<<
>>

Процесс применения метода

Процесс оценки индивидуальных характеристик конкурентов состоит из девяти этапов:

Определить, кто является вашими конкурентами.

Установить, кто может быть вашими потенциальными конкурентами.

Решить, какая информация требуется по этим соперникам.

Создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации.

Провести стратегический анализ собранной информации.

Представить информацию в доступном формате.

Убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию.

Разработать стратегию, основанную на анализе.

Постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников.

Этапы 1 и 2: определить, кто является вашими конкурентами, и кто может быть вашими потенциальными конкурентами

Первые два этапа очень тесно связаны.

Определение текущих конкурентов обычно является совершенно очевидным по поверхностным наблюдениям. Ти-

пичный критерий включает в себя фирмы, которые обслуживают одну и ту же базу покупателей. Тем не менее, более глубокий анализ этого отличительного признака, вероятно, станет затуманенным. Какова в действительности покупательская база? Является ли она базой покупателей одного товара или одной и той же категории товара? Бесспорно, все фирмы в перспективе являются конкурентами, так как они все стараются привлечь тот же дискреционный доход. Несмотря на то, что последнее выражение является крайним, оно умаляет значимость создания большого ажиотажа для эффективного включения потенциальных конкурентов на радарный экран фирмы в начале анализа. При отраслевой миграции и изменении стоимостных цепочек, что является распространенным явлением в наши дни, важно укрепить это критическое предположение с целью предохранения анализа от слишком узкой направленности.

Для определения конкурентов существуют два очень понятных способа.

Традиционный метод выбрал перспективу ориентирования на предложения, сконцентрированную на определении стратегических групп. Стратегические группы тесно связаны с фирмами, которые обычно характеризуются относительно простыми стратегиями, занимают аналогичные звенья в стоимостной цепочке отрасли и разделяют похожие ресурсные возможности. Так, этот метод более адаптирован к выявлению текущих конкурентов в стратегических группах и отраслях. Действительно, стратегические группы можно разместить на графике с двумя осями координат, с рядом отличительных характеристик по каждой. В области графика расположены традиционные конкуренты. Затем на график наносят конкурентов, занимающих ниши на рынке. В конце концов, на график наносятся потенциальные соперники, которые на данный момент работают по дополнительным параметрам отрасли, как, например, фирмы, использующие заменяющую технологию, поставщики, которые могут выбрать прямую интеграцию, и покупатели, которые могут выбрать обратную интеграцию. По крайней мере, каждый составляющий компонент стоимостной цепочки отрасли должен включаться, когда стратегическая карта завершена, начиная с текущих соперников, проявляющих наиболее интенсивную конкуренцию, переходя к потенциальным конкурентам, появляющимся на границе отрасли. Важно проявлять настолько творческий подход, насколько это возможно, так как часто потенциальные конкуренты не являются явными.

Другой метод определения рынков непосредственно обращен к тому факту, что потенциальные конкуренты редко очевидны. Обычно они скрыты, разрабатывая новые способы доставления покупательской ценности на абсолютно новых конкурентных уровнях, показывающих существующим компаниям, что вскоре они будут вытеснены. Фокусируя внимание на покупательской ценности и простом вопросе: «Каких конкурентов ваши покупатели считают главными для вас?», фирмы могут определить потенциальных конкурентов в соответствии с их условием сравнимой покупательской ценности, но на разных основах. Здесь, анализ направлен на определение потенциальных конкурентов на основе изменяющихся вкусов и предпочтений покупателей, мотиваций, широкого использования товаров и услуг или технологических инноваций.

Обычно наиболее ценными источниками информации, относящимися к выявлению как текущих, так и будущих конкурентов, являются покупатели, торговые агенты, продавцы и функциональные менеджеры фирмы.

Другие, менее ценные источники, можно обнаружить в сферах отрасли, материалах торговых ассоциаций и других вторичных средствах.

