СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ

В условиях перехода к рыночным отношениям меняется система планов в отрасли. Если раньше действовала централизованная система планирования (в соответствии с которой разработка планов осуществлялась на основе “контрольных цифр”, доводимых до предприятия от вышестоящих органов управления), то в настоящее время каждое предприятие разрабатывает планы самостоятельно.

В рамках маркетинговой концепции управления различают два вида планирования:

стратегическое, намечающее долгосрочные направления деятельности отрасли, подотрасли или предприятия;

маркетинговое, основой которого является бизнес-план предприятия, разрабатываемый, как правило, на год и представляющий собой программу производственной деятельности на этот период.

Сущность стратегического планирования состоит в разработке стратегий и путей (методов) их реализации. Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному, существующему долгое время в системе централизованно разрабатываемых планов. При разработке долгосрочных планов обычно анализировались сложившиеся тенденции изменения (как правило, роста) экономических показателей, выявленные на основе анализа данных ряда предшествующих периоду планирования лет, а затем путем экстраполяции производилась оценка этих показателей на будущее. Другими словами, в традиционной системе долгосрочного планирования при оценке перспектив шли от прошлого к будущему (которое однозначно пред-

полагалось лучше прошлого). В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее обязательно лучше, и, кроме того, меняется исходный принцип планирования, который можно сформулировать таким образом: от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование можно представить как последовательность ряда этапов (рис.3.3).

Для разработки стратегии развития необходим анализ экономического положения отрасли или предприятия, целью которого является выявление факторов, влияющих на развитие и определение места, занимаемого на рынке.

Влияющие факторы подразделяют на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся существующая на предприятии организационная структура и система управления, зарубежные партнеры и внутренние поставщики, а к внешним — дефицит ресурсов, динамика цен на материалы и электроэнергию, число потребителей и их структура. Одним из важных моментов такого анализа является оценка плановой деятельности на соответствие действующей системы планирования требованиям дальнейшего развития.

При стратегическом планировании различают три вида результатов:

“идеал” — предельно возможный результат, к которому следует стремиться;

“цель” — результат, достижимый в течение предсказуемого периода;

“подцель” или “задача” — результат, который достигается за определенное время.

Рис. 3.3. Этапы стратегического планирования

Каждому виду результатов присущ конкретный тип планирования. Первому виду результатов соответствует нормативное планирование, второму — стратегическое, а третьему — тактическое планирование.

После того как сформирована глобальная цель — вывод предприятия из убыточных в рентабельные, прибыльность, доходность и т.д., она разлагается на совокупность подцелей, для реализации которых вырабатываются собственные стратегии; конкурентоспособность, увеличение объема реализации услуг, снижение затрат, внедрение новых технологий и т.д.

Центральной проблемой стратегического планирования является разработка технологической" стратегии. Все остальные виды стратегий так или иначе связаны с технологической, дополняют ее, а в совокупности определяют содер-

жание стратегического плана.

Рис. 3.4. Разрыв между стратегическим и достигаемым результатом

Технологическую стратегию составляют: анализ сложившегося научно-технического уровня производства; разработка специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособную продукцию; разработка конкретных действий на основе стратегических решений в области технологического развития.

При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиций финансово-экономических целей предприятия.

На рис. 3.4 изображен планируемый рост прибыли и графически показан “разрыв” — разница между планируемым уровнем прибыли и тем ее уровнем, который могут обеспечить действующие виды производимой продукции (услуг).

Задача технологической стратегии состоит в создании новых продуктов (услуг), способных принести предприятию необходимую прибыль (заполнить стратегический разрыв).

Исходной точкой применения метода является количественная оценка результатов, которые необходимо достичь, — требуемый уровень спроса, определенный по результатам маркетинговых исследований (и соответствующая ему прибыль). После этого рассчитываются ожидаемые результаты деятельности предприятия в рамках существующего рынка потребителей, действующей номенклатуры услуг и организации управления на предприятии. Ожидаемый уровень можно оценить на основе экстраполяций сложившихся тенденций развития.

Затем проводится количественная оценка между требуемыми и ожидаемыми результатами и формируются возможные пути заполнения стратегического разрыва, определяются варианты решения проблем, которые оцениваются в первую очередь по ресурсам.

Требуемый объем производственной мощности (ПМ) подотрасли или предприятия должен определяться по каждому виду услуг на основе балансовой модели, в которой, с одной стороны, указывается прогнозируемый спрос на конкретный вид услуг, а с другой — потребность в производственных мощностях с учетом их пропускной способности, т.е.

где qt; — прогнозируемый спрос на і-й вид продукции или услуг в t-м году в натуральном выражении (прогнозируемое число междугородных телефонных разговоров, телеграмм, каналов, сдаваемых в аренду, установок абонентского телеграфа (АТ), аппаратов ГТС й СТС, трансляционных радиоточек и т.д.); ПМа — необходимая величина производственной мощности для удовлетворения спроса на і-й вид услуг в t-м году в натуральном выражении (число каналов междугородной телефонной и телеграфной связи, монтированная емкость станций АТ, ГТС, СТС, мощность трансляционных радиоузлов и т.д.); ai — коэффициент пропорциональности, выражающий нормативную пропускную способность (производительность) единицы производственной мощности для удовлетворения спроса на і-й вид продукции или услуг в натуральных единицах.

Из этой модели следует, что величина ПМ, необходимая для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию для услуги і- 70 вида, определяется как

Установление нормативной величины сц по каждому виду производственных мощностей связано с учетом специфики деятельности конкретных предприятий, влияющей на уровень использования ПМ, и прежде всего характер создаваемой продукции или услуг и особенности технологии производства. Например, по предприятиям междугородной телефонной и телеграфной связи нормативная пропускная способность устанавливается по числу разговоров или телеграмм в пщ в расчете на 1 канал, местной телефонной связи — по числу телефонных аппаратов на 1 номер монтированной емкости.

Значения нормативных величин щ предприятия могут получить из технических паспортов применяемого оборудования, от организаций, занимающихся проектированием и разработкой оборудования и сооружений, либо установить их самостоятельно исходя из реальных условий своей работы. Последнее имеет особенное значение для отрасли связи, поскольку результативность ее производства во многом определяется внешними географическими, демографическими, национальными и другими факторами, которые объективно не могут быть учтены в усредненных нормативах, используемых при проектировании.

Например, при проектировании МТС применяется норматив использования каналов МТС, равный примерно 12 тыс. разговоров в год на канал. Фактическое же использование каналов на конкретной МТС составило 15,6 тыс. разговоров в год на канал. Эта величина и должна быть использована при расчете требуемой производственной мощности, так как проектный норматив, который на 3,6 тыс. разговоров ниже фактического использования каналов, необоснованно завысит объем ПМ и повлечет за собой неоправданные затраты на их создание.

Разница между требуемой ПМц и фактической ПМф производственной мощностью предприятия определит необходимый прирост ПМ для удовлетворения прогнозируемого спроса по каждому виду продукции или услуг ДПМщ т.е.

Этот прирост производственных мощностей может быть получен ЛИ- бо за счет внутренних резервов предприятия, либо в случае их отсутствия или недостаточного объема созданием новых ПМ в результате капитальных вложений.

К внутренним резервам покрытия дополнительных потребностей в производственных мощностях относятся рациональная организация производственного процесса, более полное освоение имеющихся ПМ в соответствии с действующими нормами их освоения, расконсервация оборудования, активизация услуг за счет улучшения качества и рекламирования с целью доведения фактических показателей пропускной способности ПМ до нормативных и т.д. Например, если на АТС емкостью 10 ООО номеров задействовано только 8000, т.е. 80 % мощности, а по норме предусмотрено задействование 90 % мощности, или 9000 номеров, то 1000 номеров может быть использовано для удовлетворения прогнозируемого спроса из имеющихся резервов.

Если же предприятие не имеет возможности полностью удовлетворить весь прогнозируемый спрос только с помощью внутренних резервов, то необходимо определить прирост (ввод) производственных мощностей за счет капитальных вложений. При этом следует иметь в виду, что финансовые средства и материальные ресурсы надо в первую очередь направлять на своевременное обновление действующих основных фондов, особенно их активной части.

Решение же о вводе ПМ за счет нового строительства должно приниматься лишь в том случае, когда прогнозируемый спрос не может быть полностью удовлетворен при использовании всех вышерассмотренных источников.

На основе установленной суммы капитальных вложений для ввода дополнительных производственных мощностей определяется потребность в приросте основных производственных фондов (ОПФ) предприятия. Здесь необходимо учитывать, что в основные фонды переходят не все капитальные вложения, а только их часть без учета затрат на проектно-изыскательские работы, содержание дирекции строящегося предприятия и др. По имеющимся фактическим данным в стоимость ОПФ не входит 2...3 % капитальных вложений, что и должно быть учтено при определении потребностей в приросте ОПФ.

При производстве продукции или услуг кроме основных фондов участвуют также и оборотные средства (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы и т.п.), причем в зависимости от специфики производства соотношение между этими видами производственных ресурсов может быть различно. В связи, ще конечный продукт труда носит не вещественный характер, а имеет форму услуги, на долю ОПФ приходится до 93 % всех производственных фондов и только 7 % — на долю оборотных средств. Поэтому потребность в приросте оборотных средств должна определяться на каждом предприятии с учетом специфики его деятельности исходя из сложившегося соотношения между стоимостью производственных основных фондов и оборотных средств.

Увеличение объемов передаваемой информации и расширение технической базы производства для повышения степени удовлетворения спроса на услуги связи могут потребовать дополнительных трудовых затрат на обработку обмена и обслуживание оборудования и сооружений связи. Повышение численности производственного персонала на предприятии влечет за собой увеличение затрат на оплату труда, отчислений на социальное и обязательное медицинское страхование работников, а значит, растут затраты предприятия и снижается прибыль. Поэтому в первую очередь для удовлетворения потребностей в дополнительном штате необходимо рассмотреть возможности увеличения производительности труда кадровых работников предприятия, применения прогрессивных норм и нормативов по труду, повышения материального стимула за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, выполнение возрастающих объемов работ без привлечения дополнительного штата и др.

Если же внедрение мероприятий, направленных на повышение производительности труда, не обеспечит полное удовлетворение потребностей в дополнительном штате, то на предприятии должна быть разработана целевая программа подготовки кадров, в которой определяется требуемое число работников по специальностям и устанавливаются сроки и формы их обучения.

Увеличение спроса на услуги предприятий вызывает рост затрат, связанных не только с оплатой труда, но и с дополнительными расходами на материалы, электроэнергию, транспорт и т.д. Предполагаемый объем этих видов затрат очень сложно определить методом прямого расчета, но их можно установить укрупненным методом исходя из рассчитанной ранее величины прироста производственной мощности и удельных затрат на производство на единицу ПМ. При этом должен учитываться возможный рост удельных затрат в связи с повышением окладов и тарифных ставок, ростом цен на материалы.и горючее, тарифов на электроэнергию и транспортные услуги и т.п.

После определения необходимого прироста ресурсов и затрат для удовлетворения прогнозируемого спроса предприятия устанавливают источники их покрытия. Потребность в капитальных вложениях удовлетворяется за счет амортизационных отчислений, части прибыли предприятия, направляемой в фонд накопления и банковского кредита. В случае недостаточности этих средств предприятия могут привлекать средства сторонних инвесторов — местных советов, государственных и коммерческих банков, предприятий и организаций различных форм собственности, зарубежных фирм. Одним из источников финансирования капитальных вложений являются Спускаемые предприятием под конкретные проекты целевые акции, держателями которых могут быть как различные предприятия, учреждения и организации, так и отдельные граждане, заинтересованные в развитии конкретного вида услуг.

Для успешной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики, повышения качества и конкурентоспособности услуг на внутреннем и внешнем рынках необходимо, чтобы как действующая, так и прогнозируемая материально-техническая база соответствовала требованиям научно-технического прогресса, нормативам экономической эффективности и мировому уровню с точки зрения электронизации и компьютеризации производственных процессов. Эта задача может быть решена на основе тщательного анализа действующих производственных фондов с точки зрения их пригодности для выполнения ближайших и перспективных задач, стоящих перед предприятием. Оценке в данном случае подлежат фактические сроки службы, степень морального и физического износа, темпы выбытия и обновления ОПФ.

Выбор прогнозируемой материально-технической базы должен осуществляться на основе всестороннего анализа отечественных образцов новой техники и их зарубежных аналогов по техническим и экономическим критериям, обеспечивающим максимально возможный уровень удовлетворения потребностей рынка и повышение прибыльности и рентабельности производства.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СВЯЗИ: