<<
>>

Процесс применения метода


Задача анализа разногласий состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде во время сканирования и мониторинга и рассортировать их по информационным категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений.
Бывший менеджер по связям с общественностью компании Imperial Oil Питер Барта (1982) полагает, что существуют три задачи, являющиеся предпосылками анализа разногласий, включая 1) выявление категорий проблем, 2) выявление их источника и 3) оценку их эволюционного развития.
Перед тем, как анализировать разногласие, его следует выявить. Методы, приведенные далее, являются одними из наиболее распространенных методов для выявления проблем:
Анализ содержания. На практике этот метод включает обзорные средства массовой информации, как, например, газеты, журналы, книги, статьи, очерки, выступления и т. п. Данный подход и его результаты могут быть либо количест-венными, либо качественными.
Разработка сценария. Сценарии представляют собой описания ряда вероятных, альтернативных ситуаций в будущем, основанных на особых предположениях об относительных силах внешней среды (часто категоризированных как социальные, технологические, экономические, экологические и политические — STEEP) и их взаимосвязей.
Методы опроса. Главные методы в данной категории включают в себя опросы общественного мнения и мнения посредников, опросы отношения и панели Дельфи (метод экспертных оценок). Дельфи-панели используют последовательность анкет, предлагаемых экспертам, в которых ответы на вопросы одной анкеты используются для составления последующих эффективных анкет. В ходе проведения этого метода каждый человек группы может получить всю доступ-
ную информацию при составлении своих прогнозов. Панели Дельфи совершенствуют применение мнения эксперта посредством голосования, основанного на анонимности, статистическом отражении и причинной обратной связи.
Стэнбьюри (1993) полагает, что процесс анализа разногласий состоит из трех компонентов: 1) прогнозирование, 2) оценка и 3) отбор проблем, что необходимо для того, чтобы принимающие решения специалисты могли определить природу потенциальных ответных реакций организации.
Этап 1: прогнозирование разногласий
На данном этапе аналитик пытается установить последовательность и природу развития разногласия, которое изучает организация. Один наиболее важный инструмент для достижения этого известен как жизненный цикл разногласия. Он основан на предпосылке, что разногласия проявляют тенденцию к развитию в порядке абсолютно логической прогрессии с того момента, как они впервые появились на экране бизнеса организации, до тех пор, пока они больше не превалируют во внешней среде фирмы.
При использовании жизненного цикла разногласия могут быть отмечены две трудности: 1) разногласия могут быть разрушены практически на каждой стадии жизненного цикла посредством других разногласий, по мере того, как другие разногласия растут во внимании, по мере того, как изменяется политическое и общественное внимание, как сокращается их охват средствами массовой информации или как заинтересованные группы и группы посредников предпринимают эффективные меры, которые либо стимулируют, либо тормозят прогресс; и 2) количество времени между стадиями разногласий может значительно варьироваться от страны к стране, от правительства к правительству и от разногласия к разногласию.
Поскольку разногласия развиваются с течением времени, общественное внимание увеличивается до пиковой точки, в то время как управленческая осторожность стабильно снижается.
Четыре стадии, которые проходят разногласия общественной политики, включают в себя:
Формирования. Разработки обычно свидетельствуют о структурных изменениях и заставляют признать разногласие. Часто бывает сложно определить незаметные, часто неощутимые изменения, происходящие в общественных ожиданиях, которые предшествуют данной стадии. Грэм Молитор (1975) предложил то, что наблюдение определенных посредников может помочь при выявлении перемен в ожиданиях, включая ученых, авторов, научных работников, финансируемых государством, и «мозговых центров». Для организации обычно лучше всего попытаться отреагировать на эволюцию разногласия на этой ранней стадии, чтобы как можно раньше установить границы и природу дебатов.
Политизированная. Это дает толчок к созданию специальных или формальных организаций, проявляющих значительный интерес к обязательному решению разногласия. Эти группы часто пытаются выявить и понять сущность вопроса государственной политики, в то время как вопросы часто активно рассматриваются государственными органами. Некоторые особенные решения, к которым следует обратиться, начнут проявлять свое участие в дебатах. Организация должна будет сокращать свою свободу действий в условиях развития разногласия на данном этапе по сравнению с предыдущей проблемой, но все равно может оказывать воздействие, если желает принять активную роль в заострении разногласия.
