<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ

В условиях перехода к рыночным отношениям меняется система планов в отрасли. Если раньше действовала централизованная система планирования (в соответствии с которой разработка планов осуществлялась на основе “контрольных цифр”, доводимых до предприятия от вышестоящих органов управления), то в настоящее время каждое предприятие разрабатывает планы самостоятельно.

В рамках маркетинговой концепции управления различают два вида планирования:

стратегическое, намечающее долгосрочные направления деятельности отрасли, подотрасли или предприятия;

маркетинговое, основой которого является бизнес-план предприятия, разрабатываемый, как правило, на год и представляющий собой программу производственной деятельности на этот период.

Сущность стратегического планирования состоит в разработке стратегий и путей (методов) их реализации. Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному, существующему долгое время в системе централизованно разрабатываемых планов. При разработке долгосрочных планов обычно анализировались сложившиеся тенденции изменения (как правило, роста) экономических показателей, выявленные на основе анализа данных ряда предшествующих периоду планирования лет, а затем путем экстраполяции производилась оценка этих показателей на будущее. Другими словами, в традиционной системе долгосрочного планирования при оценке перспектив шли от прошлого к будущему (которое однозначно пред-

полагалось лучше прошлого). В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее обязательно лучше, и, кроме того, меняется исходный принцип планирования, который можно сформулировать таким образом: от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование можно представить как последовательность ряда этапов (рис.3.3).

Для разработки стратегии развития необходим анализ экономического положения отрасли или предприятия, целью которого является выявление факторов, влияющих на развитие и определение места, занимаемого на рынке.

Влияющие факторы подразделяют на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся существующая на предприятии организационная структура и система управления, зарубежные партнеры и внутренние поставщики, а к внешним — дефицит ресурсов, динамика цен на материалы и электроэнергию, число потребителей и их структура. Одним из важных моментов такого анализа является оценка плановой деятельности на соответствие действующей системы планирования требованиям дальнейшего развития.

При стратегическом планировании различают три вида результатов:

“идеал” — предельно возможный результат, к которому следует стремиться;

“цель” — результат, достижимый в течение предсказуемого периода;

“подцель” или “задача” — результат, который достигается за определенное время.

Рис. 3.3. Этапы стратегического планирования

Рис. 3.3. Этапы стратегического планирования

Каждому виду результатов присущ конкретный тип планирования. Первому виду результатов соответствует нормативное планирование, второму — стратегическое, а третьему — тактическое планирование.

После того как сформирована глобальная цель — вывод предприятия из убыточных в рентабельные, прибыльность, доходность и т.д., она разлагается на совокупность подцелей, для реализации которых вырабатываются собственные стратегии; конкурентоспособность, увеличение объема реализации услуг, снижение затрат, внедрение новых технологий и т.д.

Центральной проблемой стратегического планирования является разработка технологической" стратегии. Все остальные виды стратегий так или иначе связаны с технологической, дополняют ее, а в совокупности определяют содер-

жание стратегического плана.

Рис. 3.4.<div class=

Разрыв между стратегическим и достигаемым результатом" />

Рис. 3.4. Разрыв между стратегическим и достигаемым результатом

Технологическую стратегию составляют: анализ сложившегося научно-технического уровня производства; разработка специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособную продукцию; разработка конкретных действий на основе стратегических решений в области технологического развития.

При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиций финансово-экономических целей предприятия.

На рис. 3.4 изображен планируемый рост прибыли и графически показан “разрыв” — разница между планируемым уровнем прибыли и тем ее уровнем, который могут обеспечить действующие виды производимой продукции (услуг).

Задача технологической стратегии состоит в создании новых продуктов (услуг), способных принести предприятию необходимую прибыль (заполнить стратегический разрыв).

Исходной точкой применения метода является количественная оценка результатов, которые необходимо достичь, — требуемый уровень спроса, определенный по результатам маркетинговых исследований (и соответствующая ему прибыль). После этого рассчитываются ожидаемые результаты деятельности предприятия в рамках существующего рынка потребителей, действующей номенклатуры услуг и организации управления на предприятии. Ожидаемый уровень можно оценить на основе экстраполяций сложившихся тенденций развития.

Затем проводится количественная оценка между требуемыми и ожидаемыми результатами и формируются возможные пути заполнения стратегического разрыва, определяются варианты решения проблем, которые оцениваются в первую очередь по ресурсам.

Требуемый объем производственной мощности (ПМ) подотрасли или предприятия должен определяться по каждому виду услуг на основе балансовой модели, в которой, с одной стороны, указывается прогнозируемый спрос на конкретный вид услуг, а с другой — потребность в производственных мощностях с учетом их пропускной способности, т.е.

qti = ПМи a j,

где qt; — прогнозируемый спрос на і-й вид продукции или услуг в t-м году в натуральном выражении (прогнозируемое число междугородных телефонных разговоров, телеграмм, каналов, сдаваемых в аренду, установок абонентского телеграфа (АТ), аппаратов ГТС й СТС, трансляционных радиоточек и т.д.); ПМа — необходимая величина производственной мощности для удовлетворения спроса на і-й вид услуг в t-м году в натуральном выражении (число каналов междугородной телефонной и телеграфной связи, монтированная емкость станций АТ, ГТС, СТС, мощность трансляционных радиоузлов и т.д.); ai — коэффициент пропорциональности, выражающий нормативную пропускную способность (производительность) единицы производственной мощности для удовлетворения спроса на і-й вид продукции или услуг в натуральных единицах.

Из этой модели следует, что величина ПМ, необходимая для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию для услуги і- 70 вида, определяется как

ПМа -

Установление нормативной величины сц по каждому виду производственных мощностей связано с учетом специфики деятельности конкретных предприятий, влияющей на уровень использования ПМ, и прежде всего характер создаваемой продукции или услуг и особенности технологии производства. Например, по предприятиям междугородной телефонной и телеграфной связи нормативная пропускная способность устанавливается по числу разговоров или телеграмм в пщ в расчете на 1 канал, местной телефонной связи — по числу телефонных аппаратов на 1 номер монтированной емкости.

Значения нормативных величин щ предприятия могут получить из технических паспортов применяемого оборудования, от организаций, занимающихся проектированием и разработкой оборудования и сооружений, либо установить их самостоятельно исходя из реальных условий своей работы. Последнее имеет особенное значение для отрасли связи, поскольку результативность ее производства во многом определяется внешними географическими, демографическими, национальными и другими факторами, которые объективно не могут быть учтены в усредненных нормативах, используемых при проектировании.

Например, при проектировании МТС применяется норматив использования каналов МТС, равный примерно 12 тыс. разговоров в год на канал. Фактическое же использование каналов на конкретной МТС составило 15,6 тыс. разговоров в год на канал. Эта величина и должна быть использована при расчете требуемой производственной мощности, так как проектный норматив, который на 3,6 тыс. разговоров ниже фактического использования каналов, необоснованно завысит объем ПМ и повлечет за собой неоправданные затраты на их создание.

Разница между требуемой ПМц и фактической ПМф производственной мощностью предприятия определит необходимый прирост ПМ для удовлетворения прогнозируемого спроса по каждому виду продукции или услуг ДПМщ т.е.

ДПМц • ПМц — ПМщ.

Этот прирост производственных мощностей может быть получен ЛИ- бо за счет внутренних резервов предприятия, либо в случае их отсутствия или недостаточного объема созданием новых ПМ в результате капитальных вложений.

К внутренним резервам покрытия дополнительных потребностей в производственных мощностях относятся рациональная организация производственного процесса, более полное освоение имеющихся ПМ в соответствии с действующими нормами их освоения, расконсервация оборудования, активизация услуг за счет улучшения качества и рекламирования с целью доведения фактических показателей пропускной способности ПМ до нормативных и т.д. Например, если на АТС емкостью 10 ООО номеров задействовано только 8000, т.е. 80 % мощности, а по норме предусмотрено задействование 90 % мощности, или 9000 номеров, то 1000 номеров может быть использовано для удовлетворения прогнозируемого спроса из имеющихся резервов.

Если же предприятие не имеет возможности полностью удовлетворить весь прогнозируемый спрос только с помощью внутренних резервов, то необходимо определить прирост (ввод) производственных мощностей за счет капитальных вложений. При этом следует иметь в виду, что финансовые средства и материальные ресурсы надо в первую очередь направлять на своевременное обновление действующих основных фондов, особенно их активной части.

Это позволит увеличить степень удовлетворения потребностей в услугах, снизить затраты на капитальный ремонт и увеличить производственную мощность предприятия за счет замены устаревшего оборудования новым, более производительным. Поэтому имеющиеся в распоряжении предприятия средства необходимо преимущественно направлять на техническое перевооружение и реконструкцию действующих основных фондов, поскольку такие формы воспроизводства дают наибольший эффект в самые короткие сроки и имеют самые низкие удельные капитальные вложения на единицу производственной мощности.

Решение же о вводе ПМ за счет нового строительства должно приниматься лишь в том случае, когда прогнозируемый спрос не может быть полностью удовлетворен при использовании всех вышерассмотренных источников.

На основе установленной суммы капитальных вложений для ввода дополнительных производственных мощностей определяется потребность в приросте основных производственных фондов (ОПФ) предприятия. Здесь необходимо учитывать, что в основные фонды переходят не все капитальные вложения, а только их часть без учета затрат на проектно-изыскательские работы, содержание дирекции строящегося предприятия и др. По имеющимся фактическим данным в стоимость ОПФ не входит 2...3 % капитальных вложений, что и должно быть учтено при определении потребностей в приросте ОПФ.

При производстве продукции или услуг кроме основных фондов участвуют также и оборотные средства (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы и т.п.), причем в зависимости от специфики производства соотношение между этими видами производственных ресурсов может быть различно. В связи, ще конечный продукт труда носит не вещественный характер, а имеет форму услуги, на долю ОПФ приходится до 93 % всех производственных фондов и только 7 % — на долю оборотных средств. Поэтому потребность в приросте оборотных средств должна определяться на каждом предприятии с учетом специфики его деятельности исходя из сложившегося соотношения между стоимостью производственных основных фондов и оборотных средств.

Увеличение объемов передаваемой информации и расширение технической базы производства для повышения степени удовлетворения спроса на услуги связи могут потребовать дополнительных трудовых затрат на обработку обмена и обслуживание оборудования и сооружений связи. Повышение численности производственного персонала на предприятии влечет за собой увеличение затрат на оплату труда, отчислений на социальное и обязательное медицинское страхование работников, а значит, растут затраты предприятия и снижается прибыль. Поэтому в первую очередь для удовлетворения потребностей в дополнительном штате необходимо рассмотреть возможности увеличения производительности труда кадровых работников предприятия, применения прогрессивных норм и нормативов по труду, повышения материального стимула за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, выполнение возрастающих объемов работ без привлечения дополнительного штата и др.

Если же внедрение мероприятий, направленных на повышение производительности труда, не обеспечит полное удовлетворение потребностей в дополнительном штате, то на предприятии должна быть разработана целевая программа подготовки кадров, в которой определяется требуемое число работников по специальностям и устанавливаются сроки и формы их обучения.

Увеличение спроса на услуги предприятий вызывает рост затрат, связанных не только с оплатой труда, но и с дополнительными расходами на материалы, электроэнергию, транспорт и т.д. Предполагаемый объем этих видов затрат очень сложно определить методом прямого расчета, но их можно установить укрупненным методом исходя из рассчитанной ранее величины прироста производственной мощности и удельных затрат на производство на единицу ПМ. При этом должен учитываться возможный рост удельных затрат в связи с повышением окладов и тарифных ставок, ростом цен на материалы.и горючее, тарифов на электроэнергию и транспортные услуги и т.п.

После определения необходимого прироста ресурсов и затрат для удовлетворения прогнозируемого спроса предприятия устанавливают источники их покрытия. Потребность в капитальных вложениях удовлетворяется за счет амортизационных отчислений, части прибыли предприятия, направляемой в фонд накопления и банковского кредита. В случае недостаточности этих средств предприятия могут привлекать средства сторонних инвесторов — местных советов, государственных и коммерческих банков, предприятий и организаций различных форм собственности, зарубежных фирм. Одним из источников финансирования капитальных вложений являются Спускаемые предприятием под конкретные проекты целевые акции, держателями которых могут быть как различные предприятия, учреждения и организации, так и отдельные граждане, заинтересованные в развитии конкретного вида услуг.

Для успешной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики, повышения качества и конкурентоспособности услуг на внутреннем и внешнем рынках необходимо, чтобы как действующая, так и прогнозируемая материально-техническая база соответствовала требованиям научно-технического прогресса, нормативам экономической эффективности и мировому уровню с точки зрения электронизации и компьютеризации производственных процессов. Эта задача может быть решена на основе тщательного анализа действующих производственных фондов с точки зрения их пригодности для выполнения ближайших и перспективных задач, стоящих перед предприятием. Оценке в данном случае подлежат фактические сроки службы, степень морального и физического износа, темпы выбытия и обновления ОПФ.

Выбор прогнозируемой материально-технической базы должен осуществляться на основе всестороннего анализа отечественных образцов новой техники и их зарубежных аналогов по техническим и экономическим критериям, обеспечивающим максимально возможный уровень удовлетворения потребностей рынка и повышение прибыльности и рентабельности производства.

<< | >>
Источник: М.А. ГОРЕЛИК, Е.А. ГОЛУБИЦКАЯ, Т.А. КУЗОВКОВА, А.Ю. ЛИПАТОВ, Б.С. ИВАНОВА, О.В. ПОПОВА. Основы экономики ТЕЛЕ КОММУНИКАЦИЙ (СВЯЗИ). Москва «Радио и связь» 1997. 1997

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ:

  1. 1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики
  2. 2. Определения стратегического менеджмента
  3. 3.6. Оперативность принятия решения и стратегическое планирование
  4. 1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. 1.3. Формирование системы стратегического управления как основы долгосрочного развития публичного администрированияв современной России
  6. Можно выделить два основных направления изменения механизмов государственного финансирования в условиях развития рынка образовательных услуг.
  7. 1.2 Значение логистического обеспечения для развития сбытовых процессов на предприятии
  8. ПЕРВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ АГРЕССИИ(1933—1937 гг.)
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИИ НА ЗАПАДЕ (ОПЕРАЦИЯ «ГЕЛЬБ»)
  10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИИПРОТИВ СССР
  11. 3.2.2. Механизм осуществления стратегии технологического развития  
  12. 3.1 РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ. ФЕДЕРАЛЬНАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ СВЯЗИ НА ПЕРСПЕКТИВУ
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ
  14. 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи
- Автоматизация - Гидрология - Документоведение, делопроизводство - Информационные системы - Коммуникации - Криптография - Машиностроение - Метрология - Механика - Микроэлектроника - Нефтегазовое дело - Пищевая промышленность - Приборостроение - Программирование - Системный анализ, управление и обработка информации - Строительство - Технология и оборудование механической и физико-технической обработки - Электрическая энергия - Энергетика -
- Архитектура и строительство - Безопасность жизнедеятельности - Библиотечное дело - Бизнес - Биология - Военные дисциплины - География - Геология - Демография - Диссертации России - Естествознание - Журналистика и СМИ - Информатика, вычислительная техника и управление - Искусствоведение - История - Культурология - Литература - Маркетинг - Математика - Медицина - Менеджмент - Педагогика - Политология - Право России - Право України - Промышленность - Психология - Реклама - Религиоведение - Социология - Страхование - Технические науки - Учебный процесс - Физика - Философия - Финансы - Химия - Художественные науки - Экология - Экономика - Энергетика - Юриспруденция - Языкознание -