Этап 3: решить, какая информация требуется по этим соперникам

Первое, что необходимо сделать на этом этапе, — обратиться к самому непо-средственному пользователю конкурентной информации — специалистам фирмы, принимающим стратегические решения. Они будут находиться в лучшем положении и смогут назвать точно, какие типы конкурентной информации будут наиболее выгодными. Важно убедиться в том, что усилия по конкурентной информации в области оценки индивидуальных характеристик конкурентов ориентированы на пользователя. Для решения этой задачи усилия по сбору информации должны быть сначала ориентированы на спрос.

При условии зависимости конкурентной информации от внутреннего спроса на нее нужно проводить мероприятия по сбору этой информации в тесной связи с внешним спросом — теми конкурентными параметрами, которые воздействуют на покупательскую ценность. Несмотря на то, что пример в табл. 11.1 далек от идеала, он отражает типы и категории информации, которые могут рассматриваться на данном этапе.

Кроме главного требования, удачные идеи могут возникнуть в результате проведения различных исследований конкурентной информации и попыток проведения бенчмаркинга. Прекрасный обзор девяти основных исследований можно найти и в работе двух ученых, упоминавшейся ранее (Ram и Samir (1998)). Например, в ходе одного исследования было опрошено 308 компаний для оценки наиболее полезных типов информации (см. табл. 11.2 и 11.3). Это может предложить аналитику некоторые идеи относительно потенциально полезных типов информации. Однако следует помнить, что потребности в информации будут во многом специфичными в зависимости от отрасли или даже в зависимости от фирмы и будут меняться с течением времени.

Этап 4: создать возможность проведения конкурентного анализа с целью сохранения этой информации

Для проведения этого этапа существует несколько основных концепций.

Первая — это информационный цикл в том значении как он применяется к способности обладания конкурентной информацией. Инфраструктура системы конкурентной информации должна включать в себя компетенции на основе четырех отличительных организационных навыков сбора, обработки, анализа и распространения. Вторая концепция состоит в том, что важно помнить о том факте, что в отличие от интуиции, большая часть требуемой информации уже существует в фирме. Это означает, что продавцы, сотрудники отдела по марке-

Таблица 11.2. Наиболее полезный тип информации (по типу рынка) Общие

(%) Промышленные товары (%) Потребитель-ские товары (%) И потребительские, и промышленные товары (%) Ценовая 23 26 20 19 Стратегия 19 20 15 22 Данные по продажам 13 11 18 12 Новые товары 11 13 8 10 Рекламные/маркетинговые

мероприятия 7 3 19 4 Затраты 6 8 3 5 Главные потребители/рынки 3 3 6 1 Научные исследования и опытные разработки 2 2 1 3 Стиль управления 2 1 3 1 Другой 4 4 - 8 Нет ответа 10 9 7 15 100% 100% 100% 100% Число отвечающих компаний 308 158 72 78 Источник: Competitive Intelligence. (1 988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.

Таблица 11.3. Типы информации о конкурентах, оцененные полезными или относительно полезными Состояние Об Перспективы Об Затраты Об Организация Об на данный щие щие щие и операции щие момент (%) (%) (%) (%> Ценовая 97 Стратегические 93 Производ 83 Стиль работы 76 Статистика 94 планы ственные компании продаж Планы по новым 91 затраты Способности 76 Изменения в 93 товарам Маркетинго 71 обслуживания доле рынка Планы экспансии 91 вые издержки Процессы 75 Главные 91 Перспективы при 83 Затраты 48 производства покупатели обретения/слияния на рекламу Структура 62 Рекламные/ 81 или соответствую организации маркетинго щие меры компании вые Научные исследо 80 Административ 58 мероприятия вания и опытные ные изменения Репутация 77 разработки Методы финан 47 компании Разработка товара 79 сирования Распростра 63 Патенты 56 Юридические 46 нители меры Поставщики 50 Вознаграждение

руководящего

состава 20 Источник: адаптировано по Competitive Intelligence.

(1988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.

