3.2.2. Кадровый состав руководства инновациями

Анализ регионального опыта позволяет отметить повышение уровня работы органов по молодежной политике в развитии кадрового потен-циала. Особого внимания и распространения заслуживают программы Удмуртской республики, республики Татарстан, Белгородской, Волгоградской, Владимирской, Костромской, Новгородской, Нижегородской, Свердловской, Тюменской, Ярославской областей и Хабаровского края21.

От работников органов по делам молодежи зависит диагностика инновационного процесса, организация, прогноз эффективности, обобщение, внедрение — то есть все практические компоненты качественной работы по социальному проектированию.

Различен кадровый состав в регионах, исподволь создается кадровая база социальной инфраструктуры нового типа.

Социологами эмпирически выделены и описаны типы субъектов руководителей региональной молодежной политики: традиционный, пассивно приспосабливающийся, пассивно выжидающий, условно активный, вынужденно активный и активно реализующийся.

Примером активно реализующегося руководителя в молодежном менеджменте города Самара стала деятельность С.Стыценкова из движения "Молодежь нового тысячелетия". Задачей движения было открытие в городе сети молодежных клубов по проекту "Молодежные лидеры" с привлечением коммерческих структур и предприятий.

Был создан клуб "Финансовый менеджмент". В рамках проекта была создана "Лаборатория управления", которая находила управленческие выходы из создавшейся ситуации, применимые в нашей стране.

Отличительная черта данного клуба — получение новейшей информации о последних достижениях в области финансового менедж-мента посредством сети Интернет, получения зарубежных источников по финансовому менеджменту в виде книг, журналов, медиа- материалов.

В процессе деятельности студенты изучали такие направления, как методы уменьшения затрат фирмы, повышение финансовой устойчивости предприятия, оценка финансовой эффективности деятельности организации, оценка альтернатив при поиске лучшего источника для финансирования бизнес-проекта. Большую помощь молодежи оказала Историко-эко-культурная ассоциация "Поволжье".

Деятельность молодежного общественного движения не осталась незамеченной, они стали победителями на Ярмарке социальных инициатив в городе Саратов.

Центр "Стратегия" (Самара) проводил семинары по переподготовке кадрового состава и серьезно изменил ситуацию при участии ряда специалистов-практиков из некоммерческой организации "Поволжье".

В ходе этих семинаров была получена недостающая информация, позволившая молодежным лидерам начать работу на совершенно другом качественном уровне, а объективные изменения на федеральном уровне и поворот руководства страны в сторону развития партнерских отношений трех секторов, ускорил процесс.

Результатом произошедших событий явилось перетекание кадрового потенциала из коммерческих организаций, занимавшихся реализацией "молодежной политики", в некоммерческий сектор, создание команды специалистов совершенно нового уровня, совместивших позитивный опыт работы в коммерческих структурах, новые знания и возможности некоммерческих организаций, что позволяет достаточно оптимистично смотреть на будущее "молодежной политики". И очень логично, что лидерами в этом направлении стали участники семинаров центра "Стратегия".

В Самарской области был создан и начал работу Опорный экспериментальный центр по переподготовке кадров молодежного менеджмента с в рамках обучающих семинаров с приглашением ведущих уче-ных из Москвы, Самары и практиков, специализирующихся на молодежной проблематике.

Разработка научно-обоснованной учебной программы по переподготовке кадрового состава отделов молодежи и ее апробирование в масштабах Самарской области приносят позитивные результаты.

В блоках обучения присутствует научно-теоретический анализ и последующая разработка вопросов управления процессом воспитательной и трудовой деятельности молодых граждан России, что свидетельствует об инновационных подходах профессорско-преподавательского состава к вопросу разработки и апробации новых курсов, способных изменить мнение слушателей об идеологии, практике региональной молодежной политики.

Составление учебных блоков потребовало системного подхода, который позволяет подготовить высококвалифицированных специалистов, участвующих на деле в формировании целостной личности; специалистов, обладающих высокой культурой, чувством ответственности за поколение молодежи; специалистов, ориентированных на знание компьютерных технологий, а главное, ориентированных на гуманистические ценности. Дисциплины, читаемые лекционно, отрабатываемые на семинарских занятиях, а также самостоятельная работа студентов при консультативно-координирующей роли преподавателя (курсовые, дипломные работы), отличаются воспитательной ролью гуманитарного знания, нравственным смыслом, содержательной частью изучаемых дисциплин.

В учебных блоках предусмотрено гармоничное сочетание разнообразных дисциплин: общеобразовательных; требующих развития практических навыков в области информатики; управленческих; развивающих знания в области региональной молодежной политики и дающих представление о содержании профессиональной деятельности.

Преподавание ориентирует на создание атмосферы всеобщей за-интересованности в повышении профессионального уровня каждого обучающегося с применением педагогики сотрудничества.

Успех инновационного проектирования в региональной молодежной политике во многом зависит от кадров, ответственных за разработку планов по внедрению социальных проектов и принимающих непосредственное участие в их составлении.

Региональные органы по делам молодежи вырабатывают комплекс первоочередных мер по улучшению делового климата, улучшения социального обеспечения, поддержки демократии, привлечения инвестиций, и эти меры служат каркасом для комплекса мероприятий ин-новационного проектирования молодежного социума региона и обеспечения кадрового состава в региональной молодежной политике.

Положительную роль сыграло умение группы управления, которое позволило подготовить всех участников к изменениям до их внедрения, что значительно повысило шансы на успех.

Выявленные показатели могут быть использованы для анализа деловой активности руководителей органов по делам молодежи и общественных организаций и объединений.

Но в процессе управления инновационным проектированием встречаются ошибки руководителей в организации инновационной деятельности. Они сгруппированы следующим образом (см. табл. 11).

Таблица 11

Ошибки руководителей в управленческом процессе инновационного проектирования

Их проявления

Классификация ошибок

Естественные (неизбежные)

в прогнозах развития молодежного социума, его действиях на экономическом и политическом поприще, в социально-духовной жизни;

в оценках ситуации по организации деятельности моло-дежных организаций и объединений; в оценках способностей работников;

непредвиденные последствия собственных действий.

Предубеждения

неприятие перехода от модели управления приказ- исполнение" к модели управления "согласование интересов";

неприязнь к поведенческим технологиям, например, к разрешению конфликтов, работе в команде, к методике проведения переговоров в работе с партнерами; предубеждение против качественных методов работы, оценки работников ("Ерунда все, что нельзя посчитать! "); заниженная оценка реального потенциала работников; боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

Неосведомленность

в закономерностях смены стадии развития организации; в современных мотивационных системах; в управленческих технологиях; в методах анализа ситуаций;

в методах формулирования должностных функций.

Неумение

в формулировании целей своей организации; в доведении цели организации до работников подразделений;

в предвидении своих решений на реализуемость; в многовариантном планировании; в обеспечении фактического выполнения решений; в использовании индивидуальных особенностей работников.

Управленческие иллюзии

вера в непогрешимость своих решении; убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительная дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты; • культ материального стимулирования, сведение всей мо-тивации к доплатам, премиям, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;

склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;

преувеличение фактора ближайших сотрудников при их подборе и оценке;

склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, состояние самоуспокоения, игнорирование возможных угроз. Дисфункциональные склонности • к самоцентризму, то есть стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

демотивирующий стиль руководства, то есть упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

стремление знать и контролировать в организации все — "информационная алчность";

дублирование порядка — руководитель выдает задания, прописанные в должностных инструкциях, в положениях об отделах;

склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

привычка назначать нереальные, так называемые " "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "Не торопись выполнять — скоро отменят";

необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

эмоциональное подавление подчиненных силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений). Подводя итоги социологических исследований, отметим, что управление инновационными процессами в некоторых регионах является недостаточно эффективным из-за управленческих ошибок, допускаемых в процессе инновационного проектирования.

дежи, представленных социальными проектами, а отсюда и невозможностью их поддержки.

Таким образом, система подготовки кадров управленческого персонала, являющихся фактическими руководителями инновационных процессов, обладает самостоятельным значением и выполняет роль долгосрочного капитала для наращивания кадрового потенциала регионов. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных правительственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни.

Формирование кадрового потенциала государственной молодежной политики будет успешным лишь на основе проектно-программ- ного управления с применением таких технологий, как диагностика и экспертиза статистических и динамических кадровых процессов; принятие кадровых решений и планирование; организация управления, система подготовки и профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировок специалистов по работе с молодежью; создание кадрового резерва 22 .

От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит формирование граждан России, так как их непос-редственная деятельность связана с будущим нашей страны. Особую актуальность в процессе формирования концепции подготовки кадров для социальной работы в молодежной среде обусловливают процессы увеличения числа участников инновационного проектирования.