<<
>>

Процесс применения метода

Процесс оценки личности менеджеров можно разделить на три главные области, которые осуществляются скорее вместе, чем последовательно: анализ личного дела, анализ личности менеджеров и внешняя среда/культура.

Анализ личного дела

Хорошей стартовой точкой является построение оценки личностных характеристик менеджеров-конкурентов на личных делах отдельных руководителей.

Часто этот анализ предоставит ключи к истории опыта и функциональных навыков, которые отразятся на принятии будущих решений. Некоторые примеры такой информации включают в себя:

Послужной список и занимаемые должности. Менеджеры с опытом работы в области маркетинга проявляют тенденцию в большей степени фокусироваться на инновациях, дифференциации. Менеджеры с опытом работы в сфере бухгалтерского учета проявляют тенденцию фокусировать внимание на контроле над уровнем издержек, а менеджеры с опытом работы в юридической или финансовой сфере — на росте посредством приобретений и слияний, ну а менеджеры с научным или техническим опытом проявляют тенденцию фокусироваться на разработке новой продукции посредством проведения внутренних научных исследований и опытных разработок.

Образовательный опыт. Руководители могут проявлять тенденцию уделять особое внимание тем областям, в которых они специализировались при получении образования.

Возраст. Более молодые руководители проявляют тенденцию к меньшему риску, в отличие от более старших руководителей.

Продолжительность накопления опыта. Новые управленческие команды могут быть более приспособленными к стратегиям реструктуризации и сдвигов.

Внутреннее развитие вместо внешнего найма. Менеджеры, нанятые извне фирмы, проявляют тенденцию более агрессивно выполнять управление изменениями.

Прошлые решения. Менеджеры, испытавшие главные неудачи со стратегиями определенных типов, могут сомневаться в их повторном применении в будущем.

Иначе, они, скорее всего, повторят успешные стратегии.

Хобби, членства, круг социальных друзей, социальные членства, интересы.

Информация, полученная по всем вышеперечисленным пунктам, будет служить в качестве полезного фундамента, на основе которого на следующем этапе следует проводить анализ поведения руководителя и его личности.

Анализ личности менеджеров

Снова используя комбинацию сбора первичной и вторичной информации, аналитик может получить необходимую информацию для проведения оценки личности. Сочетание опыта лидера, психологической оценки и предыдущих действий и бездействий может обеспечить аналитикам значительное понимание способов, посредством которых конкуренты думают, действуют, обрабатывают информацию и руководят своими организациями.

С развитием Индикатора типа Майерса-Бриггса, аналитики теперь могут использовать этот инструмент без прямого доступа к оцениваемым руководителям. Анализ может быть проведен просто посредством обращения к большому количеству источников, которые знают и уже взаимодействовали с данным человеком. Более того, аналитики могут делать обзор интервью в прессе и других публичных выступлений, чтобы посмотреть, как руководители вели себя, какие слова используют в своей речи, оценить легкость, с которой они общаются и т. д. Какое поведение они проявляли в соответствии с их опытом и прошлыми действиями? Широта этого метода обеспечивает неоценимые результаты.

При использовании в качестве инструмента Индикатора типа Майерса-Бриггса, начинать, однако, следует с глубокого представления четырех шкал и комбинации личностей и темпераментов.

Экстраверты (Е) против интровертов (I)

Люди, предпочитающие экстраверсию, фокусируют свое внимание на внешнем мире людей и внешней среде. Экстраверты обычно предпочитают вербальное общение переписке. Интроверты в большей степени фокусируются на своем внутреннем мире, им комфортно, когда работа требует много неторопливых мыслительных операций. Примеры описаний включают в себя: Экстраверсия Интроверсия Внимание, сфокусированное наружу: Внимание, сфокусированное внутрь: люди, объекты, действия концепции, идеи, ощущения Получение энергии при нахождении Получение энергии от пребывания с другими людьми в одиночестве Внешний Внутренний Широта Глубина Взаимодействие Концентрация Множественные отношения Тесные отношения Общительный Территориальный Обращенный к внешнему миру Обращенный к внутреннему миру Действие Отражение Интерес к внешним событиям Интерес к внутренним событиям Легко понимаем Трудно понимаем Чувствительность (S) против интуиции (N)

Информация поступает к нам двумя способами, посредством наших пяти чувств и посредством нашей интуиции.

Чувствительные люди постоянно предпочитают использовать свои пять чувств при сборе информации. Они концентрируются на том, «что есть». Интуитивные люди смотрят на большую картину, пытаясь найти смысл, взаимосвязи и вероятности. Интуитивные типы ценят воображение и воодушевление. Чувствительность Интуиция Факты Смысл Детали Большая картина Реальность Бероятности Опыт Предчувствия Специфика Схемы Здесь и сейчас Будущее Практичный Изобретательный Точный Образный Конкретный Абстрактный Последовательный Наобум Быдыхание Бдыхание Низко к земле Высоко в небесах Мышление (Т) против ощущения (F)

Существуют два различных способа получения решения или вывода. Один — объективный и логический процесс, другой — субъективный процесс оценки. Мышление — это слово, используемое для описания решений, которые являются безличными, объективными и логическими. Они направлены на то, каково решение, а не кто его принимает. Люди, склонные к мышлению, ищут объективный стандарт истины. Ощущение описывает решения, которые являются субъективными и принимаются посредством ценностей. Решения принимаются на основе ценностей, направленных на личность. В процессе принятия решений они смотрят на то, кто их принимает. (Примечание: слово ощущение здесь означает принятие решений на основе ценностей; оно не относится к вашим чувствам и эмоциям.) Мышление Ощущения Объективный Субъективный Принципы Личные ценности Политика Обстоятельства Справедливость Снисходительность Категоризировать Г армонизировать Критиковать Оценивать по достоинству Анализировать Сопереживать Уверенность Убеждения Логика Воздействие на людей Почему Кто Суждение (J) против восприятия (Р)

Эта шкала отражает способ, с помощью которого мы общаемся с нашим внешним миром. Люди с отношением суждения хотят жить планируемым, правильным способом, желая регулировать жизнь и контролировать ее. Они предпочитают организованный стиль жизни, когда они могут устанавливать порядки, строить планы и следовать им. Люди, предпочитающие процесс восприятия, любят жить в гибких условиях, спонтанным способом, часто «плывя по течению». Они хотят понимать вещи и свободно принимать преимущества вещей по мере их возникновения. (Примечание: суждение здесь не означает рассудительность — любой из типов может быть рассудительным.)

Посредством выявления и сравнения каждого предпочтения в вышепред- ставленных шкалах аналитики могут определить особые характеры, каждый из которых предоставляет краткую картинку в попытке понять наблюдаемое поведение людей. Краткое резюме оценок характеристик Индикатора типа Майерса-Бриггса представлено в табл. 15.1. Суждение Восприятие Прекращение прений Варианты Решительный Восприимчивый Планировать заранее Принимать вещи по мере появления Придерживающийся распорядка Спонтанный Планируемый Непредсказуемый Установленный Нерешенный Закрепленный Г ибкий Законченный Развивающийся Пунктуальный Неторопливый Целеустремленный Легко приспосабливающийся Контролировать события Реагировать на событие Другой элемент оценки индивидуальных характеристик с помощью Индикатора типа Майерса-Бриггса — это определение темперамента. Поведения объединяются в модели действия, которые следует организовать по основным темам или ценностям, специфичным для какого-либо типа темперамента. Темперамент человека «.. .дается, а не приобретается: это врожденная форма живого существа» (Keirsey & Bates, 1984, стр. 27). Темперамент рассматривает темы и основные ценности личности и ее строения как единое целое. Эти модели, фактически, могут рассматриваться снова и снова. Таблица 15.2 предоставляет обзор темпераментов по отношению к миру работы, в то время как рисунок 15.2 описывает кластеры темпераментов или поведения.

Процесс состоит в переводе наблюдаемой информации, полученной как из первичных, так и из вторичных источников, для выявления схем поведения о том, каким образом определенная личность действует по отношению к миру в общем.

Понимая индивидуальные характеристики команды руководителей конкурента и сравнивая эти характеристики с их личной профессиональной историей, аналитик может вывести некоторые предсказания по поводу вероятных стилей принятия решений, действий и вероятного успеха общеорганизационных стратегий. INTJ

Таблица 15.1. Оценки индивидуальных характеристик Индикатора типа Майерса-Бриггса (MBTI)

Независимые, инновационные, логичные, обычно располагают оригинальными мыслями и огромным желанием к собственным идеям и целям. Занимаются самоанализом, доверяют логическому анализу и интуиции для направления своих мыслей и решений. Могут организовать работу и выполнять ее с помощью или без нее. Скептичные, критичные, определенные, привлекаемые теоретическими и аналитическими областями исследований.

INTP

Уединенные, интеллектуальные, аналитические, логичные и склонные к размышлению. Ценят идеи, принципы, абстрактное мышление и решение проблем с помощью логики и анализа. Проявляют тенденцию иметь четко определенные интересы. Независимые мыслители. Сильная сторона заключается в терпеливой и продуманной выработке фундаментальных принципов системы, операции или проблемы.

INFJ

Интуитивные, внимательные, спокойные и любящие спокойствие, преуспевающие с помощью настойчивости, оригинальности и желания сделать все, что бы ни требовалось или ни хотелось. Точные, настойчивые и идеалистичные. Вероятны быть обязательными и следовать четким убеждениям по поводу того, как лучше всего служить общей цели. Наслаждаются служением другим.

ISFP

Спокойные, склонные к уединению, практичные, чувствительные, добрые, скромные по поводу своих способностей. Не навязывают своих мнений или ценности другим, избегают ситуаций несогласия или тех, которые становятся неприятными, ограничивающими или требовательными. Наслаждаются настоящим моментом и не хотят портить его ненужной нетерпеливостью или напряжением. Такие люди обычно являются лояльными последователями.

продолжение на следующей странице

INFP

Спокойные, творческие, чуткие и восприимчивые. Заботятся об обучении, идеях, языке и независимых, собственных проектах. Располагают потенциалом для выполнения обязательств перед людьми и мотивами, которые они идеализируют. Поведение руководствуется сильным внутренним чувством ценностей. Сильно философские, духовные или религиозные, с незначительным интересом к имуществу или физическому окружению.

ISTJ

Спокойные, серьезные, ответст-венные, чуткие, терпеливые и стойкие. Достигают успеха посредством концентрации и тщательности: решают, что требуется выполнить, и определяют связанную с этим работу независимо от смятения. Практичные, любящие порядок во всем, прозаичные. Относятся ко всему так, чтобы был порядок. Логичные, реалистичные и надежные.

ISFJ

Уединенные, верные, чуткие, добросовестные и чувствительные. Работают для выполнения обязательств и обеспечения стабильности проектам или группам. Озабочены тем, что чувствуют другие, рассудительные и сопере-живающие. Тщательные и точные, интересы обычно являются не технической направленности, а скорее гуманитарной.

ISTP

286 Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа

Опирающиеся на факты, чуткие, логичные и склонные к размышлению. Любознательные, практичные и часто механически сведущие, заинтересованные в выяснении причин и следствия, а также в том, как и почему происходят вещи. Холодно-рациональные и объективные, наблюдают за жизнью и анализируют ее с детальной любознательностью и неожиданными вспышками юмора. Организовывают факты, используя логические принципы.

ENTP

Энтузиасты, стремительные, открытые, отходчивые, разносторонние. Стимулируют компанию, живые и разговорчивые. Независимые, не подчиняющиеся, могут поспорить ради веселья или по существу вопроса. Находчивые при решении новых и спорных проблем, отойдут от детальной работы и рутины. Будут искать новые интересы один за другим.

ENTJ

Отходчивые, откровенные, логичные, решительные. Интуиция движет мировоззрением и определяет цели. Естественные лидеры, используют свою способность к обоснованию для осуществления контроля. Напористые, аналитические и объективные. Обычно хорошо информированы и любят обучение. Могут игнорировать личностный элемент в достижении своей цели. Борются между творческой спонтанностью и желанием порядка.

ENFP

Открытые, с развитым воображением, внимательные и отходчивые. Разносторонние, способные делать практически все, что их интересует. Готовы прийти на помощь другим. Пламенные энтузиасты, высоко одухотворенные, открытые. Часто полагаются на свою способность импровизировать вместо того, чтобы готовиться заранее. Обычно находят причины для спора везде, где захотят.

ENFJ

Общительные, интуитивные, чуткие и организованные. Чувствуют реальную озабоченность о том, что думают или хотят другие, и будут обращаться к вопросам с надлежащим отношением к чувствам других. Ответственные, настойчивые, идеалистичные. Будут чтить обязательства. С легкостью и чувством такта способны представлять или вести групповые дискуссии. Важны теплые межличностные отношения.

ESTJ

Напористые, практичные, реалистичные, прозаичные, самоуверенные. Естественно, не допускают нонсенсов. Любят организовывать и проводить мероприятия. Предпочитают проводить существующие политики и процедуры и пользоваться линейными каналами связи. Рациональные, традиционные и консервативные. Должны принимать во внимание чувства и точки зрения других.

ESFJ

Сердечные, отходчивые, общительные, добросовестные прирожденные сотрудники, активные члены комиссий. Гармонизируют и развлекают других. Традиционные, консервативные и приверженные, много работают, посвящая время и энергию семье и друзьям. Лучше всего работают со стимулированием и поощрением. Главный интерес заключается в работе с другими и организации людей и мероприятий.

ESFP

Глава 15. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов 287

Душевные, жизнерадостные, отходчивые, оптимистичные, внимательные, простые в общении, всегда готовы хорошо провести время. Жизнь, работа и взаимоотношения должны быть веселыми и отрадными. Находят воспоминание фактов легче, чем построение теорий. Обворожительные, умные и открытые, незаменимы в ситуациях, когда требуется здравый смысл и практическая спо-собность.

ESTP

Способные приспособляться, терпимые, отходчивые, практические мыслители - мастера наблюдений и анализа причинно-следственных связей. Удачно решают затруднительные проблемы, свободны от предубеждений, навеваемых традициями или эмоциями. Находчивые, спонтанные, одухотворенные командной работой, наслаждаются всем, что ни происходит. Предмет

Таблица 15.2. Темпераменты в мире работы (перепечатано с разрешения The Human Resources Management Press, Inc.)

Смотрят на мир и видят:

И хотят:

У них существует постоянный стимул к:

И, таким образом, они эффективны:

Их сильные стороны включают в себя:

Прорицатели (NT)

Возможности, значения и взаимосвязи.

Изучить их последствия аналитически, безличностно. Компетенции и знаниям.

В качестве строителей изменений, организационных предпринимателей.

Взгляд вперед, рассмотрение новых возможностей. Концептуализацию, разработку в особенности по отношению к организационному изменению. Установление высоких стандартов, в особенности интеллектуальных.

Правильное рассмотрение самого сердца сложных вопросов и проблем.

Рассмотрение крупной картины, в масштабном контексте.

Учет основополагающих принципов, динамики, законов.

Лучше всего, когда кто-либо говорит: «Это невозможно сделать».

Катализаторы (NF)

Возможности, значения и взаимосвязи.

Обсудить их ценность для людей.

Направленности, достоверности, единству.

При организации людей эффективно работать вместе для достижения организационных целей.

Нахождение в людях самого лучшего.

Работу с людьми и посредством их - участвующее лидерство.

Хорошие навыки вербального общения и способность выслушивать. Чувствительность к организационному климату. Выражение сопереживания. Творчество.

Организация людей работать вместе эффективно и гармонично.

продолжение На следующей странице

Изучение нового, в особенности о себе и других.

Уполномоченные по ре- Традиционалисты/стаби- шению конфликтов/по-средники (SP)

лизаторы (SJ)

Факты и реальности.

Организовать их.

Вкладу в значимые социальные институты.

В качестве стабилизаторов организаций, в качестве хранителей традиций.

Реалистичные и практичные.

Решительные.

Уделение внимания правилам, политикам и регулирующим нормам. Использование в работе запланированного, организованного подхода. Зависимые, постоянные работники, систематичные.

Скрупулезные и точные, особенно с деталями.

288 Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа

Факты и реальности.

Собрать больше, управлять ими.

Действию, увлечению, конкуренции.

В кризисных ситуациях, вычерпывая «подлитое в огонь масло», обеспечивая результаты.

Разрешение кризисных ситуаций.

Рассмотрение того, что доступно предпринять.

Открытые и находчивые при решении вопросов.

Честные и прямые —

«говорить так, как есть».

Имеют практический подход к конкретным проблемам.

Способные приспосабливаться, гибкие.

Принимают риск. слабые стороны:

Их вклад в командную работу включает в себя:

Они любят быть высоко оцененными за:

Они обеспечивают: Их девизом могло бы быть высказывание:

кость и признание другим. Непоследовательны по отношению к деталям - им становится скучно от рутины.

Могут потерять людей, увлекаясь сложностью. Представители элиты. Нетерпеливы с теми, кого не считают компетентными.

Прослеживание процессов. Решение проблем. Предоставление теоретических вводимых ресурсов. Заразительный энтузиазм для идей.

Качество своих идей и интеллектуальную компетентность.

Харизму идей.

«Некоторые видят вещи такими, какие они есть, и говорят почему, я мечтаю о вещах, которые никогда не происходили и говорю, почему нет?» Роберт Ф. Кеннеди.

Слишком щедры, раздавая себя и свое время другим. Решают на основе личных симпатий и антипатий. Предоставляют слишком много автономности и свободы.

Их потенциальные Легко не выражают чут-

Слишком легко ранимы - персонифицируют критику. Слишком фокусируются на людях, а не в достаточной мере на организационных целях.

Испытывают трудности «при битье в мишень», в особенности тогда, когда это может подразумевать ранение людей.

Дополнение личностного измерения.

Продажа организации или причины, в которую они верят.

Выявление вкладов других. Самих себя как людей, которые вносят важные вклады.

Харизму людей.

«Это превыше всего: ты сам будь правдой И она должна последовать, как ночь за днем, Ты не можешь тогда кому-то быть ложью». Вильям Шекспир, «Гамлет» .

Не любят все теоретическое, абстрактное, концептуальное, нетерпеливы к этому. Непредсказуемы.

Им становится скучно, когда нет кризиса, который нужно разрешить.

Создание кризисов для того, чтобы было что-нибудь, что делать.

Составление письменных документов.

Нет постоянства, поэтому кажутся нерешительными. Импульсивные, не продумывают, прежде чем сделать шаг.

Позволение событиям происходить.

Выделение практических проблем.

Заключение соглашений или принятие планов действия. Разумный способ, с помощью которого они позволяют событиям происходить или быть выполненными.

Харизму кризиса.

«Выпустить торпеды, полный вперед». Дэвид Фаррагут, Battle of Mobile Bay, 1863.

He всегда реагируют на необходимость изменений. Придерживаются правила: «Если я сделаю исключение для вас, я буду должен делать исключения для всех». Слишком быстрое решение вопросов.

Глава 15. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов 289

Нетерпимость с задержками и осложнениями.

Излишняя обеспокоенность кризисами, которые могут вообще не произойти.

Фокусирование на том, что необходимо сделать. Фокусирование на следовании за чем-либо. Фокусирование на важных деталях.

Их тщательную, внимательную, точную работу.

Избавление от харизмы! «Ни снег, ни дождь, ни дождь со снегом, ни темнота ночи не остановят курьера от быстрого выполнения его назначенных обходов». Девиз Министерства почт. Идеалисты — интуитивное ощущение

(NF — включает в себя ENFJ, INFJ, ENFP и INFP)

Идеалисты хотят быть достоверными, доброжелательными и настойчивыми. Они ищут подлинности, значения и значительности. Фактически, жизнь - это один постоянный поиск подлинности. Они ориентированы по взаимосвязям и должны обладать ценными взаимоотношениями, чтобы их жизнь была стоящей.

Рис. 15.2. Множества поведения

Они посвящают много времени на создание таких взаимоотношений. Они проявляют тенденцию к романтизму и идеализму и хотят сделать мир лучше. Они ориентированы на будущее. Идеалисты доверяют своей интуиции, своему воображению и своей фантазии. Это настолько реально и значительно для них, насколько реально дерево или стул. Они направлены на развитие потенциала, усиление и поддержание роста посредством тренировки, обучения, консультирования и взаимодействия. Они добавляют эти показатели к любой работе, какую бы они ни делали. Если описание работы не требует этих показателей, они будут действовать самостоятельно, часто предоставляя организации большую ценность посредством обеспечения беспрепятственного движения и рассеивания напряжения, чем вклад, который они вносят, выполняя предписанную работу. В общем, они — энтузиасты, в особенности по поводу идей или причин, которые их интересуют. Их естественный стиль мышления состоит в объединении и выявлении схожих характеристик. Они ищут универсальные принципы и обычно составляют обобщенное мнение. Идеалисты обычно одарены языком, как письменным, так и устным. Их язык полон метафор, и они используют этот дар для возведения перспектив и создания гармонии. Идеалисты обычно дипломатичны; они заставляют свои таланты в общении с людьми работать на благо своих идеалов и морали.

Рационалисты — интуитивное мышление

(NT — включает в себя ENTJ, INTJ, ENTP и INTP)

Рационалисты ищут знаний, компетентности и достижений. Они стараются понять, что заставляет мир двигаться, а людей жить. Рационалисты захватываемы теориями и привязаны к ним. Все условно и относится к контексту, в котором оно обнаружено или выражено. Как идеалисты, они ориентированы на будущее.

Они доверяют логике и смыслу. Все должно быть логично и выработано на основе тщательно определенных предпосылок. Рационалисты хотят найти разумное обоснование для всего и являются естественными скептиками. Они думают посредством различий, вычерченных категорий, определений, структур и функций. Если их работа слишком однообразна, они формулируют гипотезы и теории, чтобы сделать ее интересной. Они жаждут точности, особенно в мысли и языке. Их областями преимуществ являются долгосрочное планирование, разработка, конструирование и определение, и эти дары рационалисты применяют к любой работе, даже если эти качества не требуются. Их настроение обычно спокойное, и они предпочитают спокойные условия окружающей среды. Они пропагандируют индивидуализм, часто склоняются к технологиям и наукам, хорошо подходят для разработки стратегии.

Попечители — чувствительное суждение Мастеровые — чувствительное восприятие

(SJ — включает в себя ESTJ, ISTJ, ESFJ и ISFJ) (SP — включает в себя ESTP, ISTP, ESFP и

ISFP)

Попечители хотят принадлежать, быть членом любой группы — это их. Они жаждут обязанности и ответственности. Часто они берут на себя слишком много обязанностей и перерабатывают. Они хотят, чтобы другие много рабо-тали и были ответственными. Они ценят щедрость, услужливость и обязательность. Они устанавливают и поддерживают правила и процедуры стандартного действия. Попечители хотят сохранить мир и свои права, таким образом, они как бы встают на стражу. Они часто бьют тревогу, когда кто-то или что-то сбивается с курса или слишком сильно отклоняется от установленной нормы. Они смотрят в прошлое и на традицию безопасности и стандартов. Часто они благоприятствуют приверженности к церемониям, правилам и ритуалам. Попечители доверяют контрактам и авторитету и не доверяют шансам. Они хотят безопасности и стабильности. Попечители думают посредством обычаев, ассоциаций и дискретных эле-ментов, и, следовательно, уделяют особое внимание памяти и тренировке как пути к мастерству. В общем, они серьезны и последовательны, с некоторым фатализмом. Попечители обладают навыками убеждения в том, что люди и вещи находятся на своих местах, в правильных количествах, надлежащего качества и в нужное время. Часто они склонны к бизнесу и коммерции, в особенности в тех областях, где требуются ответственное хранение и логистика.

Мастеровые хотят свободы в выборе следующего действия. Они должны приобретать опыт и действовать в соответствии с импульсами. Они хотят быть изящными, самоуверенными и впечатляющими, чтобы влиять на свою публику. Они обычно восторженны и оптимистичны, ожидая, что удача будет с ними. Мастеровые могут стать настолько вовлеченными в действие на определенный момент, что теряют очертания отдаленных целей. Несмотря на это, они видят возможности, которые упускают другие. Мастеровые ориентированы на настоящее и ищут приключений и опыта. Они жаждут спонтанности. Мастеровые доверяют своим импульсам, удаче и своей способности решать любую проблему, в какую бы они ни попадали. Таким образом, они часто окунаются в омут с головой, когда другие со страхом и колебанием остаются позади. Мастеровые являются природными переговорщиками и наслаждаются тем, чтобы другие им хотя бы немного уступа-ли. Они думают посредством вариаций, отсюда название «Мастеровой». Потенциал для осуществления вариаций по теме проявляется во всем, что они делают, не только в ограниченной способности к искусствам и ручной работе. Независимо от типа работы, они найдут какой-либо способ изменить ее. У них есть коронная способность подмечать и описывать детали. Они любят свободу передвижения, празднества и игры. Они одаренные тактики, подмечающие лучший ход с самого начала. Мастеровые делают целесообразную вещь, а не приемлемую, благоприятную или логичную вещь. Часто они склонны к ручному, визуальному или исполнительному искусству, а также к предпринимательским аспектам бизнеса. Рис. 15.2. (продолжение)

Источник: адаптировано по «Working Together», by О. Isachen and L. V. Berens, 1988, San Juan Capestrano C A , Institute for Management Development, стр. 48-51.

Были разработаны и другие модели для оказания поддержки в структурировании этой области стратегического анализа. Другой полезной моделью является модель личности и организационного воздействия, разработанная Барндтом (1994), которая объединяет в себе несколько моделей, разработанных в области психологии. Ценность инструмента Барндта заключается в его применимости к задаче стратегического анализа.

По сути, этот процесс включает в себя управление наблюдаемой информацией в психологических взаимодействиях, основанное на том факте, что человеческие личности и поведение обычно остаются стабильными с течением времени. Модель работает как «черный ящик», который обращает наблюдаемую информацию в действенные сведения о ценностях, целях, избежании риска и многих других сопутствующих аспектах личности, которые отразятся на будущих стратегических решениях, принятых исполнительными директорами фирм-конкурентов. Это ценный механизм перевода материальной информации о действиях конкурента, принимающего решение, и его поведении в нематериальную информацию о том, как на самом деле работает его мозг.

Второе главное преимущество модели личности и организационного воздействия — это ее относительная простота. Любой, кто изучал психологию, знает, что назначение этой дисциплины исключительно важное, охватывающее все стороны жизни и поведения людей. Этот широкий охват выражается в моделях, которые являются громоздкими, сложными и обремененными слишком большим количеством деталей для практического применения при составлении ха-рактеристик менеджеров. Модель Барндта сводит анализ только к трем стилям работы и трем психологическим адаптациям, воздействующим на девять основных схем поведения. С этими двенадцатью компонентами аналитик будет хорошо оснащен соответствующей методологией, требуемой для проведения оценки личностных характеристик менеджеров.

Как показано в табл. 15.3, в центре модели расположены девять отдельных моделей поведения, названные главными: сторонник, исполнитель, последователь, идеалист, организатор, контролер, независимый, лидер/помощник и хранитель правил. Эти типы в матрице расположены по трем типам адаптации (вертикальное деление): правая, смешанная и левая. Слева размещены три стиля (горизонтальное деление): полиактивный, активный и реактивный.

Ключом к применению этой модели служит понимание того, что три типа адаптации и три стиля будут воздействовать на каждый из девяти типов поведения. В табл. 15.3 три ячейки над матрицей и три ячейки слева помогают определить каждую из девяти схем поведения внутри матрицы. Таким образом, знание типов адаптации и стилей является необходимой предпосылкой для объяснения этой модели.

Типы адаптации

• Левая. Адаптации, относящиеся к функциональному центру левого полушария мозга по рассуждениям, нахождению логики, анализу и мышлению. Мыслители проявляют тенденцию вовлекаться в мозговое обдумывание до принятия решения действовать и часто оказываются равнодушными и не подвластными эмоциям.

Таблица 15.3. Общая основа модели личности и организационного воздействия Адаптации —> Правая Смешанная Левая 1 Интерактивный Организационный Индивидуалистический Эмоциональный Решительный Философствующий Экспрессивный Ответственный Неторопливый Спонтанный Предприимчивый Изолированный Стили Чувствительный Ранимый Действующий по внешним условиям

Идеалистичный, преданный Ориентированный на миссию Сторонник Идеалист Независимый Добросовестный Плановик/дающий Планы на будущее «Будь готов» Может паниковать при перенагрузке

Действующий по Исполнитель Организатор Лидер/помощник внутренним убеждениям

Сфокусированный на себе Независимый Индивидуалистический Служащий самому себе Самодовольный Живущий сейчас/берущий «Планирует» стресс

Действующий по внешним Последователь Контролер Хранитель правил условиям (контролируемый)

Контролирующий/требует

контроля

Подавляющий

Пассивный

Может выйти из строя под действием стресса Источник: Bamdt, W. D. Jr. User-Directed Competitive Intelligence: Closing the Gap Between Supply and Demand, 1994. Westport, CT: Quorum Books.

Правая. Адаптации, относящиеся к функциональному центру правого полушария мозга по ответственности, эмоциям, их выражению, реакции и чувствам. Ощущающие проявляют тенденцию спонтанно реагировать на обстоятельства и позже анализировать свои решения.

Смешанная. Адаптации, относящиеся к равному сочетанию функциональности правого и левого полушарий мозга.

Стили

Активный или действующий по внутреннему убеждению. Люди, являющиеся постоянными плановиками, предрасположены к составлению списков с целью эффективного преодоления трудностей жизни. Активисты проявляют тенденцию к оптимизму по поводу своей сферы влияния, но часто становятся подавленными во времена кризисов.

Полиактивный или действующий по внешним условиям. Люди, которые могут управлять несколькими разными действиями или мыслительными процессами одновременно. Многозадачность для них становится естественной, так, они часто являются самоуверенными, могут очень хорошо справляться со стрессом и способны сочетать многие различные запросы на их время. Полиактивисты очень самоуправляемы и могут легко убедить других разделять свои интересы посредством делегирования — качества прирожденных лидеров.

Реактивный или действующий по внешним условиям (контролируемый). Люди, которые часто бывают фаталистичными, если не пессимистичными, по поводу своего личного влияния. Реактивисты проявляют тенденцию рассматривать любые попытки планировать или воздействовать безнадежными и воспринимают события по мере их появления. Они зависят от правил, регулирующих норм и внешне насаждаемого порядка контроля над тем, что они по сути рассматривают неповоротливой и враждебной внешней средой.

Существует одно ключевое различие между адаптациями и стилями. В общем, адаптации относятся к различиям между функциональностью правого и левого полушарий мозга. Наоборот, стили относятся к тому, насколько хорошо функции правого и левого полушарий могут сочетаться друг с другом.

Поведения

Воздействие каждого вида адаптации и стиля может быть использовано для определения каждой из девяти схем поведения.

Сторонники

Воздействие адаптации правого полушария мозга. Когда наступит время действовать, сторонники припишут первостепенную значимость взаимосвязям, в противоположность традициям, правилам или регулирующим нормам. Решения будут проявлять тенденцию к спонтанности и предсказуемости на основе чувств и реакций. Анализ обычно проводится после того, как принято решение. Сторонники будут проявлять тенденцию обеспечивать потребности всех, но не будут отказываться от индивидуальной ответственности посредством делегирования. Они становятся слишком погруженными в тактические и межличностные проблемы за счет подхода к более масштабным стратегическим решениям. Субъективное предубеждение часто затуманивает их суждение.

Воздействие активного стиля или стиля действия по внешним условиям. Сторонники по своей природе представляют собой обучающих людей, которые требуют признания и высокой оценки в обмен на отсутствие эгоизма. Роли лидеров, несмотря на это, часто являются изолированными средами, которые не обеспечивают соответствующих количеств позитивной обратной связи, которую ждут сторонники. В результате, сторонники могут стать неуверенными и нерешительными.

Исполнители

Воздействие адаптации правого полушария мозга. Забота сторонников о других по своей сути эгоистична. Когда необходимо действовать, исполнители поставят свои собственные потребности и цели над потребностями и целями фирмы.

Воздействие полиактивного стиля/стиля действия по внешним условиям. Для гарантирования признания и доверия за свои усилия с целью повышения своей значимости, исполнители часто проявляют очень экспрессивное и театральное поведение. Это поведение отражается в значительном, влиятельном при-сутствии, где бы они ни были, усиливая их погоню за признанием.

Последователи

Воздействие адаптации правого полушария мозга. Проявление их тенденции к приверженности, обязательности и самопожертвованию требует структуры, четко определенной посредством правил, традиционной культуры или внутреннего лидерства со стороны других. При отсутствии этих условий последователи на руководящих должностях станут неуверенными и нерешительными. Время от времени, движимые своей потребностью в установлении структуры, они бу-дут действовать вне характера и будут импульсивными или опрометчивыми.

Воздействие реактивного стиля/стиля действия по внешним условиям (контролируемого). Последователям для нормальной работы нужны правила, процедуры и внешнее лидерство. Без этих условий они столкнутся с трудностями при определении и достижении целей и намерений фирмы. Скорее, они относятся к успеху как к достижению соответствия желаний своих лидеров и организационной рутины. На руководящих должностях они становятся очень зависимыми от ближайшего окружения советчиков и вспомогательного персонала. Без эффективных советчиков последователи становятся нерешительными вследствие отсутствия возможности внутренне вырабатывать цели и задачи.

Идеалисты

Воздействие смешанной адаптации. У идеалистов наблюдается сильная склонность к главному набору ценностей и идеалов. Они рассматривают фирмы и организации, которым принадлежат, избирающими эти идеалы. Следовательно, этот удачный баланс делает их действия согласующимися с целями фирмы. В дополнение к этому, они обычно являются абсолютными оптимистами и ободряющими людьми.

Воздействие активного стиля/стиля действия по внешним условиям. Вследствие своей сильной близости к целям фирмы, идеалисты с легкостью будут жертвовать краткосрочными задачами ради долгосрочных организационных целей.

Организаторы

Воздействие смешанной адаптации. Организаторы рассматривают свои фирмы как часть самих себя и рассматривают себя как часть фирмы. Так, они прояв- ляют тенденцию быть очень предприимчивыми, так как они пытаются сделать фирму лучше, чем она есть на самом деле и, в какой-то степени, укрепить свой собственный имидж. Часто организаторы предрасположены к созданию империи и в общем очень энергичные, решительные и упрямые.

Воздействие полиактивного стиля/стиля действия по внутренним убеждениям. Предпринимательский пыл организаторов дает им потребность в росте. Поскольку фирма рассматривается как дополнение к ним самим, они уравнивают рост бизнеса с личным ростом. С целью поддержания роста они готовы принимать риск. Организаторы будут готовы делегировать полномочия так, чтобы обеспечить больше роста. Более того, они не боятся уволить персонал, не соответствующий делегированной обязанности, если этот персонал не может поддержать прогресс фирмы.

Контролеры

Воздействие смешанной адаптации. Контролеры чувствуют потребность контролировать каждый аспект своих фирм. Их пессимистичный взгляд мотивирует их заставить фирму предпринять попытку предотвратить то, что их фата-лизм воспринимает в качестве меры от разрушения фирмы. Их предрасположенность к контролю и сопротивлению делегированию часто подавляет инновации, риск и рост.

Воздействие реактивного стиля/стиля действия по внешним условиям (кон-тролируемого). Фирмы, руководимые контролерами, часто бывают отделены от достижения реального потенциала строгой, ориентированной на правила и основанной на процедурах организационной культурой.

Независимые

Воздействие адаптации левого полушария мозга. Независимые проявляют тенденцию быть технократами, чей первостепенный интерес представлен своей собственной областью опыта. Так, они обычно игнорируют более широкие стратегии своих фирм, выходящие за рамки их навыков или опыта. Часто исполнительные директора научно ориентированных фирм, как, например, биотехнических, фармацевтических, компьютерных или инженерных фирм, руководимы «независимыми».

Воздействие активного стиля/стиля действия по внешним условиям. Часто независимые будут направлять свои стратегии только на свою определенную область опыта. Стратегии роста или инновационные стратегии обычно могут быть предсказуемы с достаточной степенью точности для тех фирм, которые руководимы независимыми. Более того, независимые проявляют тенденцию относиться только к тем, кто разделяет аналогичные интересы или проявляет аналогичные навыки.

Лидеры/помощники

Воздействие адаптации левого полушария мозга. В отличие от независимых, лидеры/помощники проявляют большие надежды на лидерство. Их погоня за лидерством, однако, относится к личной власти и влиянию, что противоположно следованию своей области опыта. В общем, они абсолютно корыстные и могут легко поменять как свою приверженность, так и обязательства.

Воздействие полиактивного стиля/стиля действия по внутренним убеждениям. Лидеры/помощники предпочитают занимать руководящие должности, но будут оставаться на таких должностях, которые позволяют им осуществлять значительное влияние на тех, кто обладает властью. Большая часть их привлечения властью заключается в эгоцентризме.

Хранители правил

Воздействие адаптации левого полушария мозга. Хранители правил более заинтересованы в соблюдении правил, чем в их составлении. Они предпочитают работать в качестве специалистов в рамках четко определенной структуры. Так, на руководящих должностях они часто проявляют недостаток воображения или широты охвата и становятся одержимыми деталями.

Воздействие реактивного стиля/стиля действия по внешним условиям (контролируемого). Часто продвигаемые на должности функционального руководства, хранители правил очень эффективны при установлении порядка. Несмотря на это, на руководящих должностях с широким спектром полномочий они проявляют тенденцию становиться очень контролирующими, ставящими под удар риска нежелательные стратегии, которые направлены на защиту существующих организаций, а не на осуществление роста посредством инноваций.

Матрица, состоящая из девяти ячеек, теперь может быть заполнена достаточно точными определениями этих личностей менеджеров, как показано на модели динамики и в таблице динамики на рис. 15.3 и в таблице 15.4. Сравнение информации, полученной благодаря анализу личного дела, а также по наблюдаемому поведению, позволит аналитику составить достаточно точные характеристики целевых руководителей. По данной первоначальной классификации, эта основа может затем использоваться для того, чтобы делать предположения по поводу стратегических решений, которые конкуренты могут принимать в будущем.

Внешняя среда/культура

В то время как каждый знает, что организации различаются по размеру, структуре и цели, они также различаются по характеру. Организационный характер очень сильно и скрытно различается как по отделам, так и по подразделениям. Инновационная работа Вилльяма Бриджеса 1992 года выявила организационные типы или группы по шестнадцати разновидностям, определенным Индикатором типа Майерса-Бриггса. Используя те же процессы, выявленные ранее, аналитики также могут выявить организационный характер. Хотя интересно отметить, что характер организации большей частью устанавливается его лидером или основоположником, способность организации отвергать или одобрять стратегии будет определяться ее характером и предоставляет аналитикам выводы о сопротивлении организации определенной стратегии и тактическим вариантам поведения или об их принятии. Эмоционально широкий, идеалистичный, оптимистичный

Ощущающий,

интуитивный,

готовый

откликнуться

t

Ориентированный Ориентированный на учреждения, Само-

на других организации ориентированый

Мыслительный,

интеллектуальный

процедурный Действующий по внешним условиям: мир дает возможность, шанс Социально Помогать

другим

Сторонник Лучший

мир

Идеалист Новые

знания

Независимый Социально зависимый

Действующий по внутренним убеждениям: мир существует, чтобь использоваться, эксплуатировать^ Легко Низкопоклонство

Исполнитель Выполнение

Организатор Лидерство

Лидер/Помощник независимый

Под реагирующий

Действующий по внешним условиям: мир угрожает, контролирует Ведение

Последователь Контроль

Контролёр Насаждать правила Хранитель правил контролем Холодный,

контролирующий

Зависимый

Зависимый, Контролирующий, Изолированный, уязвимый сверхконтролируемый, доминирующий непостоянный

*

Фаталистичный, пессимистичный, эмоционально хрупкий Рис. 15.3. Модель динамики Источник: User-Directed Competitive Intelligence: Closing the Gap Between Supply and Demand,

by W.D. Barndt, Jr., 1994. Westport, CT: Quorum Books

Несмотря на то, что личность директора-распорядителя будет особенно важной для анализа, она также важна не только для составления профилей индивидуальных характеристик исполнительных директоров, функциональных менеджеров и исполнительных директоров стратегических организационных единиц, а также для обзора основы, на которой принимаются решения, то есть, в условиях характера организации. В общем, стратегические решения не принимаются в изоляции.

Поддержку в анализе воздействия корпоративной культуры принятия решений, существующей в конкурентных фирмах, могут обеспечить два дополнительных инструмента (Ball, 1987). Идеалист

Сторонник

Независимый Общий стиль Направленность

Стиль управления Поддерживающий

Приоритеты

Уязвимость

Поддерживающий На других

Люди, обслуживание

Излишняя

вовлеченность

Идеалистический На основные ценности, цели Хранить ценности, совершенствовать порядки

Поддерживающий,

стимулирующий

Разочарованность

Преданный, обязательный Ограниченная: «Общество интереса»

«Продвигает» особые цели

Агрессивный, узкий Узкая перспектива Исполнитель

Организатор

Лидер/помощник Общий стиль

Направленность

Приоритеты Стиль управления

Уязвимость

Драматичный, самопродвижение На собственные потребности, признание Личное признание

Давить на собственные интересы

Игнорировать широкие обязательства

Оптимистичный, оспаривающий На организацию, ресурсы, персонал Рост

Стимулировать, оспаривать, делегировать; «справедливый» Недооценивает риски

Агрессивный, доминирующий На лидерство, влияние, продвижение

Принимать ответственность, осуществлять влияние Агрессивный, самоуверенный

Превышать миссию, перевыполнять Контролёр

Последователь

Хранитель правил Общий стиль

Идти со всеми

Направленность На выполнение работы Приоритеты Узкие

Стиль управления

Уязвимость

Ограниченное видение, нерешительный Неподвижный, пропускать возможность

Испуганный, недоверчивый Поддержание контроля

Избегать риска и хаоса

Контролирующий, сдерживающий Душить инновации, препятствовать росту

Контролирующий, усиливающий

На процедуры, правила

Назначать правила

Мелочный, узкий

Сдерживать творчество, игнорировать более широкие потребности Источник: User-Directed Competitive Intelligence: Closing the Gap Between Supply and Demand, by W.D. Bamdt, Jr., 1994, Westport, CT: Quorum Books

• Карта сравнений поддержки руководителя в стратегических вопросах. Этот инструмент уделяет особое внимание личному делу (опыту) и личностным характеристикам целевых конкурентных специалистов, принимающих решения, в определении их соответствующей поддержки в различных ключевых стратегических вопросах. Часто это предоставит некоторые возможности понимания стратегической направленности фирмы, отражающей потенциальные угрозы фирмы аналитика. В дополнение к этому, эта карта может выделить области относительного пренебрежения, подчеркивающего потенциальные возможности фирмы аналитика. Рис. 15.4 представляет гипотетический пример такой карты. Стратегические проблемы Поддержка Будет

использовано

вето Активно

возражает Очень

несогласен Не согласен Стратегические

проблемы Согласен Считает

важным Считает очень важным Первостепенной

важности ТОВАР Первоначальная цена Техническое превосходство Изготовление . . на заказ Сильная дифференциация ФИНАНСЫ Прибыль Ликвидность Заемные ПЛАНИРОВАНИЕ Приобретение/слияние Внутреннее развитие ПРОИЗВОДСТВО Специализация Контроль над производством Легенда | Директор-распорядитель/основатель 1 Производственный директор Рис. 15.4. Карта сравнения поддержки руководителей в стратегических вопросах Источник: Перепечатано из Long Range Planning, Vol. 20, number 2, R. Ball, «Assessing Your Competitor's People and Organization»,

стр. 32—41, Copyright 1987, с разрешения Elsevier Science.

300 Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа

• Культурный профиль. Составление культурного профиля конкурирующей фирмы поможет определить широту взглядов, по которой отдельные специалисты, принимающие решения, должны принимать стратегические решения. Рис. 15.5 показывает, как можно составить такой профиль.

Рис. 15.5. Культурный профиль Источник: перепечатано из Long Range Planning, Vol. 20, number 2, R. Ball, "Assessing Your Competitor's People and Organizations", стр. 32-41, Copyright 1987, с разрешения Elsevier Science

Источники информации на всех стадиях процесса проведения оценки личностных характеристик менеджеров включают в себя:

Официальные источники. Годовой отчет (руководство, обсуждения и анализ, письмо председателя), данные Комиссии по ценным бумагам и биржам, биографии, справочные указатели и адреса трудовой жизни, вырезки печатных изданий, теле- и радиоинтервью, просмотр баз данных, отчеты консультантов, отчеты специалистов по ценным бумагам, данные по обучению и Интернет.

Неофициальные источники. Отраслевые эксперты, поставщики, журналисты, торговые ассоциации отрасли, покупатели, каналы распространения, сплетни сотрудников отдела по персоналу и отдела по маркетингу и продажам.

Различия, которые могут обеспечить ценности

В одной из ведущих статей, исследующих влияние, которое личные ценности оказывают на процесс принятия стратегических решений, авторы анализировали ценности нескольких компаний, применявших модель Шпрангера.

National duplicating products (NDP)

Компания NDP была небольшим производителем офисного оборудования. Главные ценности ее руководства в порядке приоритетности, как оказалось, были социальными, за ними следовали эстетические ценности. Важность социальных ценностей перешла в несколько материальных воздействий на стратегию. Текущая стратегия фирмы отражает многие из этих ценностей:

От медленного до умеренного роста

Акцент на единственный товар

Независимый агент из организации по продажам

Очень высококачественные товары с приятным эстетическим оформлением

Отказ конкурировать на ценовой основе

Личные ценности президента были первостепенно важными, поскольку он владел большинством акций. Так, президент отказался внедрять любые стандарты производительности или стратегии роста в страхе отторжения своего штатного состава. Его обеспокоенность своим благосостоянием препятствовала всяческим видам экономического развития. Другое проявление как социальных, так и эстетических ценностей президента состояло в совершенствовании средств, главным образом созданных для увлечения его сотрудников.

Acoustic Research Inc.

Длинный список приоритетных ценностей руководства компании Acoustic, производителя громкоговорителей, состоял из теоретических и социальных ценностей. Снова, эти ценности были абсолютно явными в стратегии фирмы:

Научная истина и объединение в рекламе

Дилерам выплачивались более низкие скидки с установленных розничных цен, чем у конкурентов

Поддержание «правды и честности» в отношениях с поставщиками, дилерами и работниками

Высокое качество покупателю по минимально возможной цене.

Несмотря на призыв многих участников стоимостной цепочки фирмы увеличить продажи на растущем рынке, Acoustic от этого отказалась, поскольку это подвергло бы опасности качество товара, назначение ценности и правдивую рекламу. Косвенно, все эти воздействия опровергли теоретические и социальные ценности.

Источник: адаптировано по «Personal Values and Corporate Strategy», by W . D. Guth and R. Tagiuri, 1965, Harvard Business Review, 1965,43(5), стр. 123-132.

Резюме FAROUT 1 2 3 4 5 F . . r, . ' A R О U 1 T Ориентирование на будущее. От средней до высокой степени. По определению, назначение оценки индивидуальных характеристик состоит в предсказании будущего поведения по принятию решений. Однако оценка индивидуальных характеристик основывается на предположении о том, что личности в основном стабильны, и что прошлое поведение является хорошим отражением будущего действия. Если оба эти условия отсутствуют, инструмент становится менее ориентированным на будущее. В дополнение к этому, оценка характеристик не очень хорошо учитывает отсутствие закономерности.

Точность. От низкой до средней степени. Изначальная классификация качеств личности высоко субъективна и движет всем нижеследующим анализом. Если этот этап выполняется неправильно, анализ будет неточным.

Ресурсная эффективность. Высокой степени. Многие их вводимых ресурсов уже доступны из официально публикуемых материалов, интервью и поверхностных методов конкурентной информации.

Объективность. Средней степени. Следует отметить, что личное предубеждение проявляется потому, что анализ основывается на психологической теории, требующей проверки человека посредством наблюдения. Процесс перевода наблюдаемых действий и поведения в нематериальные и ненаблюдаемые качества личности могут быть основаны на субъективном суждении.

Полезность. Высокой степени. Понимание основополагающей психологии конкурирующих специалистов, принимающих решения, чрезвычайно полезно, особенно в условиях неопределеннсти. Это уникальный инструмент, так как он заполняет аналитический пробел, оставленный большинством других инстру-ментов и методов.

Своевременность. От низкой до средней степени. Характеристика, основанная на недавней информации, может быть составлена очень быстро. Более расширенная характеристика, которая обращается более глубоко в целевое личное дело, требует много времени, поскольку состоит из многих различных источников информации за длительные временные периоды.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ отраслевой структуры

Анализ «слепых» зон

Анализ сценария

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов

SWOT-анализ

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода