<<
>>

Слабые стороны и ограничения

Запоздалое признание нескольких теоретических и прикладных вопросов значительно подорвало выдающееся положение планирования портфеля с момента его расцвета в 1970-х гг. Несмотря на то, что матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» — это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа, у нее существуют несколько ограничений.

Концептуальные недостатки/неправильные предположения

Сомнительная относительность кривой опыта.

Связь кривой опыта с матрицей «рост — удельный вес в обороте рынка» может и не относиться к конкурентным параметрам рынка конкретного товара. Относительная доля рынка не обязательно является хорошим показателем для конкурентной позиции (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и прибыльностью по всем отраслям промышленности).

Примеры включают в себя отрасли промышленности с низкой добавленной стоимостью функции производства, сдвиги кривой опыта вследствие технологических инноваций или введения новых товаров, постоянно действующие пе-ременные значения затрат, более влиятельные, чем аккумулируемый объем, и коэффициент использования производственных мощностей.

Необязательно то, что большая доля рынка более прибыльна, чем малая доля рынка. Многие прибыльные фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна категорично исключаться как стратегический вариант. Аналогично, особое внимание лидирующему положению на рынке постоянно ставится под сомнение преуспевающими игроками незанятых рынков товаров, на исходном условии дифференциации.

Сомнительная достоверность жизненного цикла товара. Теоретическая достоверность жизненного цикла товара, одной из основных составляющих матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка», двойственна. Кроме того, предположение о том, что рынки высокого роста предлагают более низкие затраты на обеспечение безопасности доли рынка, не подтвердилось научным исследованием.

Промышленный рост не обязательно является показателем привлекательности данной отрасли промышленности.

Нет четкой взаимосвязи между ростом и прибыльностью по всем отраслям промышленности. Предположение о том, что рынки с высоким ростом предлагают фирмам самый простой и эффективный в отношении затрат путь к получению доли рынка, также сомнительно. Эйкер и Дэй (1986) выявили несколько моментов, необходимых для успешного внедрения на рынки со значительным ростом, включая конкурентное перенаселение, риск вытеснения спекулянтов с рынка, основы распространения, основы ресурсов, изменяющиеся факторы успеха, изменяющиеся технологии, вход особенных конкурентов и разочаровывающий рыночный рост.

Детерминизм против стратегического выбора. Доля рынка рассматривается как непостоянная или зависимая переменная, а рыночный рост рассматривается как постоянная или независимая переменная. Это эквивалент внутреннему непостоянству. Изначальное убеждение в том, что уровень роста рынка — это постоянная переменная под контролем руководства, опровергает причинно-следственную последовательность эффективной стратегии. Стратегия должна вести к росту, а не рост должен вести к стратегии.

Ошибочное предположение о диверсификации. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» предполагает, что возможности инвестирования внутри фирмы изначально особенны для всеобщих инвестиционных возможностей вне фирмы. Это означает, что подходы портфеля предполагают, что руководство фирмы более сведуще в максимизации возвратных прибылей от инвестирования, чем их акционеры. Появление передовых рынков капитала в сочетании с огромными трудностями управления разнообразием в отсутствии особых маркетинговых знаний, говорит о том, что управление по принципу портфеля становится менее полезным. Вполне возможно то, что увеличение дивидендов или инвестирование излишков фондов «дойных коров» на денежных рынках предлагает более высокий коэффициент окупаемости капиталовложений, чем внутреннее инвестирование звезд и «трудных детей».

Непризнание синергии стратегических организационных единиц. Стратегические организационные единицы не могут быть определены без амбиций.

Бостонская модель предполагает то, что производственная функция фирмы является дополнительной, когда на самом деле, вероятно, она неаддитивная. Иерархичная природа стратегических организационных единиц с их взаимоотношениями (то есть, расходы на присоединение, взаимозависимости синергичного спроса и т. д.) делает позиционирование в матрице крайне запутанным и вводящим в абсолютное заблуждение. В некоторых случаях наиболее фундаментальная единица анализа, независимая стратегическая организационная единица, может быть неправильно применяемым термином и бесплодным упражнением в таксономии.

Игнорируется концепция маргиналъности. Перспективы возрастающих инвестиций в категории квадратов могут принести сверхоптимальные доходы от остатка. Первый доллар, вложенный в «собаку», потенциально может принести более высокие доходы, чем последний доллар, вложенный в «звезду».

Зависимость от определения рынка

Определение рынка товара сильно влияет на стратегические рекомендации, предлагаемые данной моделью. Существует значительное поле для ошибок в достижении компромиссного решения между широтой действия для включения эффектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей значение сегментации.

Искажение стратегического расположения в условиях изменчивости

Часто для фирмы ценно удержать «собак», чтобы сохранить портфель стратегических выборов, как, например, безопасность предложения, источник конкурентной информации, освобождение от входных барьеров на рынок в определенных отраслях промышленности и т. п. Часто выгоды от стратегической гибкости повышают прибыльность. Например, строгое применение теории портфеля могло бы предполагать, что большинство автомобильных дилерств догадаются отказаться от нового автомобильного бизнеса. Тем не менее, продажи новых автомобилей являются важным образующим элементом рынка для очень выгодного, прибыльного сегмента услуг.

Проблемы практического применения

Несколько вводимых переменных нельзя объективно определить (например, точное определение стратегической организационной единицы или рынка продукта).

Итоговое введение оценки может оказать влияние на анализ предпочтений частично оптимальной стратегии. Дополнительной первопричиной влияния могут быть избирательность данных и выбор определения менеджерами, стремящимися заполучить эталон «звезды» в своей сфере управления. Непреднамеренные последствия матрицы БКГ могут быть «политикой» и игрой около субъективных аналитических параметров.

Усыпленный до удовлетворенности

Поскольку матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» только вносит конкурентную угрозу в долю рынка со стороны наиболее доминирующего конкурента, существует значительная возможность стать «ослепленным». Быстро растущий конкурент не покажет своего экрана матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» до тех пор, пока не станет слишком поздно — когда конкурент стал главным игроком на рынке.

Существуют значительные области стратегического анализа, которые не только открываются анализом портфеля, но в особенности вносят побочную динамику рынка. В то время, как матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» остается внушительной концептуальной основой, в первую очередь она должна использоваться в качестве грубого приближения или стартовой точки в соединении с другими инструментами и методами в целостном подходе к разработке стратегии.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Слабые стороны и ограничения:

  1. Сильные и слабые стороны существующей в США системы финансирования образования
  2. Слабые стороны и ограничения
  3. Слабые стороны и ограничения
  4. Слабые стороны и ограничения
  5. Слабые стороны и ограничения
  6. Слабые стороны и ограничения
  7. Слабые стороны и ограничения
  8. Слабые стороны и ограничения
  9. Слабые стороны и ограничения
  10. Слабые стороны и ограничения
  11. Слабые стороны и ограничения
  12. Слабые стороны и ограничения
  13. Слабые стороны и ограничения
  14. Слабые стороны и ограничения
  15. Слабые стороны и ограничения
  16. Слабые стороны и ограничения