тингу, работники — фактически все в фирме, — вероятно, знают о ценных самородках конкурентной информации. В этих главных источниках информации видятся покупатели и поставщики, связанные с фирмой. Это подтверждено отчетом по конкурентной информации, в котором отмечено, что внутренние источники информации являются наиболее ценными. Таблица 11.4 и таблица

5 ранжируют распространенные источники конкурентной информации.

Этап 5: провести стратегический анализ собранной информации

Основа Портера, представленная на рис. 11.1, может использоваться в качестве вспомогательного указателя для выполнения анализа по собранной информации.

Будущие цели. Определение будущих целей конкурентов поможет спрогнозировать их стратегии с другими конкурентами и запланированные стратегии фирмы аналитика. Для понимания того, где спрятан конкурент, важно выявить направление, намеченное по отношению к доле рынка, прибыльности и организационному исполнению, например. Что было установлено по отношению к их будущему направлению? Как они рассматривают свою работу в будущем?

Текущая стратегия. Во-первых, определите, какой из трех общих стратегий (малых затрат, дифференциации или фокусирования) придерживается фирма. Затем анализ можно свести со стратегическими значениями каждой функциональной области деятельности конкурента. Текущая стратегия конкурента может быть выявлена на основе того, что говорит фирма, и что она делает в настоящее время. Каковы ее установленные краткосрочные цели? Начинайте с выявления различий между будущими целями и тем, что она делает в настоя-

Таблица 11.4. Наиболее полезные источники информации Об

щие

(%) Промышленные товары (%) Потребитель-ские товары (%) И потребительские, и промышленные товары (%) Торговые агенты 27 35 18 23 Публикации, базы данных 16 13 15 22 Покупатели 14 13 11 17 Маркетинговые исследования, услуги по мониторингу и контролю 9 3 24 9 Финансовые отчеты 5 7 3 1 Распространители 3 4 1 1 Работники (не классифицированные) 2 2 6 “ Анализ товаров 2 1 3 3 Прочие 8 6 8 13 Нет ответа 14 16 11 11 100% 100% 100% 100% Число отвечающих компаний 308 158 72 78 Источник: Competitive Intelligence.

(1 988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.

Таблица 11.5. Типы информации, оцененные полезными или относительно полезными Источники Об Контакты Об Опубликованная Об Другие Об в компании щие

(%) при торговле щие

(%) информация щие

(%) источники щие Торговые 96 Покупатели 92 Периодические 89 Аналитики 40 агенты Встречи, 74 издания отрасли по ценным Сотрудники 83 торговые Материалы 84 бумагам по маркетин выставки рекламно-пропа Услуги 38 говым иссле Распростра 70 гандистской мониторинга дованиям нители деятельности и контроля Анализ 81 Поставщики 65 компании Электронные 35 товаров Торговые 59 Отчеты 10К 77 базы данных конкурентов ассоциации компаний Инвестицион 22 Штатный со 63 Консультан 43 Отчеты 74 ные банки став плано ты специалистов по Отчеты судов 16 вого отдела Розничные 37 ценным бумагам Объявления 15 Инженер 53 . торговцы Периодические 64 о найме но-техниче Работники 37 издания Коммерческие 11 ский состав по финансам банки Бывшие ра 49 конкурентов

Рекламные 24 Выступления 55 ботники кон агенства менеджеров курентов Периодические 54 Штатный 42 издания по обще состав му бизнесу отдела Национальные 43 снабжения газеты

Газеты в городах, где работают конкуренты Справочники (Standard & Poor's и др.)

Публикации

правительства 42

31

26 • Источник: адаптировано по Competitive Intelligence. (1988). Conference Board Report No. 913. New York: The Conference Board.

щее время. Есть ли синергизм и смысл или потребует ли это значительного изменения для достижения долгосрочных целей? Следуют ли краткосрочные действия в одном направлении с будущими целями? Помните, в отсутствии определенных сил для изменений можно считать, что компания продолжит конкурировать в будущем тем же способом, что и в прошлом.

• Способности. Используйте информацию, собранную на этапе 2, для проведения SWOT-анализа (сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз) каждого конкурента. Здесь задача заключается в определении того, что делает конкурент, и что он на самом деле может делать. Это относится к способностям, навы-

кам и средствам. Хотя конкурент может объявить о своих стратегических намерениях, они могут полностью отличаться от его текущих способностей, и это поднимает вопрос о внутреннем мышлении компании.

Предположения. Предположения конкурента о самом себе, отрасли и других конкурентах могут принести много полезной информации, касающейся каких-либо потенциальных неправильных предположений или «слепых» зон. Часто эти «слепые» зоны предоставляют конкурентные возможности. Какие предположения у конкурента по поводу своего мира, и отражаются ли они в его стратегиях, как текущей, так и будущей? Предположения могут выявляться посредством не-соответствий между способностями, текущими стратегиями и будущими целями. С другой стороны, компания, обладающая всеми тремя показателями, может быть внушительным конкурентом. Несмотря на это, все компании имеют предположения о мире и о будущем, и эти предположения надо раскрыть.

Особенно важный вопрос, лежащий в основе конкурентного анализа, — это понимание того, каковы ключевые предположения команды руководства конкурентов. Это указывает на основные слабые стороны в том, как они конкурируют, и предоставляет основу того, как они видят свое место на рынке. Ответы на такие вопросы, как: «Удовлетворены ли они своим положением?», «Каковы их планы?», «Каковы их уязвимые места?», могут обеспечить необходимое стратегическое понимание конкурентов.

Все четыре анализа затем объединяются в оценку индивидуальных характеристик конкурентов. Цель этого объединения состоит в прогнозировании со значительной точностью того, как конкурент будет реагировать или отвечать на различные конкурентные давления. Во-первых, наступательная позиция конкурентов определяется для прогнозирования любых активных мер, которые могут быть ими предприняты. Во-вторых, оборонительная позиция конкурентов определяется для прогнозирования того, как соперник будет реагировать на различные конкурентные давления. При определении этого над более традиционным количественным подходом бизнес-анализа часто доминируют качественные факторы.

Этап 6: представить информацию в доступном формате

Существует множество форматов, в которых можно проводить анализ. Наиболее эффективными являются наглядные изображения, которые противопоставлены письменным отчетам. Рис. 11.2, 11.3 и 11.4 показывают три из многих различных типов доступного форматирования схем.

Графики сравнения. Нанесите позиции конкурентов (уровень исполнения, потенциальные возможности, ключевой фактор успеха и т. п.) по перекрестным осям высоко/низко зависимых и независимых переменных. В зависимости от практического применения уровень исполнения фирмы аналитика или отраслевые средние используются в качестве исходной точки. Графики сравнения предоставляют моментальные отображения относительного исполнения по двум конкурентным параметрам (см. рис. 11.2). цности для проведения и опытных разработок

0

>

>

1

3

*

*

*

*

сп ta

і I рынка

>шая Производственные мои научных исследований

С

е

г

с

*

2

Р *

*

лая Рис. 11.2. Инструменты презентации. Графики сравнения

• Радиолокационные карты. Радиолокационные карты часто используются для проведения анализа оценки индивидуальных характеристик. Они состоят из основного круга с несколькими точками по окружности, представляющими отраслевые средние по соответствующим конкурентным параметрам. На эти круги накладываются геометрические фигуры — многоугольники, отображающие исполнение фирмы или конкурента в соответствии с анализом. В зависимости от лучших или худших результатов работы получающийся в результате многоугольник отразит четкое изображение соответствующего уровня исполнения. (См. рис. 11.3)

Рис. 11.3. Радиолокационные карты

Рис. 11.4. Схема власти конкурентов.

Конкуренты по производству пищи для домашних животных на рынке США Источник: Strategic Market Management 2е by D. A. Aaker, Copyright © 1988 John Wiley and Sons, Inc. Этот материал использован с разрешения John Wiley and Sons, Inc.

• Цветовой график власти конкурентов. Графики власти конкурентов (Aaker, 1998) представляют собой простой, но мощный способ отображения относительного превосходства между конкурирующими фирмами по ряду конкурентных параметров. При назначении нескольких цветов для представления относительной слабости, равенства или превосходства конкурентов, этот график эффективно и результативно отображает спектр относительного конкурентного преимущества между конкурентами (см. рис. 11.4).

Эти графики и аналогичные наглядные представления должны использоваться как настенные плакаты в военной комнате. В окружении многих четких резюме соответствующих стратегических параметров процесс коллективного генерирования идей, состоящий в процессе разработки стратегии, ускорится.

Этап 7: убедиться, что специалисты, принимающие правильное решение, своевременно получают верную информацию

В условиях стремительного изменения окружающей и конкурентной среды конкурентная информация имеет ценность только тогда, если она получается своевременно, соответствующим специалистом, принимающим стратегическое ре-

шение. В этом отношении, своевременность и соответствие во многом обеспечивают полную точность.

Этап 8: разработать стратегию, основанную на анализе

На данном этапе анализа оценки индивидуальных характеристик конкурентов используются для разработки стратегии по нескольким соответствующим кон-курентным направлениям, как, например, определение возможных правил ведения дел в рамках той стратегической позиции, и выбор поля деятельности, то есть где, как и против кого фирма будет конкурировать, посредством разработки стратегии, которая регулирует сильные стороны фирмы, использует слабые стороны конкурентов, нейтрализует конкурентные угрозы и защищает против слабостей.

При ответе на эти вопросы знание вероятной реакции конкурентов используется для того, чтобы подорвать их способность реагировать стратегически опти-мальным образом. Выбираются стратегии, которые заставят конкурентов при-ходить только к затратным стратегическим компромиссам, которые негативно повлияют на стратегию фирмы.

Этап 9: постоянно наблюдать за конкурентами и изучать среду на предмет появления потенциальных соперников

Аналитик всегда должен помнить о том, что конкуренты также составляют индивидуальные характеристики конкурентов и для своих фирм. Это является достаточной причиной для постоянного наблюдения за действиями конкурентов. Неустойчивые рынки, гиперконкуренция, отраслевая миграция и разрыв связей в стоимостных цепочках представляют собой повод для постоянного монито-ринга нынешних и потенциальных конкурентов.

Разрешение клиентам провести оценку индивидуальных характеристик конкурентов

Для определения индивидуальных характеристик конкурирующих американских банков, ссудосберегательных организаций и кредитных союзов было проведено исследование, цель которого заключалась в анализе воздействия имиджа и репутации в качестве возможного ис-точника информации об отличительных характеристиках конкурентов. В частности, посредством телефонного опроса 1016 случайно отобранных домохозяйств были найдены ответы на два вопроса:

Каковы конкурентные сильные и слабые стороны банков, ссудосберегательных организаций и кредитных союзов по мнению их клиентов?

Какие переменные значения признаков имиджа отличают восприятия клиентов своего главного финансового института от их восприятия самого незначительного финансового института с точки зрения последнего?

Использованные переменные значения характеристик имиджа были таковы:

Наличие служащих, которые всегда назовут вас по имени.

Наличие высококвалифицированных служащих.

Лидерство среди других финансовых учреждений по предложению новых услуг.

продолжение на следующей странице • Взимание пошлин меньше средних за услуги по чековым счетам.

Наличие служащих, которые обслуживают клиентов прямо в автомобиле со скоростью больше средней.

Наличие процентных ставок по сберегательным вкладам больше средних.

Наличие служащих со степенью заботы о своих клиентах выше средней.

Наличие служащих, которые обслуживают клиентов в банке со скоростью больше средней.

Наличие процентных ставок по займам меньше средних.

10. Установление часов работы, удовлетворяющих вашим нуждам.

1 1. Наличие удобных окон для работы с клиентами прямо в автомобиле выше среднего.

Облегчение процесса получения займа.

Дружелюбие служащих, помогающих вам разобраться с вашими финансовыми делами.

Проявление заинтересованности к оказанию вам помощи разобраться с вашими финансовыми делами.

Дружелюбие служащих выше среднего.

