3.2.1. Роль менеджмента в социальном проектировании

Система подготовки кадров управленческого персонала обладает самостоятельным значением и выполняет роль долгосрочного капитала для наращивания кадрового потенциала. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных правительственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни. От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит формирование граждан России, так как их непосредственная деятельность связана с будущим нашей страны.

Только работая системно, можно понять бытующие представления о чиновнике. У обывателей сложилось представление, что чиновники ничем не заняты. А между тем руководители молодежи работают всегда, даже когда находятся не на рабочем месте. Если убрать всех чиновников молодежных структур, то все рухнет, поэтому надо посто-

янно и доступно объяснять, как работает государственная молодежная система.

В молодежном управленческом менеджменте нет конфликта "старых" и "новых" кадров. Но в настоящее время система государственной службы построена так, что начальник никогда не включит в резерв на свою должность подчиненного, который перспективнее его. Он предпочтет человека, который не сможет его "подсидеть".

Кадровые конкурсы, проводившиеся в Приволжском федеральном округе под руководством С.В.Кириенко, имели инновационный характер. По существу, это "пилотные" проекты для выяснения того, как надо осуществлять набор и подготовку кадров. Ротация чиновников, которая подразумевается по результатам конкурсов, нужна, чтобы упростить продвижение по службе талантливых людей.

В результате конкурса "Золотой резерв", проходившего в Мордовии, на государственную службу было назначено много инициативных людей. Участие в таких конкурсах дало каждому молодому человеку с высшим образованием отличный шанс, чтобы сделать карьеру на государственной службе.

28-летний Д.Жарков в 2000 году участвовал в конкурсе на замещение должности федерального инспектора по республике Мордовия и по результатам конкурса "Кадровый резерв государственной службы" был назначен федеральным инспектором.

В своей работе он старается быть катализатором изменений в регионе, анализирует результаты, текущую деятельность территориальных, правоохранительных органов, структур социального блока и подсказывает, в каких местах что нужно менять.

Одно из приоритетных направлений — его работа с молодежными лидерами некоммерческих организаций. Был открыт сайт, где содержится вся информация о некоммерческих организациях, обо всех территориальных структурах. Поддерживает сайт молодежная организация "Созидание". Она объединяет выпускников-журналистов университета, за которыми "закрепили" несколько некоммерческих организаций, с каждой из которых выпускник поддерживает личную связь. Договорились о взаимодействии с республиканским "Медиа-Союзом". Сейчас над этим проектом работает 200 человек.

Как считает Д.Жарков, ничего невозможного нет, если хочешь чего- то добиться — это вопрос лишь времени и ресурсов, что "новое поколение выполняет роль озимых, которые ждут своего часа, чтобы подняться из-под снега — старшего поколения". Сейчас очень благоприятные условия для роста молодежи, хотя, как показали "круглые столы"

в университете имени Н.И.Огарева, молодежь в целом недостаточно инициативна даже в вопросах, касающихся решения собственных проблем. Личные амбиции связаны, в первую очередь, с возможностью участвовать в принятии решений, влияющих на наши перспективы16".

А.Кулинцев, ставший Федеральным инспектором по Пензенской области, по окончании университета работал в отделе инвестиций ад-министрации Пензенской области, через полгода стал его начальником, возглавил небольшой штат.

Проведение аудита показало, что в данной сфере все делается спонтанно и не имеет логического завершения, что остались какие-то старые межрегиональные связи, из 32 зарегистрированных на тот момент внешнеэкономических предприятий в относительно живом состоянии находились пятнадцать. Объем инвестиций был просто мизерным. Решили провести конференцию на эту тему. Пригласили банкиров из Москвы, людей с Межбанковской валютной биржи, из Совета Федерации. Картина сложилась удручающая.

Тогда к решению проблемы подошли по-другому: создали экономический совет при главе города, провели несколько совещаний с самыми перспективными бизнесменами, набрали большое количество предложений от них, но на этом дело остановилось.

А.Кулинцев участвовал в проведении конкурса "Кадровый резерв государственной службы". В Нижнем Новгороде экзамен принимала комиссия из 30 человек. Экзамен был сдан. По результатам тайного голосования он был назначен федеральным инспектором в Пензенскую область17. Чтобы победить, требовалось огромное желание и определенные профессиональные знания.

Федеральный инспектор пытался влиять на социально-экономические и политические процессы в регионе, вывести Пензенскую область из застойного состояния, в котором она пребывала. Проблем в регионе было много: сложная демографическая ситуация, кадровый дефицит в рыночных структурах, в первую очередь: стратегическое планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, низкий уровень капиталовложений и внешних инвестиций в большинство отраслей. Дело тормозили административные барьеры.

В 1998 году А.Кулинцев возглавил региональное отделение движения "Новая Сила". Помимо политических мероприятий участники движения проводили благотворительные акции. Позже создали областной благотворительный фонд "Логос" и, начиная с 1999 года, вели программу стипендиатов для одаренных детей18.

Правительство Пензенской области планировало проведение конкурсов по эффективному использованию средств различных целевых

программ, в которых могли бы участвовать общественные организа-ции.

Еще пример кадрового роста. 23-летний И.Матвеев, советник заместителя председателя Правления РАО "ЕЭС России", учился в Школе высшей экономики в Москве. Обратился в Центр корпоративного пред-принимательства. С третьего курса участвовал в конкурсе кадрового резерва в РАО "ЕЭС России", который проводился в университете. С кандидатами проводились тренинги, деловые игры, в которых участвовали специалисты и руководители РАО "ЕЭС России", психологи и другие специалисты.

И.Матвеева "увидели" как управленческий кадровый резерв. Благодаря обучению и корпоративным тренингам, ему был обеспечен быстрый карьерный рост. В 23 года ему было трудно сохранять со всеми гармоничные отношения из-за жесточайшей конкуренции, несмотря на то, что все вроде бы играют в одной команде. Все время он ощущал, что ему кто-то "дышит в затылок", но это неотъемлемая черта любой крупной развивающейся корпорации.

Он ощущал полный дискомфорт, когда ему не доверяли проекты, от которых многое зависело. Хотелось развиваться до такой степени профессионализма, которая дает полное право брать на себя ответ- ственность20.

Принятие управленческих решений по инновационным проектам лишь частично исходит от высшего молодежного менеджмента. Некоторые проекты молодежь выполняет "без его ведома", если это касается выполнения проектов по международным грантам и программам. Например, проект "Гармония" "Юрист и Интернет", выполненный молодыми учеными самарских вузов под патронажем американской некоммерческой корпорации "Прожект Хармони. ИНК". Здесь сложилась внутренняя управленческая структура из лидерских позиций авторов и исполнителей данного проекта.

Моделирование социальных явлений, получение профессионализма кадровым молодежным менеджментом требуют освоения знаний законодательной базы, нормативных документов, сбора информации по изучаемой проблеме. Все структуры управления социальными проектами едины по своей сути и нацелены на эффективный результат в том или ином направлении инновационного проектирования в региональной молодежной политике.