<<
>>

Процесс применения метода

Анализ посредников всегда должен проводиться на начальной стадии или стадии формулирования нового продукта, проекта или услуги, даже если он представляет собой краткий перечень посредников и их интересов.

Он должен проводиться всегда, когда организация рассматривает значительное изменение в масштабе продукта на рынке, положения или целей. Часто и в любом случае, аналитики проводят этот анализ неформально. Такой перечень может использоваться для выявления основных предположений, которые необходимы в том случае, если товар, проект или услуга продолжают оставаться жизнеспособными, и для выявления основных рисков.

Анализ посредников часто проходит в манере участия. Составление перечней и диаграмм в такой манере может разделить и уточнить информацию быстро среди групп. Командный подход вероятнее всего будет более эффективным, нежели проведение анализа одним человеком. Тем не менее, анализ посредников часто включает в себя собственные или гибкие данные и информацию. Многие интересы скрываются, и основные задачи умышленно маскируются. В подобных ситуациях будет немного преимуществ в попытке публичного раскрытия таких основных задач.

Процесс анализа посредников для целей стратегического и конкурентного анализа требует от аналитика ответа на следующие вопросы:

Кто является посредниками организации?

Каковы доли участия посредников? Это требует от аналитика понимания ответственности компании перед посредниками, важности посредников для успеха инициативы и относительной власти посредников и их влияния.

Какие сложности и риски представляют посредники для фирмы и конкурентов?

Какие стратегии и меры должна предпринять компания, чтобы лучше всего разобраться со сложностями и возможностями посредников?

Этап 1: кто является посредниками организации?

Данный этап требует от аналитика выявления и перечисления потенциальных посредников организации, относящихся к рассматриваемой инициативе.

Практически, ответ на вопрос: «Кто является посредниками организации?» — это процесс, который развивается с течением времени. Это часть более масштабного процесса изучения окружающей среды и обычно называется выявлением посредников. Он может предоставить организации преимущество, поскольку многие ее конкуренты могут тщательно и не выявлять посредников и не обращаться к ним.

Аналитик должен выявить и общие организационные группы посредников, и специфичные группы. Общие посредники включают в себя такие группы, как покупатели, работники, государство, заинтересованные группы и посредники. Специфичные посредники — это подгруппы этих категорий, которые имеют материальное участие, связанное с разногласием или потенциальным разногласием, возникающим перед компанией. Аналитик мог бы захотеть выявить специальные государственные органы или агентства, вовлеченные в деловое или конкурентное разногласие, что противоположно общей группе, называемой «государство». Например, разногласие по телекоммуникациям в Канаде могло бы в основном включать Канадский комитет по радио и телекоммуникациям (CRTC), и в особенности назначенные слушания, касаемые конкурентного разногласия. Более конкретно, анализ посредников потребовал бы определения особых лиц, которые влияют на контакты с особыми посредниками. Таблица посредников (см. табл. 19.1) может быть полезной стартовой точкой для данного анализа.

Таблица 19.1. Таблица посредников Посредник Интерес(ы) Влияние Важность Сильные Слабые и требования посредника стороны стороны посредника посредника 1.

2.

3. п. Также полезным может быть составление карты посредников, которая пока-зывает связи между самими посредниками, поскольку их интересы часто пере-секаются. В подобных случаях, они вероятнее всего образуют коалиции или аль-янсы с другими группами, имеющими аналогичные задачи.

Этап 2: каковы доли участия посредников?

Как только посредники выявлены, следующий этап состоит в определении природы их участия в отношении планируемой инициативы организации на рынке: некоторые будут явными, некоторые — скрытыми.

Сложность для аналитика за-

ключается в выявлении природы или законности участия группы и власти группы или ее способности оказывать воздействие на организации при вовлечении в какое-либо разногласие. То, что усложняет этот этап, заключается в том, что каждый посредник может иметь множественные, а иногда противоречащие, интересы.

Например, общая группа посредников, называемая корпоративные собственники, включает в себя более специфичные группы, как, например, собственники учреждения (учреждений, трастов), крупные организации совместных фондов, члены советов, которые владеют акциями, управленческие и рабочие посредники и многие мелкие, отдельные посредники, держащие блоки акций. Природа участия таких групп законна в качестве юридических собственников компании. Однако они не равнозначны при воздействии на исходы разногласий. Наиболее влиятельными в определении направления разногласий являются внешние группы, как, например, собственники учреждений и совместные фонды, и «внутренние» группы членов советов и руководителей с их двойственными ролями управления и владения.

Важно учесть, почему группа посредников могла бы мобилизоваться по поводу разногласия, связанного с вашей инициативой на рынке. Вейнер и Браун (1986) предлагают следующие возможности:

Ваша инициатива может отразиться в экономической потере посредников.

Они могут рассмотреть вашу инициативу (например, использование новой технологии) как потенциальную угрозу для их здоровья и безопасности.

Могут быть привлечены политики как способ проявления их озабоченности своими выборами и общественностью в целом (например, «не в моем огороде»).

Ваша инициатива особенно важна тем, кто наиболее непосредственным способом связан с ней (например, вы рассматриваете возврат к работе консервной фабрики, что предоставит посредникам некоторые хорошие новые должности).

Ваша инициатива могла бы отразить изменение в ценностях или характеристике жизненного стиля группы посредников (например, рисковое новое телешоу, которое показывает одиночек, пытающихся привлечь к отношениям приверженных партнеров).

Ваша инициатива привлекательна для возможностей.

Ваша инициатива могла бы стать громоотводом для не подвергающихся воздействию групп.

Ваша инициатива может служить валютой для обмена поддержкой среди групп посредников (например, они помогают группе А против вашей инициативы потому, что группа А оказывает им поддержку в одном из их разногласий).

Вуд (1994) полагает, что участие может быть проанализировано как попадание в несколько полезных аналитических категорий:

Участие в единственном или многих разногласиях.

Посредники с единствен-ным разногласием обеспокоены только наружной стороной операций компании, в то время как посредники со многими разногласиями обеспокоены многими.

Экономическое или социальное участие. Посредники, имеющие экономические интересы, обеспокоены распространением финансовых или материальных ресурсов (посредники заботятся о корпоративной прибыльности, работники — об уровнях зарплаты и т. д.), в то время как посредники с социальными интересами обычно имеют убеждения или ценностные ориентации (корпоративная социальная ответственность, равная возможность трудоустройства, защита дикой природы и т. д.).

Конкретное или символическое участие. Конкретные интересы связаны с размещением материальных ресурсов, в то время как символические интересы проявляются в более сложных условиях, как, например, спрос на то, что должно быть сделано, перестрахование, поступки и добрая воля.

Местные, национальные или интернациональные интересы. Границы различных посредников могут варьироваться от местных разногласий до национальных рамок или интернациональной или даже глобальной основы.

Также на данном этапе может помочь определение того, какие обязанности могут быть у организации перед посредниками. Обязанности, которые должен рассмотреть аналитик, обычно проявляются в одной из четырех форм (Carroll, 1991):

Экономические. Экономическая обязанность фирмы заключается в том, что последняя должна быть прибыльной (например, обязанность выработать приемлемую ставку прибыли для посредников).

Юридические. Юридической обязанностью фирмы является следование соответствующим законам, которые представляют собой гражданские представления правомерности и неправомерности (например, обязанность фиксиро-вать аудиторские финансовые отчеты с государственными органами).

Этические. Этической обязанностью фирмы является предприятие того, что является правильным, справедливым и избегать вреда (например, обязанность продуманно выбирать между несколькими альтернативными вложениями ресурсов фирмы).

Дискреционные.

Дискреционная обязанность фирмы — быть хорошим корпоративным гражданином посредством вложения своих ресурсов для усовер-шенствования качества жизни посредников (например, должна ли компания посвящать некоторые из своих ресурсов населенному пункту, где существует главный завод).

Интересы посредников могут вырисовываться посредством ответа на вопросы: «Каковы ожидания посредников от инициативы организации на рынке?», «Какие выгоды могут ожидать посредники от этой инициативы?», «Какие ресурсы посредник хотел бы посвятить (или избежать посвящения) инициативе?», «Какие другие интересы, которые могут встать вразрез с проектом, имеет по-средник?», «И в конце концов, как посредник относится к другим посредникам по поводу рыночной инициативы?».

Этап 3: какие сложности и риски представляют посредники для фирмы и конкурентов?

Этот этап требует от аналитика краткой оценки вероятного воздействия инициативы на рынке на эти интересы (позитивного, негативного или неопределенного). Возможности и сложности, связанные с посредниками, могут представлять два противоположные конца одной и той же палки. Возможности включают в себя построение гармоничных, долгосрочных, позитивных и продуктивных взаимоотношений с посредниками. Сложности обычно принимают форму различающихся степеней ожиданий или запросов и представляют себя способом, который требуется компании для правильного управления взаимодействием с посредниками, чтобы избежать нанесения какого-либо вреда или ущерба. Ущерб может проявляться в форме отзыва ресурсов (например, компания взаимного фонда продает свои доли в компании согласно своему мнению о том, что руководство предприняло не соответствующие для организации структурные изменения) или в репутационной форме (например, ряд членов совета владения долями отказываются от своих должностей и продают свои доли вследствие продолжительного несогласия с руководством компании). Возможности и сложности также можно рассматривать с точки зрения потенциала для кооперации или конфронтации.

Некоторые из лучших аналитических категорий для оценки возможностей или угроз включают в себя следующие:

Направление воздействия — это принципиальное воздействие компании на посредника (например, выбросы из дымовой трубы над жилым районом) или воздействие группы посредников на компанию (например, группа трудящихся требует не переводить их на работу за границу).

Важность воздействия показывает, насколько серьезно интересы и действия посредников влияют на результативность работы компании.

Безотлагательность воздействия означает, в течение какого периода времени — краткосрочного, среднесрочного или долгосрочного — компания может подвергаться влиянию запросов и действий посредников.

Вероятность разрешения заключается в том, есть ли у компании потенциальные возможности и ресурсы для разрешения запросов посредников.

Таблица 19.2 представляет собой обобщенную матрицу для планирования

компанией открытия нового завода в местном районе.

Она содержит простое пояснение того, каким образом некоторые категории, описанные в данном разделе, могут применяться в оценке окружающей среды посредников.

Некоторые компании предпочитают оценивать вышеуказанные категории по количественной шкале (например, от 1 до 5, где 1 соответствует «поддерживаю-щий/благоприятствующий», а 5 — «не поддерживающий/не благоприятствующий») и взвешивать категории на основе субъективных управленческих определений. Это может помочь руководителям решить, какие посредники требуют какого типа внимания и ресурсов. Некоторые аналитики дополняют оценку своей уверенностью в определениях. Здесь используется шкала от 1 («большая уверенность/сильные факты, поддерживающие данное мнение») до 5 («небольшая уверенность/абсолютная гипотеза или догадка»). Связь Связь Важность Вероятность вовлече Цели посредника Сильные стороны организации посредника посредника ния посредника посредника Местные Полная и точная Потребности, же Умеренно Низкая, до тех пор, За товары и услуги, Могут повлиять покупатели информация лания, высокая пока покупатели которые действуют на общественное о товарах и услугах покупки не подвергаются материальному влиянию разногласия как рекламируемые, платить минимум за максимум товаров мнение и привлечь внимание средств массовой информации Работники Методы Требования Высокая Зависит от воздейст Более хорошие Они нужны управления профсоюзов, вия существующих условия труда, организации персоналом, продолжение или потенциальных получение удоволь для выживания контроль работы, привлечение новых наемных работников работников ствия от работы, более высокая оплата труда, пропаганда увеличенных обязанностей и признание и процветания Местное Заявления, Законы, Высокая Зависит от состояния Получать налоги, Могут навязать правительство разрешения, государствен ные экономики и соответ увеличить занятость, силу закона требования общественные ствующего представ усовершенствовать для воздействия политики, ления о роли нового инфраструктуру на поведение нормативные завода в районе района акты Инвесторы Годовой отчет, Покупка/продажа Умеренная Низкая, до тех пор, Получить прибыль, Могут предоставить собрания долей, предложе пока новый завод не стремление, чтобы или отозвать аналитиков, ния на годовых будет рассматривать завод имел положи средства, необходи отношения встречах ся как энергичная по тельную прибыль на мые для роста инвесторов пытка с высокой степенью риска инвестированный ка-питал и перспективы будущего роста Глава 19. Анализ посредников 367

Основные посредники — это те, кто может оказывать значительное воздейст-вие, или кто важен для успеха маркетинговой инициативы организации. Воздей-ствие относится к тому, насколько властен посредник, важность характеризует тех посредников, чьи проблемы, потребности и интересы представляют приоритет для инициативы организации; если эти важные посредники не получают выгоды от данной инициативы, она не может считаться успешной. Совместив воздействие и важность при использовании матричной диаграммы (см. рис. 19.1), посредников можно классифицировать по различным группам, что поможет выявить предположения и риски, которыми следует управлять посредством построения маркетинговой инициативы. Далее посредники сгруппированы по буквам, представленным на рис. 19.1. Важи

Высокая

Низкое

А [ОСТЬ

Низкая

D Высокое ® С Рис.19.1. Матрица воздействия/важности посредников

Посредники большой важности для инициативы, но с небольшой степенью воздействия. Это означает, что они потребуют особых инициатив, если их интересы должны защищаться.

Кажется, посредники имеют высокую степень воздействия на инициативу, а также большую важность для ее успеха. Это означает, что организации потребуется построить хорошие рабочие отношения с этими посредниками, чтобы убедиться в их поддержке. Основные посредники с высокой степенью воздействия и большой важностью для успеха проекта скорее всего предоставляют основу для инициативной коалиции поддержки и являются потенциальными партнерами в планировании и практическом применении.

Посредники с высокой степенью воздействия, которые, вследствие этого, могут повлиять на исход инициативы, но чьи интересы не являются целью инициативы. Эта группа посредников может быть источником значительного риска и потребовать тщательного наблюдения и управления. Главные посредники в данной категории могут «управляться» посредством консультирования или информирования.

Посредники в данном секторе с незначительным воздействием и небольшой важностью для целей инициативы могут потребовать ограниченного наблюдения или оценки, и представляют низкую приоритетность. Они маловероятны представлять собой предмет управляемых действий или управления.

Воздействие — это власть, которую имеют посредники над какой-либо рыночной инициативой, это власть контролировать то, какое решение принимается, способствовать его практическому применению или оказывать воздействие, которое негативно влияет на планируемое действие. Воздействие, вероятно, лучше всего понимается как то поведение, которым посредники могут подвергнуть или отвести других от принятия решений и последующих определенных курсов действия. Власть может исходить из природы организации посредников или их положения по отношению к другим посредникам (например, министерствам, контролирующим бюджетные и другие департаменты). Другие формы воздействия могут быть более неофициальными (например, личные связи со специалистами, принимающими общественные решения).

Также может быть необходимым рассмотреть посредников, чья власть и, следовательно, воздействие увеличатся из-за ресурсов, представленных проектом. Оценка воздействия часто сложна и включает в себя объяснение ряда факторов. Посредством примера, некоторые переменные, которые могут быть включены в оценку, представлены в табл. 19.3.

Таблица 19.3. Переменные, оказывающие влияние на относительную власть и воздействие посредников

В официальных организациях и между ними

Для неофициальных заинтересованных групп и главных посредников Установленная иерархия (распоряжение и контроль, те, кто размещает ресурсы) Полномочия лидерства (примеры: официальные и неофициальные, харизма, политические, родственные или другие связи)

Контроль стратегических ресурсов для инициатив (например, владение землей или разрешение использовать особое местоположение)

Владение особым ноу-хау

Реализация положения, полученного от преимущества по отношению к другим посредникам

Социоэкономический и политический статус

Степень организации, согласованности и лидерства в группе

Степень контроля стратегических ресурсов, значимых для рыночной инициативы организации

Неформальное воздействие посредством

связей с другими посредниками

Степень зависимости от других посредников Другой способ определения того, представляет ли посредник возможность или угрозы для организации, заключается в понимании вероятности того, что посредник будет либо сотрудничать с организацией (то есть, возможность), либо будет противостоять ей (то есть, угроза) по отношению к инициативе или разногласию. Саваж и др. (1991) доказывали, что эта оценка угрозы и кооперации важна для менеджеров при определении стратегий работы с посредниками. При определении потенциала возможностей и угроз аналитику потребовалось бы рассмотреть относительную степень власти или воздействия посредника на определенное разногласие, возникающее в организации. Саваж и др. рекомендуют проведение оценки нескольких переменных, если:

Посредники контролируют важные ресурсы, необходимые организации, — если это так, потенциал угрозы повышается, как повышается потенциал и для кооперации. Если это не так, их потенциал угрозы сокращается.

Они более властны, чем организация — если они более властны, потенциал угрозы увеличивается, в то время как потенциал уменьшается, если посредники менее властны, чем организация, но могут также одновременно увеличить вероятность действительной кооперации с организацией.

Вероятно, они предпримут поддерживающие организацию меры — это уменьшает потенциал посредников для угрозы и увеличивает вероятность кооперации, в то время как вероятность посредников предпринимать не поддерживающие меры увеличивает их потенциал угрозы и уменьшает их потенциал кооперации. Посредники скорее всего не будут предпринимать никаких действий, которые сократили бы их потенциал представить собой угрозу организации наряду с уменьшением их потенциала к кооперации.

Посредники стремятся сотрудничать с другими посредниками, оказывающими поддержку или, наоборот, сопротивление — посредники, вероятно, формируют коалиции с другими посредниками, это увеличивает их потенциал угрозы, в то время как это может либо увеличить, либо уменьшить вероятность кооперации с организацией. У посредников, которые скорее всего формируют коалицию с организацией, имеется пониженный потенциал угрозы и повышенный потенциал кооперации, в то время как у посредников, которые скорее всего не формируют коалиции, имеется пониженный потенциал угрозы и пониженный потенциал кооперации.

Успех маркетинговой инициативы организации частично зависит от достоверности предположений, выдвинутых по поводу различных посредников, и рисков, возникающих перед этой инициативой. Некоторые из этих рисков будут исходить из противоборствующих интересов. Видимые инициативы часто в особенности подвергаются влиянию взаимодействий посредников и ответных реакций на предпринимаемые действия. Следовательно, плановики должны выявить и оценить важность наиболее благоприятных предположений о каждом «ключевом» посреднике, что необходимо, если инициатива должна преуспеть.

Посредством оценки воздействия и важности основных посредников некоторые риски возникают из матричной диаграммы. В общем, риски будут очевидными у посредников в секторе С рис. 19.1, которые имеют большое воздействие, но чьи интересы идут вразрез с задачами инициативы. Данные основные посредники могут воспрепятствовать или помешать инициативе на рынке, и, если это возможно, риск может установить «предположение киллера». Важно, чтобы аналитик понял, какие благоприятные предположения о посредниках поддерживают проект или угрожают ему.

Некоторые основные вопросы для выведения этих предположений включают в себя следующие: «Какова роль или ответная реакция основного посредника, которую следует учесть, если проект должен быть успешным?», «Благоприятны и реалистичны ли эти роли?», «Существуют ли негативные реакции, которых следует ожидать, зная об интересах посредника?», «Если они существуют, какое

влияние они оказывали бы на инициативу?», «Насколько вероятны эти негативные реакции, и являются ли они главными рисками?»

Этап 4: какие стратегии и меры должна предпринять компания, чтобы лучше всего разобраться со сложностями и возможностями посредников?

В каждой затруднительной ситуации организации и ее конкурентам доступно множество альтернативных путей. МакМиллан и Джоунс (1986) считают, что руководство должно учитывать несколько основных подходов при работе с посредниками, отвечая на следующие вопросы: Прямо или косвенно мы работаем с посредниками? Держим ли мы оборону или идем в атаку с посредниками? Принимаем ли мы требования посредников, заключаем компромисс, манипулируем или сопротивляемся им? Внедряем ли мы комбинацию указанных выше стратегий или придерживаемся единственного курса действия?

Фляйшер и Баец (1994) выдвинули предположение о том, что организация может предпринять несколько ответных мер на основании анализа своих посредников. Их идея основана на применении стратегии посредника. При применении стратегии посредника следует учесть четыре элемента: 1) распределение по времени, 2) методы, 3) средства и 4) стиль. Существует несколько вариантов, связанных с каждым из четырех элементов. При оценке этих вариантов следует ответить на следующие вопросы: «Какой(ие) вариант(ы) лучше всего поможет решить нашу задачу с учетом разрешения разногласия и почему?», «Какой(ие) вариант(ы) были выработаны издавна с учетом разрешения аналогичных разногласий и почему?» и, в конце концов, «Каковы риски, возможности и затраты (включая требуемые ресурсы, ущерб/выгоды) от выбора данного варианта и почему?».

Распределить по времени ответную реакцию организации. Установить последовательность или хронологию, включая процент данных решений, с помощью которых организация намеревается предпринять меры, о которых было решено уже на стадии формулирования. Распределение по времени определяется нашими целями вывести ответную реакцию организации по отношению к стадии развития разногласия (Buchholz, 1992). Организация может распределить по времени свою реакцию в продолженном временном периоде, включая стратегическое распределение по времени (то есть, Активная - Интерактивная - Реактивная - Неактивная) и с использованием фиксированных временных рамок (то есть, Безотлагательная - Краткосрочная - Среднесрочная - Долгосрочная).

Выбрать и применить методы, используемые для достижения целей. Мы определяем методы как форму ответной реакции организации. У организации существует несколько стратегических прямых и косвенных вариантов внедрения доступных методов (Buchholz, 1992), включая средства связи (пропагандистская реклама, ежегодные отчеты, выступления директоров-распорядителей, медиа-презентации и др.), методы участия (лоббирование, общие деловые ассоциации, отраслевые ассоциации, создание клиентуры, политическое сотрудничество и т. д.) и согласительные процедуры (кооперация с регулирующими орга-

нами, юридическое сопротивление, судебные процедуры, создание новых разногласий, неподчинение и др.)

Определить и применить средства, с помощью которых будет проводиться сформулированная стратегия. Мы определяем средство как индивиды и группы, которые действительно будут использовать выбранные методы и стратегии. У фирмы есть несколько доступных вариантов средств, включая организационные и экстраорганизационные средства (проведение стратегии главным образом с использованием внутренних организационных посредников или внешних посредников, то есть контрактников — третьей стороны), и индивидуальные и коалиционные средства (организация может проводить стратегию посредством своих собственных усилий или в сотрудничестве с другими организациями, то есть, ассоциациями, профессиональными группами, активистами/ группами по интересам).

Определить стиль. Стиль относится к манере или образу, в котором организация будет реагировать на своих посредников по поводу разрешения разногласий. Для целей данной главы, стиль определяется как манера, в которой проводится конкретный метод. Существует несколько вариантов в применении стиля, включая то, будет ли он конфронтационным, нейтральным или консолидацион- ным.

Другая модель, предложенная Саваж и др. (1991), полагает, что то, есть ли у посредника высокий или низкий потенциал для кооперирования с организацией или угрозы ей, определит ответную стратегию организации. Они доказывают, что ответные реакции могут принимать форму:

Сотрудничества с посредником (высокий потенциал угрозы и кооперации).

Вовлечения посредника в разногласие (высокий потенциал кооперации и низкий потенциал угрозы).

Защиты корпорации (то есть, у посредника высокий потенциал угрозы, но низкий потенциал кооперации).

Мониторинга (то есть, у посредника низкий потенциал угрозы и кооперации).

Ориентирование на будущее. От низкой до средней степени, что обычно связано с появляющимися разногласиями в отличие от прогнозов более долгосрочных разногласий.

Резюме FAROUT

Точность. От низкой до средней степени. Требует особенных аналитических навыков в понимании социополитики, которые обычно не представлены в большинстве компаний. Посредники динамичны и подвергаются различным разногласиям разными способами.

Ресурсная эффективность. Средней степени. Большая часть информации о посредниках может быть получена из предыдущего опыта и вторичных источников данных. Большая часть важной информации о посредниках, однако, исходит из данных о персонале, повышая объем ресурсов, необходимых для его успешного получения.

Объективность. Низкой степени. Обычно требует высокой степени субъективности в изучении обязанностей посредников. Во многом подвергается воздействию убеждений аналитика и организации, их опыта или ценностей.

Полезность. Средней степени. Анализ посредников наиболее ценен тогда, когда используется как часть более масштабного подхода стратегического управления посредниками. Если этот подход применяют несколько конкурентов, потенциально он может быть более ценным, предоставляя уникальную конкурентную перспективу.

Своевременность. Средней степени. Может быть проведен быстро, если посредники изучаются постоянно, требуя только позиционирования аналитиком посредников в соответствии с особыми разногласиями.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ общей окружающей среды (STEEP)

Анализ разногласий

Анализ сегментации покупателей

Анализ сценария

Отраслевой анализ

SWOT-анализ

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода