<<
>>

14. ОАО «АМЕТ» Исходное состояние предприятия

Маленький патриарх российской металлургии

Аша — город, в котором находится описываемый нами Ашинский металлургический завод («АМЕТ»), расположен в красивом, но удаленном месте между Уфой (120 км) и Челябинском (400 км).

Аша является классическим примером того, что в постсоветское время получило название «моногорода». Градообразующее для этого города предприятие — Ашинский металлургический комбинат («АМЕТ») — было основано более ста лет назад в далеком 1898 г. Предприимчивые братья Балашовы, предчувствуя грядущую капиталистическую индустриализацию России, построили завод для производства чугуна.

Сейчас трудно сказать, что послужило причиной выбора места для его строительства. Здесь, видимо, сказались и экспансия России на восток, и способствующая этому транспортная инфраструктура: завод был построен как раз в конце железнодорожного тракта, тянувшегося из Центральной России. Наличие огромного количества лесов (территория региона на 80% покрыта лесом) было еще одним фактором, повлиявшим на выбор места. В то время, как известно, для выплавки чугуна применялся древесный уголь. Но, скорее всего, определяющим было наличие богатого в то время Бакальского месторождения железной руды.

В 1898 г. была установлена первая доменная печь. Растущая потребность России в железе обусловила строительство второй домны в 1907 г., а 1909 г. принес дальнейшее расширение предприятия, которое пополнилось мартеновской печью. С ростом предприятия росло и население поселка, достигшее к началу 1917 г. размеров среднего российского провинциального города. Революция 1917г. принесла смену собственности и первого «красного» директора, не изменив профиля предприятия.

Последующие годы, вплоть до распада СССР, были периодом роста производственных мощностей, объемов производства, внедрения новых технологий (в 1952 г. был введен в строй прокатный цех № 1 по производству листа из углеродистой стали, осуществлено строительство новой мартеновской печи, а в 1959 г.

в строй был введен и прокатный цех № 2).

Расширение металлургического производства шло в рамках тогдашней концепции градостроительства: город создается для предприятия и его бесперебойного функционирования, а предприятие, в свою очередь, создает городскую инфраструктуру, чистит, кормит, развлекает, обогревает и отапливает. С последней из задач градообразующего предприятия ситуация в итоге сложилась так, что на все 100% тепло, используемое горожанами, производилось и производится на предприятии.

Самым крупным социальным достижением завода до недавнего времени был огромный социально-бытовой комплекс, включающий в себя четыре детских сада, Дворец культуры, Дворец спорта, два жилых дома, четыре магазина, где продавались продукты и одежда, производство колбасных изделий, молочных продуктов, пива, подсобное хозяйство, поликлиники для рабочих и два санатория. Около четверти всех сотрудников завода в настоящее время заняты именно в этой разветвленной социальной сфере. К середине 1999 г. «АМЕТ» являлся основным местом работы для 4400 работников из 18 тыс. работоспособного населения города. (Общее население города на 1998 г. — 38 тыс. чел.)

Среди других работодателей можно назвать предприятие по производству электрического оборудования для бытовых нужд (900 работников), древесно-химическое предприятие (1200) и лесопильню (300).

Подобная ситуация, когда город полностью или во многом зависит от одного завода, в России довольно стандартна. Особенно это типично для городов, призванных обеспечивать функционирование металлургических заводов и имеющих численность населения менее 100 тыс. чел. Вместе с тем в России есть немало и более крупных городов, также сильно зависящих от находящихся на их территории металлургических заводов (табл. 27).

Таблица 27

Города с населением менее 100 тыс. жителей,

полностью

или частично зависящие от металлургического предприятия Полная зависимость Частичная зависимость Белорецк

Петровск-Забайкальский

Омитинск

Костомукша

Алапаевск

Аша

Красный Сулин Новокузнецк

Липецк

Магнитогорск

Нижний Тагил

Череповец

Старый Оскол

Электросталь В условиях экономики централизованного планирования подобная зависимость города от предприятия не являлась чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства.

Связанные общим народно-хозяйственным планом, города-предприятия были частью производственной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советского времени, «уверены в завтрашнем дне».

Начало экономических реформ 1992—1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной защиты в лице органов планирования и материально-технического снабжения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был «АМЕТ».

Традиционные поставщики и потребители оказались в других странах, отделенных таможенными барьерами, вдобавок распад Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) лишил «АМЕТ» и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в связи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невостребованными еще 20% мощностей завода.

Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество холдингового типа, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акционерного капитала «АМЕТ» сегодня приобрела следующий вид (табл. 28).

Таблица 28 Структура собственности «АМЕТ» в 1999 г.

Держатели акций

% общего числа акций

(государство акциями не владеет)? Внешние акционеры 31,26 Председатель Совета директоров 0,04 Другие члены Совета директоров 0,16 Генеральный директор 0,04 Трудовой коллектив 68,50 Всего акций предприятия 100,00 Сложившаяся на сегодняшний день структура акционерного капитала позволяет руководству завода принимать независимые стратегические решения.

Главные направления деятельности завода

В современной деятельности «АМЕТ» можно выделить пять направлений. Это производство:

стали и проката;

аморфных металлов;

товаров народного потребления (кастрюли, столовые приборы и термосы);

электро- и теплоэнергии для нужд завода и города;

молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.

При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.

1. Сталь и прокат. Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокатные цехи № 1, № 2 и № 3.

Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе № 1 имеет присущую ему низкую производительность и соответствующий выпуск продукции. Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане № 1 — около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более современная технология выплавки стали дает не менее 91%.

Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает: «Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае».

В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство. В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гигантов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.

Антидемпинговая политика США привела в 1998—1999 гг. к ограничениям на продажу российской стали на американском рынке. Эти меры коснулись практически всех металлургических заводов России. Сталь, раньше направляемая на экспорт, сейчас идет на внутренний рынок, увеличивая и без того сильную конкуренцию.

Вместе с тем мартеновский цех и листопрокатный цех № 1 составляют основу завода (более 80% реализации). Более 2000 работников из 4483 работающих на заводе заняты в мартеновском производстве.

Закрытие его без создания альтернативных служб или производств означало бы, по словам Александра Моисеева, технического директора завода, конец не только завода, но и города, так как эти понятия неотделимы.

Как отмечается в одном из внутренних документов компании: «Прекращение этих производств должно происходить естественным путем по мере исчерпания технических и экономических возможностей их Сохранения, ибо сегодня это основа существования завода и города».

Перед прокатными цехами № 2 и № 3 тоже стоят серьезнейшие проблемы. Например, в свое время на территории завода был построен прокатный стан № 2, рассчитанный на выпуск проката дорогостоящей жаростойкой и нержавеющей стали. Заготовки для этого производства регулярно поступали из Челябинска и Златоуста, а высококачественная сталь уходила на оборонные заказы. На пике своей производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились сложности с заготовкой сырья. Остановились и многие предприятия — потребители листа.

Чтобы прокатный стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую со стана № 1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не создан. Цех производит небольшие листы, часто с использованием более одного технологического цикла, тогда как, по словам ан-глийского эксперта Пола Рича, более современный завод производил бы такие листы из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря на то что лом покупается за две трети или даже половину международной цены и что затраты на оплату труда по международным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках. Стан продолжает работать с прибылью, поскольку большая часть его продукции продается по бартеру по ценам, превышающим не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это создает большую «бумажную» прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную надежду в близком будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном стане № 3. Построенный для военных нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка. Развал СССР и сокращение военных расходов также оставили производство без заказов и без заготовок, хотя он все еще производит небольшое количество трансформаторной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить стальную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была успешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перспективы.

По словам Юрия Ловягина: «Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий которой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огромное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устаревшее и часто соседствует с относительно новым».

2. Аморфные металлы. В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморфных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспечить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до настоящего времени он является единственным в стране заводом, выпускающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материалах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на «АМЕТ». Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний рынок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт — в основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления. Для «АМЕТ» 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-первых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Так или иначе, на «АМЕТ» стало развиваться «не основное производство». В короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также термосов. О динамике развития производства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только четыре стандартных комплекта, то в 1999 г. — уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов столовых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего отдела сбыта и возможности продавать продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить географию продаж: от Красноярска на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее время цех по производству столовых приборов является третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя около 3,2 млн. столовых приборов в год и уступая только специализированным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам: «У нас нет никаких шансов пробиться туда (за границу. — Прим. автора). У нас нет необходимого оборудования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать».

Производство для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится закупать на стороне. Много импортируется через посредников, работающих в основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья — одна из острейших в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его технический уровень позволяет производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гордостью цеха является оборудование немецкой марки «Ципман», еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом на производство товаров широкого потребления приходится в денежном выражении 20% от всего объема продукции, выпускаемой «АМЕТ».

Что в будущем?

Для того чтобы понять, есть ли будущее у завода в нынешней ситуации, необходимо посмотреть на положение в российской металлургической промышленности в целом.

По прогнозам Комитета по металлургии, фирм Roland Berger и Saufre Conseil, в 2005 г. потребление проката в России составит 35—50 млн. т., что также ниже имеющихся мощностей и достигнутого в 1988 г. уровня производства (чугун — 61,4 млн. т., сталь — 82,6 млн. т., прокат готовый — 73,3 млн. т.).

Если в западных и развивающихся странах в последние десятилетия происходила структурная перестройка черной металлургии, сопровождавшаяся сокращением мощностей за счет улучшения их технологической структуры, то в бывшем СССР и в том числе в России в это время события развивались совершенно иным образом. Происходило наращивание производственных мощностей и объемов производства при сохранении большого количества морально устаревших и физически изношенных цехов и агрегатов. Это означает, что, скорее всего, в ближайшей перспективе и в России будет происходить:

сокращение производственных мощностей и приведение их в соответствие с реальными потребностями рынка;

ликвидация части металлургических заводов и цехов;

уменьшение численности персонала;

повышение конкурентоспособности производств, остающихся в эксплуатации, на основе их модернизации.

Можно с большой степенью вероятности предположить, что этот процесс ликвидации затронет в первую очередь старые цеха и заводы, особенно малые, тогда как крупные металлургические заводы сумеют, в том числе при поддержке государства, получить инвестиции с целью проведения на них структурной перестройки и приведения их в состояние, при котором они будут конкурентоспособными на внутреннем и мировом рынке с позиций ассортимента, качества продукции и затрат на ее производство.

Что касается «АМЕТ», то создание здесь новых мощностей по производству стали и толстолистового проката взамен существующего мартеновского цеха и листопрокатного цеха № 1 «не вписывается» в стратегию развития металлургии России и Челябинской области: в России и области имеются избыточные мощности по производству стали и листового проката и уже начата реконструкция сталеплавильных производств области (ММК, ЧМК, ЗМЗ).

Кроме того, создание современного сталеплавильного производства, как показали расчеты по бизнес-плану, сделанные французскими консультантами, потребует больших капитальных затрат не только на основное производство (электропечь), но и на инфраструктуру (линии энергоснабжения, производство аргона, кислорода, подготовка лома, подготовка персонала и т.д.). При этом отыскать источники финансирования капитальных вложений в «АМЕТ» в настоящее время практически невозможно.

Что же делать?

Собственный анализ, сделанный руководством предприятия, заключения консалтинговых фирм Roland Berger и Saufre Conseil, работавших в 1996 г. в рамках программы Tacis, подвели «АМЕТ» к выводу, что мартеновский цех и листопрокатный цех № 1, которые, как было отмечено ранее, составляют основу завода и города, нужно выводить из эксплуатации или, попросту говоря, закрывать.

Листопрокатные цехи № 3 и № 2 должны быть сохранены и постепенно реконструированы для выпуска продукции, имеющей спрос на рынке. Производство аморфных материалов следует, по мнению руководства, сохранить на существующем уровне и развивать по мере развития рынка.

Производство товаров широкого потребления сохраняется и развивается с целью обеспечения потребностей областного и российского рынков по количеству и качеству.

Необходимость закрытия основных мощностей завода становилась все более очевидной. Но проблема заключалась в том, что было совсем не ясно, что же делать с высвобождающимися из основного и вспомогательного производства людьми? Одно вырисовывалось все яснее. Как отметил в одной из бесед генеральный директор завода: «Хотим мы этого или не хотим — производство необходимо диверсифицировать. Время работает против нас».

Вопросы и задания

В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?

Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора?

Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать?

С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме 14. ОАО «АМЕТ» Исходное состояние предприятия:

  1. 14. ОАО «АМЕТ» Исходное состояние предприятия