждой переменной составляющей стабильности бизнеса определяется в свете предсказанной привлекательности отрасли. Для предоставления дополнительного понимания можно построить новый ряд графических диаграмм по этим новым значениям как по привлекательности отрасли, так и по стабильности бизнеса. Графическая диаграмма прогноза накладывается на имеющиеся диаграммы. Это отражено на рис. 5.2б пунктирной линией.

На этом этапе значимость экрана бизнеса материализуется. Аналитик и группа менеджеров должны определить соответствующие стратегии для достижения конкурентного преимущества посредством получения соответствия между ресурсами и способностями стратегических изменений, налагаемых динамичным рынком — реактивная стратегия; или получения соответствия между внутренними ресурсами и способностями влиять на структуру отрасли на благо фирмы — активная стратегия. Рисунок 5.3 представляет возможный стратегический план, основанный на анализе экрана бизнеса.

Подъем и спад экрана бизнеса в General Electric

Ни одна организация не осуществляла подход портфеля через официальное стратегическое планирование более интенсивно, чем General Electric в 1970-х гг. На пике подъема General Electric трудоустраивала более 200 плановиков. Когда Майка Аллена, вице-президента компании, попросили прокомментировать выбор компанией экрана бизнеса McKinsey вместо матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка», он ответил: «Мы считаем, что важнее понимать анатомию прибыли отрасли и то, как она изменяется, чем использовать упрощенный образец.

Здесь есть что-то концептуально отличное. Это не формула решения, которая делает решения за руководство. Это только помогает менеджерам использовать свой опыт суждения лучше».

Так, экран бизнеса с большим энтузиазмом был внедрен в 43 стратегические организационные единицы General Electric. Размер этих организационных единиц варьировался от $50 млн до $1.5 млрд по объему продаж. Стратегический план каждой организационной единицы также отличался и по форме. Аллен защищал эту диверсификацию: «Вы не можете планировать одинаково производство двигателей самолетов и производство кофеварок».

Изначально General Electric использовала 40 различным переменных значений для определения привлекательности отрасли и стабильности бизнеса своих стратегических организационных единиц. Вскоре после этого число факторов было снижено до 15. Привлекательность отрасли оценивалась по общему размеру, росту рынка, диверсификации рынка, конкурентной структуре, общей прибыльности отрасли, технологиям, социальным факторам, факторам окружающей среды, юридическим факторам и факторам трудовых ресурсов. Стабильность бизнеса кроме всего прочего определялась по относительной доле рынка, качеству продукции, технологическому развитию, вертикальной интеграции и распространению.

General Electric постепенно добавляла и убирала факторы в соответствии с изменениями в отрасли в целом и в самой компании. Например, от середины до конца 1970-х гг. инфляция, циклы деловой активности и энергетический кризис были добавлены к перечню переменных.

Большинство из 200 стратегических плановиков General Electric работали без сайтов стратегических организационных единиц, а только в маленьких группах, расположенных в штаб-квартирах в Фэйрфилде, штат Коннектикут. Нижеследующее подтверждает процесс планирования в General Electric с использованием экрана бизнеса:

Высшее руководство передавало «спорные вопросы планирования» плановикам страте-гических организационных единиц по различным социоэкономическим темам, как, например, территория США — прямые иностранные инвестиции.

Стратегические организационные единицы отвечали и активным, и реактивным стратегиям, направленным на эти проблемные вопросы планирования, и посылали их промежуточным планирующим организационным единицам, названным секторами.

Эти секторы играли три роли: 1) работали с высшим руководством по созданию и контролю роста в условиях комплексности крупнейшей в мире корпорации-конгломерата; 2) работали с плановиками стратегических организационных единиц для информирования штаб-квартир о текущих стратегиях своих подразделений; и 3) работали над проектами стратегического планирования, выходящими за рамки охвата плановиков стратегических организационных единиц.

Эти проекты планирования утверждались в планах секторов, которые предоставляли основной стимул для последующего развития ведущей корпоративной стратегии.

Значительная часть плана каждого сектора также включала в себя стратегические планы относительно оптимального числа растущих организаций и организаций, находящихся в стадии зрелости,

с целью поддержания сбалансированного портфеля наряду со стимулированием роста.

General Electric была очень удовлетворена этой организационной структурой, основанной на экране бизнеса, потому что она сделала планирование более однородным и обеспечила более сильный контроль вследствие его интеграции.

Применение контроля с помощью дисциплины экрана бизнеса отразилось во многих радикальных стратегиях. Крупные инвестиции были сделаны в отрасли обслуживания, как, например, обслуживание компьютерных сетей, финансовые услуги, телетрансляция и кабельное телевидение. Международная диверсификация породила рост в объемах мировых продаж, который увеличился с 13% в валовых прибылях в 1966 г. до 40% в 1976 г. В соответствии с показателями экрана бизнеса, ресурсы от организаций с низким уровнем исполнения, с низкой стабильностью бизнеса и низкой привлекательностью отрасли были переведены к более обещающим стратегическим организационным единицам. Это стратегическое поведение в результате отразилось в отторжении широкого спектра организаций, начиная от компьютеров, образовательного оборудования и материалов и заканчивая ме-дицинским оборудованием в Бельгии и европейскими розничными магазинами. В дополнение к этим усилиям General Electric инициировала основные изменения для увеличения своего контроля над так называемыми неконтролируемыми факторами экрана бизнеса: например, компания учредила лобби в Вашингтоне для укрепления своей социополитической стратегии и результатов.

Все было прекрасно с General Electric и экраном бизнеса до 1983 г., когда главный директор-распорядитель Джек Уэлч радикально сократил плановый отдел. Вместо фокусирования внимания на создании и поддержании конкурентного преимущества Уэлч оценил, что небольшая армия плановиков General Electric была слишком сильно увлечена операционными и финансовыми мелочами, несмотря на их увеличивающуюся изоляцию от ежедневных проблем линейных менеджеров. Многие компании последовали пути в соответствии с новой парадигмой стратегии «Управления полным качеством», за которой последовала массивная волна корпоративного отторжения, процесса организационной перестройки и возвращения к основным компетенциям.

Источник: адаптировано по «GE's Planned Prognosis», John Thackaray, 1978 Management Today, стр. 66-69.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода
  18. Процесс применения метода
  19. Процесс применения метода
  20. Процесс применения метода