Организационный план
В данном разделе необходимо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой, и каким образом будут складываться отношения между членами руководства и с коллективом на практике.
Согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98% неудач объясняется скверным управлением. Это обстоятельство нужно учесть в плане. При составлении финансовой заявки следует убедиться в том, что вероятный инвестор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если вы составляете план для себя лично, в данном разделе нужно высветить сильные и слабые стороны управления. Ориентиром может послужить перечень наиболее распространенных причин банкротства представленных в таблице 1.
Таблица 1 – Причины банкротства
Некомпетентность управления | 45% |
Недостаток опыта в производстве данного ассортимента продукции | 9% |
Недостаток управленческого опыта | 13% |
Узкий профессионализм | 20% |
Невыполнение взятых на себя обязательств | 3% |
Обман | 2% |
Стихийные бедствия | 1% |
Другие | 7% |
Конкретное наполнение этого раздела зависит от избранной формы организации: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве выпускаемых акций, типе акций.
Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить перспективы изменения этих форм (если это необходимо) и объяснить, почему такая стратегия считается наилучшей.
При рассмотрении вопросов руководства и управления фирмой необходимо объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать роль каждого ее члена, привести краткие биографические сведения о всех членах совета директоров, учредителей. Следует помнить, что необходима сбалансированная руководящая группа. Следует дать анализ знаний и квалификации всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга, охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, вопросы, связанные с персоналом, производственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления можно воспользоваться услугами консультантов.
В этом разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; детальные анкетные характеристики приводятся в приложении.
Отправной точкой этого раздела должны быть квалификационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким образованием, каким опытом), с какой заработной платой понадобятся для успешного решения задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как вы собираетесь заполучить таких специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).
Следует определить: необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это может обойтись фирме.
Затраты на обучение, внешне неприметные, могут оказаться неприятным сюрпризом не только в финансовом отношении, но и как дополнительные затраты времени, требующие учета влияния на реализацию целей бизнес-проекта.
К приему дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде, чем принимать на работу новых людей, следует проанализировать, действительно ли это так уж необходимо.
Заработная плата служащих относится к числу постоянных издержек, поэтому необходима обоснованность их целесообразности. При этом только тщательный подбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.Необходимо осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в деловом плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли или иные формы материального стимулирования).
В этом разделе нужно привести и организационную схему управления бизнес-проектом с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей ваших будущих сотрудников или другие данные о персонале.
Для новой, специально создающейся для реализации проекта компании, необходимо привести следующие фактические или плановые данные:
- организационно-правовая форма, наименование, адрес и дата регистрации (начала работы);
- руководство: Ф.И.О. и должности ключевых руководителей предприятия, которые относятся к числу лиц, принимающих решения;
- телефон, факс, e-mail, internet;
- размер уставного (акционерного) капитала. Количество и номинал выпущенных акций, в том числе обыкновенных и привилегированных;
- доля оплаченного капитала;
- перечень учредителей (акционеров), с указанием их долей в капитале;
- принципиальные особые положения устава.
- организационная структура управления предприятием (схема).
- производственная структура предприятия (схема).
- трудовые ресурсы и заработная плата:
- укрупненное штатное расписание (указать размер заработной платы без отчислений на социальные нужды, а также налогов, начисляемых с фонда оплаты труда);
- обеспеченность персоналом (административно-управленческий, сбытовой, производственный основной и вспомогательный);
- план найма и подготовки персонала.
Основные партнеры: подрядчики, поставщики, покупатели продукции
Наименование (если партнер определен).
- Ожидаемое участие (совместное предприятие; финансовое участие; передача технологии; поставка/аренда оборудования; проектирование; строительство/аренда зданий и сооружений; поставка сырья, материалов и комплектующих; доступ к рынку; сбыт; другое).
- Наличие соответствующего контракта (договора) с партнером - привести в Приложениях к бизнес-плану.
График реализации проекта
Перечень этапов и форма представления графика реализации проекта приведены условно, в качестве примера.
Указать календарные, либо относительные (от момента начала реализации проекта) даты начала и окончания этапов.
Таблица 2 - Этапы реализации проекта
Период (год, кв.) | 1 | 2 | ||||
Этапы реализации проекта | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 |
Образование компании | ||||||
Получение лицензий и др. разрешений | ||||||
Организация финансирования | ||||||
Приобретение технологии | ||||||
Заключение контрактов (тендеры) | ||||||
Оформление землеотвода (аренда) | ||||||
Строительство и монтаж оборудования | ||||||
Поставка сырья и материалов | ||||||
Реклама | ||||||
Ввод предприятия в эксплуатацию | ||||||
Выход на проектную мощность |
Правовые вопросы осуществления проекта
Данный пункт должен содержать перечень разрешительной документации, характеризующей специфику отдельных отраслей и дающих право на хозяйственную деятельность.
Также, наличие соответствующей экспертизы градостроительной и проектно-сметной документации, а также утвержденного проекта строительства («Инструкция о порядке проведения государственной экспертизы проектов строительства» РДС 11-201-95, утв. Постановлением Госстроя РФ от 29.01.1998 N 18-10).