Наличие офисов, к которым очень просто добраться.

В результате исследования по переменным значениям выше среднего была разработана следующая карта конкурентов:

Выводы

В восприятиях клиентами сильных и слабых сторон банков, кредитных союзов и ссудосберегательных организаций есть значительные различия.

Банки: большие затраты, большие удобства.

Кредитные союзы: меньшие затраты, меньшие удобства.

Ссудосберегательные организации: занимают мысленное пространство между банками и кредитными союзами.

Стратегические значения

Авторы исследования могли высказать догадку по нескольким стратегическим значениям как о результате оценки индивидуальных характеристик конкурентов:

У банков есть сильное конкурентное преимущество, а у кредитных союзов — слабое конкурентное преимущество по отношению к нацеливанию на богатых клиентов, которые привлекаются удобством и выгодами и готовы платить за них. Источником такого конкурентного преимущества для банковских выгод должны были быть расположение и быстрое обслуживание. Обратной стороной этих выгод должны были быть более высокие стоимости обслуживания и процентные ставки по займам. У кредитных союзов есть конкурентное преимущество над банками в нацеливании на клиентов, привлекаемых обслуживанием «без излишеств» в обмен на сниженные стоимости.

Несмотря на высокий уровень персонализированного обслуживания (относительно небольшого влияния на восприятия имиджа по сравнению с выгодами и ценой), ссудосберегательные организации находятся в классической позиции «середняка», не имея никакого конкурентного преимущества по сравнению с банками или кредитными союзами.

Для получения большей доли клиентов, банки, вероятно, должны проводить политику роста посредством перекрестного обслуживания существующих клиентов и попытки убедить клиентов кредитных союзов переключиться на относительно диверсифицированное обслуживание и предложение продукта. Кредитные союзы и ссудосберегательные организации, вероятно, уделили бы особое внимание маркетингу взаимоотношений с целью создания имиджа «главного» финансового учреждения в глазах своих клиентов.

Источник: адаптировано по «The Competitive Marketing Profile of Banks, Savings and Loans, and Credit Unions», by T.R. Kenneth и J.P. Wong, 1988, Journal of Professional Services Marketing, 3(3,4), стр. 107-121.

Резюме FAROUT 1 2 3 4 5 F . ' А R О ' < и . ¦ т ¦ ' ¦ Ориентирование на будущее. От средней до высокой степени. Ориентирование на будущее при фокусировании на потенциальных конкурентах, что определяется покупателями, смягчается особым вниманием к нынешним конкурентам, что определяется стратегическими группами и отраслевым анализом.

Точность. От средней до высокой степени. Точность увеличивается при включении условия покупательской ценности в определение конкурентов. Также множественность источников и аналитических подходов обеспечивает постоянную перекрестную ссылку.

Ресурсная эффективность. Низкой степени. Создание устойчивой потенциальной возможности оценки индивидуальных характеристик конкурентов требует значительных вложений в инфраструктуру трудовых ресурсов и конкурентной информации.

Объективность. Высокой степени. Сравнительность анализа оценки индивидуальных характеристик конкурентов увеличивает точность посредством внутренних проверок на последовательность.

Полезность. Высокой степени. Если данный инструмент использовать правильно, он будет наиболее широко распространенным во внесении вклада в достижение конкурентного преимущества.

Своевременность. От низкой до средней степени. Начало с самых основ будет требовать значительных временных затрат до тех пор, пока не будет получена действенная конкурентная информация. Действующие системы конкурентной информации являются абсолютно своевременными по сбору, организации, обработке, анализу и распределению действенной информации как о нынешних, так и о потенциальных конкурентах.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ «слепых» зон

Анализ сравнительных издержек

Анализ сегментации покупателей

Анализ покупательской ценности

Анализ функциональных возможностей и ресурсов

Отраслевой анализ

Анализ индивидуальных характеристик руководства

Анализ относительных показателей и отчетов

Анализ устойчивого роста

Анализ сценария

Анализ структурных групп

SWOT-анализ

Анализ стоимостных цепочек

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода