<<
>>

Определение факторов-созидателей

Но что же это означало в действительности? Прежде чем обсуждать, как можно изменить культуру, компании нужно было четко определить, что именно в ней они хотят менять. И только после этого можно решить, как добиться намеченных изменений.

Таблица 5.4.

Культура организации: система показателей Видение Качество лидерства

Уверенность в будущем

Ясность в направлении развития

Управленческая способность Ориентация команды Сотрудничество е команде

Совместная pa6oтa представителей различных функциональных подразделений компании

авыки и умения

Коммуникация Эффективность работы Вознаграждения

Управление эффективностью

Решительность

Способность к адаптации

Способность решать трудные задачи

Качество

Инновации Структуры Подотчетность

Четкое распределение ролей

Уровни иерархии

Наделение полномочиями Люди Приверженность

Ориентированность на клиента

Делегирование

Отношение

Управление возникающими обстоятельствами

Управление людьми

Готовность к переменам

Первоначальная задача состояла в генерировании нескольких конкретных идей путем использования общей системы корпоративной культуры. Существует множество подобных схем. Некоторые из них основаны на личностном (а не на организационном) поведении; в основе других лежит идея об изначальной позитивной или негативной природе этих ценностей. Но не всегда понятно, почему "негативные" характеристики, такие как агрессия, должны восприниматься отрицательно. Инвестиционному банку или армии они могут приносить только пользу. В табл. 5.4 представлена одна из таких систем, в которой предлагается разделение организационных ценностей и моделей поведения на пять сегментов корпоративной культуры. Такая система может оказаться полезной в процессе генерирования идей. Но на основании этой схемы мы не можем установить, какие ее элементы представляются наиболее важными для отдельно взятой компании, Мы также не можем судить и об относительной важности каждого из ее секторов или пунктов и о том, как измерять эти концепции.

На данной стадии предприятие использовало эту систему только для выбора факторов, могущих помочь создать такой тип культуры, который хотело видеть руководство компании.

Важные требования в области культуры, конечно же, нельзя отобрать, полагаясь на интуицию или на смутные принципы "политики энергичного подхода". Эти требования следует связать с действительными стратегическими целями компании. В данном случае таковыми были:

• проникновение на зарубежные рынки;

• установление новых каналов сбыта;

• сокращение жизненного цикла товара;

• увеличение в ассортименте доли новых товаров.

Эти цели определяют потребности культуры "энергичного подхода". Размышления о ее свойствах, необходимых для их достижения, позволили выделить из этой системы несколько приоритетных возможностей в отношениях и поведении персонала. Именно они отражали более подробно то, что руководство подразумевало под культурой "энергичного подхода", т. е. готовность к переменам, ориентация на клиента, инновации, решительность, наделение полномочиями, взаимодействие представителей различных функциональных подразделений компании и ясность видения. Остальные элементы культуры не принимались во внимание. Нужно было сосредоточиться на главном, а не измерять множество расплывчатых культурных элементов, не имеющих прямого отношения к стратегическим целям компании.

<< | >>
Источник: Боб Фелпс. Умные бизнес-показатели. 2010

Еще по теме Определение факторов-созидателей:

  1. 1. Два фактора товара: потребительная стоимость и стоимость. Двойственный характер труда.
  2. 4. Факторы накопления капитала при данной норме накопления больше нуля и меньше 100%. Нестоимостные факторы накопления, или факторы накопления при данной величине капитала. Ускорение накопления при росте капитала (концентрация, централизация, кредит)
  3. СОДЕРЖАНИ
  4. Факторы-определители и факторы-созидатели
  5. Критерии оценки метрик факторов-определителей и факторов-созидателей
  6. Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: финансовая компания
  7. Система измерений факторов-определителей и факторов-созидателей. Пример из практики: общественная компания телерадиовещания
  8. Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: Государственнаяслужба здравоохранения
  9. 5. Умные бизнес-метрики для факторов-созидателей будущей стоимости компании
  10. Определение факторов-созидателей будущей стоимости компании
  11. Определение факторов-созидателей будущей ценности
  12. Определение факторов-созидателей будущей стоимости
  13. Определение факторов-созидателей будущей стоимости компании