<<
>>

Процесс применения метода

Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии, описанной в главе 6

Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же интенсивностью кон-курентного воздействия на все фирмы в отрасли.

Угроза входа.

Угроза субститутов.

Рыночная власть поставщиков.

Рыночная власть покупателей.

Внутреннее соперничество.

После этого начального этапа процесс анализа стратегических групп направляется на дальнейшее повышение качества анализа посредством определения уникальных воздействий членства в определенной стратегической группе на конкурентную позицию составляющих ее фирм.

Этап 2: выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных

Все значительные члены отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных значений в данной отрасли.

Портер (1980) предлагает следующий перечень:

Специализация • Технологическое лидерство

Идентичность торговых марок • Вертикальная интеграция

Давление против напряжения • Финансовое положение по издержкам

Выбор каналов • Обслуживание

Качество продукции • Ценовая политика

Соотношение между собственными • Отношение с материнской и заемными средствами компанией

Отношение к отечественному и иностранному правительству

Румелт (1981) предлагает основу, представленную на рис. 7.2, для определения элементов конкурентного измерения. На рис. 7.3 предлагаются компоненты для определения элементов конкурентного измерения (Gailbraith and Schendel (1983), Ackoff (1970), Dill (1958), Aldrich (1979). Эти перечни могут служит в качестве полезной стартовой площадки для «мозговой атаки». • Источники потенциальных рент (непредвиденные прибыли)

Изменения в технологии

Относительные изменения цены

Изменения в налогах на покупателей-

Изменения в законе, налогах

и регулировании

Открытия и инновации

Изолирующие механизмы

Причинная неоднозначность

Безвозвратные издержки и ограниченность рынка

Затраты на переход к другим товарам и поиск

Идиосинкразические инвестиции

Навыки командной работы

Уникальные ресурсы

Особая информация

Патенты и торговые марки

Репутация и имидж Рис.

7.2 • Контролируемые переменные ' Маркетинг »

> Производство

> Инвестирование

Постановка стратегии/переменные изменения стратегии

Цена, реклама и расходы на продажи, широта ассортимента изделий, конкурентное позиционирование, научные исследования и опытные разработки продукта

Прямая/обратная интеграция, загрузка производственных мощностей, структура затрат, научные исследования, опытные разработки процесса

Капиталовложения и темп их изменения • Неконтролируемые переменные

Технологии

Макроэкономика

Рис. 7.3

Юридические и регулирующие структуры Этап 3: составить карту стратегических групп

Отделить перечень значительных конкурентов из этапа 2 в стратегические группы, то есть фирмы с похожими стратегиями и конкурентными позициями.

Было обнаружено, что группировка переменных по функциональной стратегии (например, стратегии производства, маркетинговой стратегии) является эффективным методом отбора критериев для отдельных стратегических групп (Sudharshan и др. (1991)).

Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы. Действительно, было обнаружено, что глубинные интервью с высшим руководством представляют собой эффектив-ный метод, поскольку руководители высшего звена являются одним из лучших источников информации об альтернативных стратегиях, ключевых факторах успеха, капитала и навыков и барьеров мобильности (Mascaranhas and Aaker (1989)).

Проблема, с которой столкнется аналитик, состоит в оценке данных о прибыльности компаний, составляющих стратегические группы. Другие трудности, которые могут возникнуть, заключаются в сложностях с негосударственными фирмами. Даже если отраслевые фирмы ведут открытую торговлю, часто финансовая информация агрегируется для диверсифицированных фирм. Лучшее решение данной проблемы заключается в оценке государственных источников данных о прибыльности и в последующем применении результатов совместно с анализом затрат и анализом финансовых коэффициентов.

Затем на карту следует нанести различные группы, отражающие две самых значительных переменных, которые являются их отличительным признаком.

Этот график будет приблизительно похож на рисунок, представленный в конце данной главы в разделе «Применение анализа стратегических групп в фармацевтической промышленности». Часто размеры кружков выбираются пропорционально доле рынка каждой стратегической группы. Глубокие знания об отрасли и итерационное обучение — два важных компонента, необходимых для выбора двух лучших измерений по осям координат на графике стратегических групп. Часто, если значимыми кажутся более двух конкурентных переменных, строится более двух карт стратегических групп. Кроме того, аналитик может обнаружить, что некоторые группы частично перекрываются, в то время как другие не могут быть определены данной моделью, поскольку не представляют никакой логической стратегии или радикально колеблются между стратегическими критическими значениями.

Этап 4: проверить стабильность барьеров мобильности между группами

Должны быть выявлены факторы, которые предохраняют фирмы в одной стратегической группе от конкуренции с фирмами другой стратегической группы. Портер (1980) предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа: Эффектов масштаба Товарной дифференциации Стоимостей переключения на другие товары Стоимостных преимуществ

Доступа к распределению

Выгод от отношений с материнской

компанией

Интенсивности капиталовложений Государственной политики В свою очередь другие ученые предлагают три следующие классификации барьеров мобильности (McGee и Howard (1986)): Стратегии, связанные с рынком

Ассортимент товаров Технологии пользователя Сегментация рынка Каналы распространения

Названия товарных марок Географический охват Системы продаж Характеристики отраслевого предложения

Эффекты масштаба в производстве, маркетинге, управлении Производственные процессы

Способность проведения научных исследований и опытных разработок Маркетинговые и дистрибьюторские системы Характеристики фирмы

Собственничество Организационная структура Системы контроля Управленческие навыки

Диверсификация Вертикальная интеграция Размер фирмы

Отношения с группами влияния Эти перечни никоим образом не являются общеобязательными.

Аналитик в ходе проведения анализа непременно обнаружит некоторые барьеры мобильности, которые уникальны и характерны только для конкретной отрасли.

Этап 5: проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли

Выявить относительную важность двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.

Этап 6: проверить угрозу субститутов между группами

Проанализировать разные связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.

Этап 7: проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами

Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество:

Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе, включая число фирм в стратегической группе и распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния между группами и рыночной взаимозависимости групп.

Эффекты масштаба.

Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы, так и своевременность.

Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы на практике.

Этап 8: проанализировать пять сил стратегических групп

Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала для неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной на:

устойчивости барьеров мобильности между группами,

устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли,

угрозе субститутов между группами,

интенсивности внутреннего соперничества между группами.

Портер (1980) предлагает на этом этапе построить другую карту стратегических групп, аналогичную той, которую строили на этапе 3, но изменив ее для включения только одной конкурентной переменной по вертикальной оси и размещения различных сегментов рынка в отрасли так, чтобы стратегические группы конкурировали по горизонтальной оси. Рисунок 7.4 представляет такой график.

Этот график будет действовать как эффективный визуальный вспомогательный инструмент для того, чтобы показать, какие группы испытывают противоречия стратегий. По определению стратегические группы будут применять различные стратегии, но будут вступать в столкновения, если их целевые покупатели останутся теми же.

Этап 9: выбрать членство в оптимальной стратегической группе

Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя: Слабое

Интенсивное

, Взаимная зависимость

О

групповое

О

соперничество 1. Сегмент покупателей

Рис. 7.4. Соперничество между стратегическими группами.

Источник: адаптировано по Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, by M. E. Porter, 1980, London: Collier Macmillan Publishers

барьеры мобильности группы,

рыночную власть группы,

угрозу замены группы,

угрозу соперничества с другими группами.

В дополнение к перечисленным специфичным факторам группы, Портер (1980) также полагает, что на выбор решения распространяются несколько специфичных факторов фирмы:

эффекты масштаба возможностей фирмы относительно группы,

затраты на вход относительно затрат других фирм данной группы,

внутренние способности внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе,

достаточно мощные ресурсы для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.

Этап 10: проанализировать отраслевое развитие

Проанализировать стратегические возможности и угрозы, которые дополняют радикальное изменение отрасли:

Стратегические возможности отраслевого изменения:

Усовершенствовать существующую конкурентную структуру существующей стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе.

Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия.

Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру этой новой группы.

Создать абсолютно новую группу.

Стратегические угрозы отраслевого изменения:

Угроза входа фирм из других стратегических групп.

Ослабление барьеров мобильности.

Ослабление рыночной власти.

Риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности.

Риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания перехода в другие стратегические группы или поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.

В зависимости от ресурсов, доступных фирме, организационных способностей и рисковых предпочтений фирмы, для решения сложных вопросов отраслевого развития можно предпринять два разных типа стратегических намерений:

Средне активная — стратегия преодоления

а. Фокусирование на стратегические возможности 1 и 2.

Фокусирование на стратегические возможности 1, 2, 3 и 4.

Интенсивно активная — стратегия shape-shifter

а. Фокусирование на стратегические возможности 3 и 4.

б. Фокусирование на стратегические угрозы 1, 2, 3 и 5.

Очень полезно на этой стадии пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обращая ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии группы будут вступать в противоречие друг с другом в свете отраслевого развития.

Этап 11: внимательно следить за нарушением группового единства

Для аналитика важно следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.

Применение анализа стратегических групп в фармацевтической промыш-ленности

Отражая существование стратегических групп, доходы фармацевтической отрасли промышленности не симметрично распределяются внутри отрасли. Анализ стратегических групп отразит три явных стратегических группы: фармацевтические компании, производящие патентованные лекарства для продажи только по рецептам, компании, производящие патентованные лекарства, отпускаемые без рецепта, и производители товаров общего пользования. Стратегическое Компании, производя Компании, производя Производители измерение щие патентованные щие патентованные товаров общего лекарства для продажи лекарства, отпускаемые пользования только по рецептам без рецепта Собственная технология Да Несколько лицензий Отсутствует Капиталоемкость Высшей степени Средней степени Средней/низкой

степени Уровень инноваций Высокий Средний Низкий Способность проводить Передовая Низкая Очень низкая научные исследования и опытные разработки Доля (%) товаров, Высокая Низкая Умеренная требующих рецепт Реклама Низкая Высокая Низкая Распространение Прямые каналы распространения через врачей/аптеки Аптечные киоски/роз-ничные торговцы Аптеки Своевременность входа Первостепенная Второстепенная Третей степени Структура затрат Высокая Средняя Низкая Как показывает график, все группы значительно отличаются друг от друга по своим стратегиям и в особенности тем, что каждая группа подвергается воздействию каждой из пяти сил конкурентного давления:

Источник: адаптировано по Strategic Management (pp. 95-96), 3rd ed., by A. Miller, 1998, New York, NY: Irwin/McGraw Hill.

1.

Ориентирование на будущее. Высокая степень. Отличный инструмент для анализа сценария и анализа отраслевого развития.

Точность. От низкой до средней степени. Вводимые ресурсы высоко качественные, статистически не проверяемые. Точность снизится, если анализ не будет являться частью более масштабного отраслевого анализа.

Ресурсная эффективность. Средняя степень. Вводимые данные из разных источников, как первичных, так и вторичных, могут быть необходимыми для достижения правильного определения множественных переменных.

Объективность. Средняя степень. Значительные вводимые данные субъективны и опираются на суждения аналитика, объективность может быть снижена под влиянием итерации, эффекты группового единства могут стремительно снизить объективность, если их не проверять.

Полезность. Высокая степень. Может использоваться для формулирования как текущей, так и динамичной стратегии.

Своевременность. Средняя степень. Анализ стратегических групп может проводиться за относительно короткий период времени.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ «слепых» зон

Анализ конкурентов

Анализ пяти сил отрасли

Анализ сегментирования покупателей и потребностей

Анализ сравнительных издержек

Анализ сценария

Анализ SERVO

Анализ устойчивого темпа роста

SWOT-анализ

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода
  18. Процесс применения метода
  19. Процесс применения метода
  20. Процесс применения метода