Процесс применения метода

Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы.

Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.

Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.

Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.

Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль.

конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов). Для более подробного знакомства с моделью пяти сил обратитесь к гл. 6, «Отраслевой анализ».

Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых обсуждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.

В итоге получается аналитический продукт, аналогичный представленному на рис. 8.2А — ранжированный перечень стратегических факторов, классифицированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие решения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритезированы эти факторы.

Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. По ходу заполнения квадратов выявленными стратегическими факторами, таких, как на рис. 8.2Б, проявляются четыре возможных сценария:

Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними воз-можностями.

Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.

Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.

Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

Рисунок 8.2Б может быть полезен в качестве проводника как при определении существующего стратегического соответствия, так и при предложении эффективных стратегий в ответ прогнозированным проблемам в условиях окружающей среды.

Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).

Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.

Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.

Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

Когда стратегия разработана согласно каждому фактору, необходимо проводить постоянный мониторинг и периодическую итерацию для перепроверки выявленных факторов и активно продумывать стратегии, с помощью которых можно было бы обратиться к ним. Рассматривайте эту итерацию как метод прогонки по экрану радара окружающей среды для наблюдения за движениями выявленных небольших всплесков конъюнктуры и получения выгоды от заранее полученных благодаря методу SWOT-анализа предостережений.

Подходящим способом справиться со сложностью анализа, вызванной мно-жественными стратегическими факторами, может быть использование интерак-тивной матрицы. X. Вейрих (Weihrich, 1982) считает, что использование такой матрицы, как представленной на рис. 8.3, может помочь аналитику разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Кроме того, он предлагает использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора в рамках того или иного квадрата. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (что означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «-» (что означает слабое соответствие Сильная —^ сторона Возможности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + 0 0 + + 0 0 + 0 + 2 0 + 0 0 + + 0 0 + + 3 + + + 0 0 0 0 + + 0 4 0 0 0 0 + 0 0 + + 0 5 + + + 0 0 0 0 + + 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 + + + + + + + + 0 0 8 0 0 0 0 + 0 0 + + 0 Скорее всего, возможность 7 могла бы предложить несколько подходящих сочетаний Скорее всего, возможность 6 не могла бы предложить ни одного подходящего сочетания

Рис.

с разрешения Elsevier Science

сильных сторон возможностям или его полное отсутствие). Чтение матрицы поможет выявить стратегические факторы, где сильные стороны фирмы потенциально могли бы соответствовать возможностям внешних условий окружающей среды (а именно, значения «+»). Матрица создана для сравнения оптимальности соответствий для каждого квадрата.

Особенно важно здесь не приписать этой матрице не установленную точность. Аналитик всегда должен оставаться бдительным и быть готовым к риску количественно ранжируемых качественных данных. Биноминальное ранжирование не всегда четко улавливает скрытые и часто неуловимые взаимозависимости между факторами и их взаимное влияние на конкурентную позицию фирмы. Тем не менее, эта матрица может служить полезным инструментом для обобщенной визуализации очень приближенного значения ряда возможностей в рамках теоретического строения модели SWOT.

Подводя итоги, следует отметить, что сам SWOT-анализ обычно требуется в каждой сфере бизнеса или на каждом рынке товаров. Анализы подобного рода должны проводиться регулярно.

SWOT-анализ в компании Winnebago Industries Inc.

Winnebago Industries Inc. — крупнейший в мире производитель транспортных средств для отдыха, расположенный в Форест Сити, штат Айова. На примере применения SWOT-анализа в ранних 1970-х гг. можно рассмотреть его стратегическое значение для конкурентной среды.

Финальный аналитический продукт отображен на схеме SWOT. Следует помнить о том, что построению этой диаграммы предшествует тщательный анализ. Аналогично, полный анализ включает в себя отдельный анализ каждого конкретного стратегического фактора. Тем не менее, здесь матрица SWOT представляет пример того, как этот аналитический подход может выявить соответствующие факторы и предложить основу для дальнейшего стратегического анализа и отбора.

Внешние факторы \ 1. Сильные стороны

Узнаваемое название и хорошая репутация.

Хорошее обслуживание и гарантии.

Развитая дилерская сеть, хорошие отношения

с дилерами.

Постоянные возможности исследований и опытных разработок.

Автоматизированное эконо-мичное производство.

Производство почти всех запчастей. 1. Слабости

Уязвимость из-за производства продукции одного вида.

Концентрация внимания на дорогостоящих товарах.

Резкое инвестирование в изготовление инструмента увеличит затраты на изменение моделей.

Один завод.

Отсутствие подготовки к переходу от семейного к корпоративному управлению. 1. Возможности

Спрос на более мелкие рекреационные транспортные средства.

Развитие международного рынка.

Спрос на дешевое жилье (субсидии Федерального управления жилищного строительства при займе). Возможные стратегии

Уделение особого внимания более мелкому транспорту (В), Сц С2, Сз, Сц, Cs, С6).

Расширение на иностранные рынки (В2, Сц С4).

Вовлечение в тенденцию дешевого жилья (Вз, Сц С4,

с6). 1. Возможные стратегии

Разработка и производство более мелких транспортных средств для отдыха (Вц В2, Слц Сл2).

Строительство малых заводов в разных частях страны и за границей (Вц В2, Сл4). 1. Угрозы

Недостаток топлива и высокие цены на бензин.

Вялый спрос на рекреационные транспортные средства.

Увеличение капиталовложений в торговлю создает вторичные рынки.

Возросшая конкуренция (GM, Ford, VW, Toyota).

Навязывание правил безопасности. 1. Возможные стратегии

Разнообразить производство выпуском с/х техники, же-лезнодорожных транспортных средств (У,, У2, Уз, Cl, Сз, С4, С5).

Установка дизельных двигателей на «домики на коле-сах» (Уц С4).

Обеспечение безопасности в соответствии с правилами (пожароопасности и т. п.) (У5, У4,С6). Возможные стратегии

1.Продажа компании (Уц У2, У4, Слц Слз, Сл4, СЛ5). • Источник: адаптировано по «The TOWS Matrix — A Tool for Situational Analysis» by H. We- ihrich, 1982, Long Range Planning, 15(2), pp. 54-66.