Я - консультант, вы - консультант, он - консультант...

Есть много причин, по которым в фирмах можно столкнуться с другими консультантами. Допустим, два разных отдела наняли для себя двух психологов (порой даже из одной консалтинговой фирмы); или задание весьма объемно, срок его выполнения слишком ограничен, чтобы с ним мог справиться один консультант (скажем, за короткое время оценить множество претендентов на вакантное место); или руководство желает знать мнение двух профессионалов по беспокоящему их вопросу.

Как бы то ни было, вам надо исходить из интересов клиента, независимо от того, является ли коллега вашим сослуживцем, партнером или конкурентом.

Я не раз наблюдал, как трения возникали даже между специалистами из одной консалтинговой фирмы. Причин бывает множество, и часто в их основе лежит конфликт между разными подразделениями клиентской компании, где работают психологи. Некоторые из них начинают всячески отстаивать “своих”, желая тем самым доказать собственную компетентность. Для предупреждения подобных коллизий, когда руководство фирмы направляет двух или более специалистов к одному заказчику, лучше назначить над ними старшего, призванного распределять задания, разрешать споры и преодолевать влияние местнических тенденций.

Если какая-либо организация является постоянным клиентом консалтинговой фирмы, к ней прикрепляют психолога для регулярного обслуживания.

Я не раз указывал моим коллегам, что чувство профессиональной консолидации должно быть у нас развито на уровне инстинкта самосохранения. Кто поверит нам, если мы сами друг другу не верим?

Консалтинговые фирмы: взгляд изнутри

Психолог, работающий в специализированной компании, чувствует себя гораздо более защищенным и уверенным в себе, чем "одинокий волк". Консалтинговая фирма занимается поиском клиентов, несет финансовую ответственность, обеспечивает юридическую защиту, короче, берет на себя множество функций, справиться с которыми “одиночке” гораздо труднее. А кроме того, это - место, где наконец можно почувствовать себя среди своих, немного отпустить себя, рассказать истории, похвастаться успехами, пожаловаться на неразрешимые проблемы - и тебя выслушают, ободрят, помогут советом, в худшем случае разделят ответственность за фиаско. Там можно не задумываться, какую роль выбрать и как ее сыграть. В стенах родной фирмы мы перестаем быть стопроцентными профессионалами и становимся обычными людьми, которых тоже мучают сомнения и которым есть чему поучиться.

Кроме того, будучи сам работником компании, консультант яснее представляет себе отношения между личностью и организацией, лучше разбирается в вопросах субординации и подчинения, правомочий и ограничений, инициатив и инструкций, сплоченности и разобщенности, самостоятельной и групповой работы и многого другого. Ему легче "влезть в шкуру" своих клиентов и понять, что у них происходит внутри.

Но не все и не всегда благополучно в консалтинговых фирмах. Некоторые из них предоставляют специалистам только кабинет да визитные карточки с собственным наименованием. В других руководство требует от психологов одного - денег, и ему безразлично, какими средствами обеспечивается поступление прибылей. Естественно, консультанты из таких фирм больше озабочены тем, как бы предъявить клиенту счет побольше, чем оказать реальную помощь людям. В результате они, пожалуй, становятся неплохими бухгалтерами, но перестают развиваться (и даже деградируют) как профессионалы.

Порой это принимает завуалированную форму, когда консультанты получают гонорары в виде процентов с сумм, уплачиваемых фирме клиентом. В коллективе немедленно возникают враждующие группировки "бедных" и "богатых", причем в последней далеко не всегда оказываются самые квалифицированные. Просто коллегам повезло попасть в богатую организацию, они сумели подать себя и выколотить деньги из клиента. Но таких, как правило, меньшинство. Я уже упоминал, что в основном мои коллеги испытывают предубеждение против меркантильной стороны нашей профессии и предпочитают не торговаться. Не скажу, что они вполне правы, но речь сейчас не об этом. Фирма, которая практикует подобную форму вознаграждения своих консультантов, не должна удивляться, если клиенты начинают жаловаться на дороговизну услуг, а в самом коллективе процветает дух нездорового соперничества, зависти, взаимного недоверия. Единственным разумным выходом, на мой взгляд, является система фиксированных окладов с выплатами премий по общим финансовым результатам деятельности компании.

Возникает вопрос: кому же принадлежит будущее - крупным фирмам или независимым консультантам? По этому поводу уже высказывалось столько точек зрения, их сторонники приводили столько убедительных аргументов, что большинство знатоков давно уже обходят проблему стороной как явно безнадежную и неразрешимую. Но я хотел бы сейчас нарушить молчаливое соглашение и попытаться в двух словах изложить свою точку зрения.

Итак, как показывает статистика, оборот на рынке психологического консалтинга контролируется фирмами и независимыми консультантами примерно поровну. Причем независимые, заметно уступая по охвату клиентов, берут их "качеством": именно “одиночки” главным образом консультируют менеджеров крупнейших корпораций и получают от них самые высокие гонорары. Но если изучить трудовую биографию этих “гордых корифеев”, окажется, что почти все они начинали свою карьеру в штате специализированной фирмы, где набрались опыта, составили себе имя и завели связи в деловых кругах, после чего и смогли пуститься в "одиночное плавание".

Вывод таков: обе формы психологического консалтинга будут существовать параллельно неопределенно долгое время, и ни одной из них, по-видимому, не суждено вытеснить другую.