Законодательная. Эта стадия отражает пик общественного внимания, когда разногласие определяется в более конкретных терминах (операционных, юридических), которые часто выливаются в форме законов и нормативных документов. Эти законы подвергаются влиянию правительственных агентств и, обязательно, юридических систем. Это последний шанс организации повлиять на развитие разногласия, несмотря на то, что влияние на этой стадии в развитии разногласий обычно является очень дорогостоящим процессом, требующим жесткого лоббирования, деятельности в широких массах и связях с общественностью.
Регулирование/судебный процесс. Эта стадия представляет основу общественного внимания тогда, когда процедуры осуществления закона становятся рутиной, и к тем, кто игнорирует или нарушает закон, применяются наказания. На данном этапе для организации очень сложно повлиять на изменения разногласия и стоимость этого часто является максимально высокой из-за таких ресурсов, как деньги и время.
Рисунок 16.1 (Bucholz, 1995) предоставляет визуальный обзор жизненного цикла разногласия и показывает, как развивается модель четырех этапов. Данный рисунок также показывает природу свободы действия, предложенной организации, в соответствии с тем, как организация реагирует на проблемы в зависи-мости от того, на каком промежутке в цикле эволюционирует разногласие.
Обобщенная модель, состоящая из четырех этапов, описанная выше, является не единственной моделью, которой могут пользоваться аналитики для понимания развития разногласий. Коррадо (1984) считает, что разногласия проходят семь этапов развития:
Проблема. Общественность обычно ощущает чувство некой неудовлетворенности теми событиями, которые происходят во внешней среде STEEP, несмотря на то, что они могут и не прийти к консенсусу по поводу того, в чем на са-мом деле заключается разногласие.
Ярлык. Здесь предполагается, что посредник, обычно заинтересованная группа, начинает рассматривать разногласие и способен прилепить ему ярлык.
Кристаллизация. Средства массовой информации дают знать о разногласии и дают дальнейший толчок к пониманию общественности. Сейчас понятна причина проблемы.
Решения. По мере того, как средства информации раскручивают разногласие, возникает множество ответов для его решения. Если разногласие воздействует на организацию, необходимо, чтобы оно заострило повестку дня именно в данное время, иначе позже возможность заострить ее будет меньше.
Законодательная деятельность. Вовлекаются политические лидеры. Они выдвигают нормативные акты и законы, с помощью которых следует рассматривать разногласие, и разногласие далее следует в направлениях, определенных избирателями разработчиков государственной политики.

Рис. 16.1. Применение модели жизненного цикла разногласий, ориентированное на решение Источник: Business Environment and Public Policy: Implicationsfor Management (5th ed.), by Bucholz © Перепечатано с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ
Внедрение. Недавно принятые законы внедряются государственными органами или министерствами. Иногда действие суда возникнет неожиданно, поскольку некоторые группы посредников воспринимают внедрение нормативно-правовой нормы в духе законотворчества.
Возникают новые проблемы. Разногласия часто перерастают из решений в дальнейшие разногласия. Часто весь цикл может повториться заново. Как чрезмерные, так и недостаточные регулирующие меры являются примером того, когда разногласия могут возникать и проходить весь цикл заново.
Подход карты расширения разногласия
Карта расширения разногласия (Mahon, 1989) объясняет, каким образом укрупняется разногласие, и как различные посредники вовлекаются в него. Этот подход состоит из четырех групп:
Идентификационные группы. Это группы, которые первыми должны вовлекаться по мере того, как диспут распространяется между изначальными участниками. Они относительно бессильны до тех пор, пока не начнут вступать в перекрещивающиеся сети с другими группами.
Группы внимания. Проявляют тенденцию к организации по небольшому спектру разногласий, важных для их членства (и мобилизации), и располагают ресурсами и доступом к средствам массовой информации, обеспечивая их мощью распространения разногласия за пределы собственного ограниченного членства.
Внимательная общественность. Это высокообразованные и начитанные члены населения, среди которых можно найти лидеров общественного мнения.
Средняя общественность. Разногласия распространяются в данной группе или потому, что организация не удерживает их на уровне групп внимания и/или потому, что разногласие носит слишком обобщенный и символичный характер.
Подход распределения разногласий по времени
Другой полезный подход — это классифицировать разногласия по времени. В данном случае существуют четыре основные категории разногласий:
Запоздалые разногласия. Это разногласия, которые особо не публикуются в средствах массовой информации или группами активистов и других посредников. Изучение этих разногласий должно быть сфокусировано на определение того, увеличивается ли давление, которое могло бы сделать это разногласие еще более важным в будущем.
Появляющиеся разногласия. Это вопросы государственной политики, характеризующиеся тремя основными признаками: а) определение разногласия все еще эволюционирует как и позиции спорящих сторон; б) разногласие скорее всего является предметом официального действия правительства на следующие несколько лет; и в) на разногласие компаниям можно еще повлиять.
Текущее разногласие. Разногласие, которое обсуждают или на которое реагируют другими способами государственные учреждения на любом уровне. Устанавливаются особенные политики для разрешения разногласия, которые обсуждаются избранными или назначенными официальными лицами.
Установленное разногласие. Государственная политика сформулирована и адаптирована в качестве попытки разрешения разногласия. Одобренные политики внедряются, большинство — посредством государственного органа или чиновников.
Стэнбьюри (1993) отмечает, что аналитикам необходимо запомнить несколько основных уроков, в которых при анализе используется подход жизненного цикла разногласия:
Продолжительность периода, за который развивается разногласие, может очень сильно варьироваться; иногда оно может развиться за несколько дней или недель, а иногда — за десятилетия.
Все разногласия не пройдут полный цикл, так как некоторые из них проявятся до того, как будет принято какое-либо политическое решение или предпринято какое-либо действие.
Многие разногласия будут трансформированы, поскольку эволюционируют в ходе своего жизненного цикла. Существует множество поворотов и отклонений при принятии государственной политики, которые могут изменить ожидаемую траекторию разногласия.
Имеет место значительная неопределенность, в условиях которой разногласия на самом деле сделают ее предметом принятия решений для учреждений, занимающихся разработкой государственной политики.
Этап 2: оценка разногласий
Некоторые из методов, описанных в разделе выявления разногласий, могут быть также применены при оценке разногласий, в особенности это метод Дельфи и разработка сценария. Существует несколько других методов, часто используемых для анализа разногласий,, наиболее популярные из которых обсуждаются далее.
Подход дистанции разногласий
Фрэнк Коррадо (1984) предложил метод для анализа разногласий, основанный на «дистанции» между организацией и разногласиями, находящимися на рассмотрении. Три его категории включают в себя:
Текущие разногласия. Эти разногласия уже находятся на рассмотрении принимающих государственную политику специалистов (то есть, на этапе 3 жизненного цикла разногласия), и организации, в основном, вынуждены реагировать на них.
Появляющиеся разногласия. Это разногласия, которые все еще формируются (то есть, переходят со стадии 1 к стадии 2 жизненного цикла разногласия) и проявляют тенденцию становиться предметом принятия официальной государственной политики в форме законодательства в ближайшем будущем. Эти разногласия все же могут поддаваться влиянию активных действий организаций по связям с общественностью.
Общественные разногласия. Это разногласия, которые являются отдаленными убеждениями, которые могут повлиять на деловые интересы в будущем, а могут и не оказать этого влияния. До тех пор, пока эти разногласия не станут менее скрытыми, организации не следует активно заниматься ими.
Подход воздействия разногласия
Другой подход к классификации разногласий предложен Барта (1982). Его подход к анализу и последующему принятию решения состоит в основании классификации на количестве подвергающихся влиянию людей, интенсивности воздействия разногласия, безотлагательности его воздействия и затратах на решение проблем, связанных с этим разногласием. Использование этих четырех критериев отражается в следующей схеме:
Универсальные разногласия. Эти разногласия оказывают влияние на большое число людей, причем это влияние прямое и личностное, они рассматриваются как серьезные и безотлагательные, обычно непостоянной природы. Типичную природу данных разногласий скорее всего характеризует энергетический или инфляционный кризис или региональный подъем небольших групп. В таких случаях общественность обычно обращается к правительству за получением быстрого ответа и решения.
Пропагандистские разногласия. Это разногласия, при которых общественность снова обращается к правительству за решением, несмотря на то, что они проявляют тенденцию быть не столь спонтанными, как универсальные разногласия. Эти разногласия обычно комплексные и устойчивые с течением времени. Часто в эту категорию попадают такие разногласия, как, например, дерегулирование определенных отраслей, обеспечение дневных центров по уходу или рекомендации по иностранному инвестированию.
Селективные разногласия. Эти разногласия обычно касаются только определенных групп посредников. Данные разногласия обычно требуют больших затрат, но прибыли получают те, кто честно отстаивал интересы и пропагандировал разногласие. Эти посредники проявляют тенденцию идентифицироваться по определенным признакам, как, например, демография (то есть, уникальные убеждения о работе и пенсии), география (например, городские жители, озабоченные наличием удовлетворительных школ в пригороде), профессия (например, предоставление привилегий миграционным работникам) или сектор (на-пример, защита определенных лесов от заготовки).
Технические разногласия. Эти разногласия обычно являются хорошо известными большинству представителей широких масс. Эксперты наиболее обеспокоены этими разногласиями, и на эти разногласия устанавливаются регулирующие нормы.
Матрицы первостепенности разногласий, оказания воздействия и количественных показателей
Зная, что во внешней среде организации в каждый момент времени существует большое число разногласий, оценка должна проводиться аналитиками с целью рекомендации принимающим решения специалистам того, какие разногласия следует отобрать для действия и размещения ресурсов организации. Из-за того, что все организации располагают ограниченными ресурсами, следует приложить усилия ради того, чтобы определить, где мероприятия организации приносят наибольшие положительные по чистой прибыли результаты.
Существует несколько важных вопросов, на которые следует ответить в ходе данного процесса, включая некоторые из нижеследующих (Барта, 1993):
Где находится разногласие на стадии своего развития?
Насколько вероятно, что данное разногласие будет развиваться до такой степени, что некоторому государственному органу придется рассмотреть его в соответствии с законодательством и материальным воздействием, которое будет оказано на организацию?
Какое ожидаемое значение для организации будет иметь новая государственная политика?
Есть ли у организации потенциальные возможности повлиять на процесс эволюции разногласия или на спектр или природу возможных ответных реакций со стороны правительства?
Это требует от аналитика рассмотрения ряда разногласий на стадии выявления и размещения их в ячейки матрицы, построенной посредством выбора двух переменных. Среди переменных, используемых наиболее часто, состоят вероятность (или вероятность того, что данное разногласие на самом деле будет иметь место и оказывать воздействие на организацию) и воздействие (интенсивность возможного эффекта разногласия для организации). Эти переменные обычно сочетаются в матрице размером 3 х 3, от низкой до высокой степени, всего в матрице девять ячеек, каждая из которых предлагает различную первостепенность последующего действия со стороны организации. Распространенные примеры матрицы представлены на рис. 16.2.
Несколько компаний используют схемы для ранжирования разногласий по-средством их значения для организации или воздействия на нее. Несколько из них описаны далее в данной книге.
Этап 3: выбор схем и типов ответной реакции на разногласие
Ответная реакция фирмы на разногласие должна быть скоординированным и запланированным рядом действий, некоторые из которых могут быть внутренними действиями фирмы, а некоторые из которых могут происходить во внешней среде фирмы или среде государственной политики. Аналитику следует рассмотреть эти схемы ответной реакции, давая рекомендации принимающим решения специалистам организации. Существует несколько способов, с помощью которых организация может реагировать на разногласие, включая следующие (Cochran & Nigh, 1987):
Организация могла бы изменить свое поведение, это означает, что необходимо поменять свои политику или действия таким образом, чтобы сократить или устранить ощущаемое давление посредников. Johnson & Johnson сделала это с помощью анальгетика Тайленола после того, как обнаружила, что лекарство подделывалось. Одной выгодой «активного» поведения было то, что компания предупредила правительство от принятия дорогостоящих мер, как, например, изменение требований к упаковке своих товаров.
Организация могла бы изменить ожидания своих посредников с целью компенсирования разрыва, ближе подводя их ожидания корпоративного поведения к их восприятию результатов работы организации.
Связь с группами посредников и их осведомление о том, что на самом деле пытается предпринять организация и что на самом деле происходит на общественной арене.
Фирма может вынести разногласие на суд общественного мнения. Это можно провести посредством лоббирования общественных специалистов по приня-
тию решений, используя судебную систему и юридические аспекты, применяя давление широких масс на разногласие или рекламно-пропагандистские объявления.
Организация может игнорировать разногласие и надеяться на то, что оно пройдет само по себе, или что время решит его в свою пользу.

Рис. 16.2. Матрицы первостепенное™ разногласий, оказания воздействия и качественных показателей Источники: Social Change and Corporate Strategy: The Expanding Role of Public Affairs, by A.B. Gollner, 1983, Stamford, CT: Issue Action Publications. The Critical Issues Audit, by E. Sopov, 1994, in The Issue Management Workbook Collection, Leesburg, VA: Issues Action Publications
Другой вариант показан в табл. 16.1, представляющей альтернативную матрицу политических разногласий Маона (1989). Существуют два измерения, которые следует рассмотреть при планировании ответной реакции на разногласие. Первое измерение показывает, какой режим атаки, прямой или непрямой, следует выбрать, а второе измерение показывает, что является фокусным объектом анализа — разногласие или организация.
Таблица 16.1. Альтернативная матрица политических разногласий Ориентация Разногласие Группа РЕЖИМ АТАКИ ПРЯМОЙ Рассеять разногласие Атаковать группу НЕПРЯМОЙ Сгладить разногласие Подорвать группу Адаптировано по Маону (1989). Из этих двух измерений возникают четыре различных тактики:
Рассеять разногласие. Это символичное действие, в котором ощущается недостаток реальной сути, например, учредить специальный комитет для рассмотрения разногласия, уволить лидера, публично объявить, что поменяете, но не сделаете.
Сгладить разногласие. Выставить на суд других посредников, добавить разногласий, пересмотреть текущее разногласие, откладывать действие для проведения больших исследований, обсуждать все причины, почему организация не может отреагировать.
Атаковать группу. Это рискованная тактика, когда организация поднимает вопросы о законности индивида или группы в попытке дискредитировать их.
Подорвать группу. Выражение прямых привилегий лидерам и использование вторичных источников воздействия.
Оценка приоритетности разногласий в Minnegasco
Мы оцениваем внешние силы, которые могут повлиять на наш успех по таким факторам, как надежность групп, инициирующих предложение, сильные стороны и слабости оппозиции, воздействие на бюджет штата, положения губернаторов и государственных органов и собственной способности (или ее отсутствия) вступить в коалицию с нами.
Затем мы вычисляем средний балл каждой законодательной инициативе. Этот балл рассматривается в противовес степени финансового воздействия на компанию, вероятности успеха и любых других воздействий на общественные связи.
Мы также рассматриваем воздействие инициативы, которое будет оказано на наши отношения с общественностью. Мы спрашиваем себя: «Собираемся ли мы навредить законодательным отношениям, или собираемся ли мы усовершенствовать их посредством этих усилий? Каким образом собираются реагировать другие службы в данной отрасли? Как собираются реагировать наши потребители? С какими другими коалиционными действиями мы вынуждены будем иметь дело?»
Эти три элемента — шанс на успех, финансовое воздействие и воздействие связей с общественностью — учитываются вместе и взвешенно.
Адаптировано по «Using the Tools of Quality to Assess State Government Relations», by K. Sundberg, 1994, in P. Shafter [Ed.], Adding Value to the Public Affairs Function, стр. 195, Washington, DC: Public Affairs Council.
Другая альтернативная схема классификации готовящихся ответных реакций на государственные разногласия также представлена Маоном (1989). Эта модель предлагает организации полностью сопротивляться, сдаваться, договариваться, ликвидировать или прекратить свои действия, которые предопределяют разногласие. Действительные примеры того, где используются данные стратегии и тактики, можно увидеть в табл. 16.2.
Таблица 16.2. Стратегии и тактики политической ответной реакции Тактики
Примеры
Стратегии Сопротивление
Убеждать и пропагандировать Отрицать ответственность
Ставить под вопрос законность других посредников Подавать встречные жалобы и проводить отвлекающие тактики
Заключение сделки
Капитуляция
Ликвидация
Прекращение
деятельности
Позитивные стимулы
Негативные стимулы
Уступать, искать лучшее решение или оправдание Разорвать отношения с внешними посредниками Распустить организацию
Ford и Pinto
Nestle и Формула детства Ford Explorer ролл-овер Табачная промышленность
Дискриминация курильщиков
Union Carbide, the town of Institute, Западная Виргиния Практикующие врачи, не оказывающие своих услуг с целью влияния на изменения в политике J&J и Тайленол P&G и тампон GD Searle & IUD
Levis, не возвращающаяся в Китай Заявление о банкротстве Адаптировано по Маону (1989)
Полное сопротивление. Организация отказывается от изменения, отражает все сложности или заставляет внешнюю среду измениться или адаптироваться к своим целям.
Заключение сделки. Организация заключает сделку или приходит к компромиссу таким образом, что требуется урегулирование вопроса со всеми сторонами.
Капитуляция. Организация прекращает сделку с внешними участниками, находит им замену или изменяет свою внешнюю среду, кроме всего прочего, ища лучшего решения и освобождения.
Ликвидация. Организация разрывает отношения с внешней группой и ищет ей замену.
Прекращение деятельности. Организация, не желая или не имея возможности адаптироваться к требуемым изменениям или ответить на них, распускается.
Вероятный исход анализа разногласий состоит в выявлении ряда разногласий, которые были бы самими важными для организации и в отношении которых необходимо предпринять какие-либо меры. Несмотря на то, что мы предложили несколько полезных способов выявления, классификации и установления приоритетности разногласий, мы не хотим утверждать, что этот процесс не несет в себе достаточной субъективности. Это происходит вследствие восприятия аналитиком неопределенности и риска, которые всегда превалируют во внешней среде разногласий.
На самом деле, выявление разногласий, анализ и процесс составления ответных реакций редко проходит последовательно, как было описано в данной главе. В хаотичной STEEP-среде, в которой работают организации, анализ разногласий и управление ими представляет собой многослойный, повторяющийся процесс проб и ошибок, который необходимо постоянно приспосабливать к развивающимся условиям. Постоянно присутствует неопределенность. В то время как сложно определить, оптимизировал ли аналитик разногласий рекомендации для ответной реакции, это абсолютно возможно сделать лучше, чем конкуренты, посредством обучения и применения некоторых инструментов, обсуждавшихся в данной главе.
Выявление разногласий и ранжирование приоритетности в Вашингтонском офисе Xerox
Определение разногласия/темы
Разногласия: Государственная политика, требующая действия, для которого может быть разработана запланированная программа с определенной степенью завершения.
Тема: Сфера интересов, где Xerox желает поддержать некоторую степень активности или информированности.
Ранжирование приоритетности
- разногласие оказывает значительное потенциальное влияние на Xerox и потребует значительного вмешательства Управления государственных дел; может быть долгосрочным; высокий потенциал воздействия требует первостепенного рассмотрения.
- воздействие, в меньшей степени направленное именно на Xerox, но достаточно важное, чтобы требовать активного наблюдения; соответствующим образом охвачено организацией третьей стороны, но должно включать в деятельность третьей стороны привлечение Управления государственных дел.
- низкий потенциал воздействия на Xerox или очень долгосрочное разногласие, требующего незначительных мер или вообще их не требующее; Управление государственных дел будет полагаться на третью сторону для активного наблюдения и вмешательства.
Адаптировано по «Quality in the Washington Office», by R. Scheerschmidt, 1994, in P. Shafer [Ed.], Adding Value to the Public Affairs Function, стр. 256, Washington, DC: Public Affairs Council.
Резюме FAROUT 1 2 3 4 5 F A R О U A ' . «у , T , ¦ Ориентирование на будущее. От средней до высокой степени. Имеется потенци-ал быть одним из наиболее предупреждающих методов, особенно совместно с прогнозами и сценариями.
Точность. Средней степени. Требует твердых знаний в прослеживании и понимании социополитики. Так как разногласия прослеживают исторические схемы, точность увеличивается.
Ресурсная эффективность. От низкой до средней степени. Большинство информации о разногласии должно быть получено из первичных источников. Требует сравнительного охвата того, что может быть широкими областями.
Объективность. Средней степени. Конкретные категории для классификации разногласий и установления их приоритетности увеличивают объективность при совмещении с экспертным подходом или подходом консенсуса.
Полезность. От средней до высокой степени. Это один из наиболее ценных методов для охвата аспектов в социальной и политической внешней среде.
Своевременность. От низкой до средней степени. Может быть проведен быстро, если организация располагает действующей системой прослеживания разногласий. При ее отсутствии проведение анализа может занимать достаточно времени.
Сопутствующие инструменты и методы
Анализ общей окружающей среды (STEEP) • Анализ посредников
Анализ сценария • SWOT-анализ
Подготовка к ЕГЭ/ОГЭ
<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Процесс применения метода
  15. Процесс применения метода
  16. Процесс применения метода
  17. Процесс применения метода
  18. Процесс применения метода
  19. Процесс применения метода
  20. Процесс применения метода