<<
>>

Технология выработки и реализации управленческих решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма (рис. 6.5).

Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, отличается многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие

Рис. 6.5. Блок-схема алгоритма процесса выработки и принятия решения

стадии. Упорядочение этапов и действий, составляющих процесс принятия решений, — весьма насущная проблема для построения организационных структур управления, разработки и применения математических, системных, эвристических методов поиска и выбора решений, рационализации информационных потоков в организации, решения многих других управленческих проблем. Именно поэтому процесс принятия решений до сих пор является предметом исследований многих ученых — прикладников и практиков.

В настоящее время проблема изучения и совершенствования процесса принятия решений рассматривается как многодисциплинарная, требующая привлечения ряда научных дисциплин, группирующихся вокруг науки управления.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании принципа ограниченной рациональности (неполноты знаний), который включает два важных общих положения.

Первое — в процессе принятия организационных решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями, а с их моделями, отражающими лишь наиболее существенные черты управленческих проблем.

Такими моделями могут быть словесные, графические и другие построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе — процесс принятия организационных решений сопряжен с поиском, познанием и организационным обучением.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде дерева решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в конечное, среди которых следует выбрать путь, ведущий к наиболее предпочтительному. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и с конечным состоянием системы.

Если такая задача имеет небольшую размерность, то проблема выбора наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оценке всех возможных путей, приводящих к конечному результату. Размерность сложной задачи для реальных систем принятия решений становится необозримой и исключает возможность полного перебора вариантов. Поэтому большое значение для совершенствования принятия сложных решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Однако для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них не известны ни алгоритмы, ни четкие критерии оценки положительных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них.

Применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации.

Для наилучшего построения процессов принятия решений нужны нормативные модели, цель которых — способствовать выработке действий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев. Для лучшего понимания этих процессов полезны дескриптивные (описательные) модели, цель которых — отразить, как в действительности функционирует и развивается организационная система принятия решений.

Блок-схема алгоритма принятия решений (рис.

6.5) ориентирована на определенный класс (вид) решений — концептуальные стратегические решения.

На этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.

На этапах 2, 3, 5, 6, 13, 17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками — «да», «нет».

На этапах 7, 8, 10,11, 16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.

Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Этап состоит из следующих процедур:

получения контрольной информации (сигнала);

уточнения количества контролируемых параметров;

определения желаемых показателей;

определения фактических показателей (параметров системы)

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные, но и качественные данные.

Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к этапу 4.

Если установлено, что по сумме контролируемых параметров откло-нений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс закан- чивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

Анализ сложившейся ситуации и определение причин отклонений позволяют идентифицировать, анализировать и структурировать проблему.

Большое внимание придается механизмам регистрации проблем в системе принятия решений.

Отмечается, что во многих ситуациях трудно выявить звено организации, являющееся причиной возникшей проблемы. Так, нарушение графиков выпуска продукции может оказаться на самом деле следствием плохой координации конструкторско-технологиче- ских служб, а уменьшение съема продукции с единицы производственных мощностей вызвано простоями из-за трудовых конфликтов.

Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление проблем на хорошо структури- зованные, слабо структуризованные и неструктуризованные отражает различную степень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а деление решений на программируемые и непрограммируемые — различие в степени формализации процедур, на основе которых могут быть получены решения.

Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6.

Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы? В реальных условиях выявление проблемы не означает автоматически начало ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех видов.

Первая — проблема действительно существует, но ее не будут решать, так как это невозможно сделать в приемлемые сроки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализацию соответствующих действий, в конце концов организация просто не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему.

Вторая — проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу ведет к применению определенного шаблона орга- низационных действий — это так называемый обусловленный ответ на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

Третья — проблема может и должна быть решена, но ее наиболее предпочтительное решение неочевидно.

Оно требует реализации полного аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в процесс специалистов по отдельным аспектам проблемы, использованием количественных методов и ЭВМ, налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и обратными связями в процессе принятия решений.

Принадлежность проблемы к одному из названных типов определяется двумя основными характеристиками: частотой появления проблемы и наличием в организации установленных принципов, правил, процедур для ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых документально оформлены или традиционно применяются определенные программы и правила решения (графики запуска-выпуска изделий, контроля качества, начисления зарплаты, действия в случае остановки технологической линии, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности достигают наивысшего уровня.

Нередко возникающие проблемы являются единичными и новыми для данной организации, но достаточно распространены в деятельности других аналогичных организаций. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пункта. Для таких проблем наилучший путь — обращение к опыту других организаций, заимствование выработанных принципов и методов подготовки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы для того, чтобы найти аналогичные условия и решения за пределами данной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих радикальным образом на структуру системы, а всего лишь позволяющих довести некоторые целевые характеристики до удовлетворительного уровня без пересмотра самих целей.

Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей природе уникальны, не типичны для данной организации. Здесь важно определить, действительно ли обнаруженная нетипичная проблема — случайное явление, которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в энергетической системе), или же это только первое возникновение проблемы, которая в будущем станет типичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежного филиала).

В обоих случаях отсутствуют установившиеся принципы и программы решения проблем, их надо заново выработать на основе аналитического процесса.

Если для проблемы случайного или кризисного характера необходимо быстрое решение с помощью наиболее квалифицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разностороннего изучения и оценки должна быть намного глубже и получено не только само решение, но и методика его последующего получения. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т.п.

Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на опреде-ление реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Определение и декомпозиция Целей связаны с формулированием главного ограничителя — целей организации.

Цели выражают в процессах принятия решений два главных мрмента:

некоторую конечную точку (состояние системы), достигаемую с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

Декомпозиция цели основывается на трех исходных предпосылках:

система, принимающая решение, рассматривается как внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы;

система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью;

система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8 (а) — (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения,- в случае «да» переходим к этапу 10.

Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и. должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а) — (г).

Выделим основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

своевременность;

достоверность (с определенной вероятностью);

достаточность;

надежность (с определенной степенью риска);

комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемко- сти товара, стадиям жизненного цикла товаров предприятия и конкурентов и т.д.);

адресность;

правовая корректность информации;

многократность ее использования;

высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

возможность кодирования;

актуальность информации.

Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14.

Устанавливаем возможность получения дополнительной инфор-мации. В случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

Уточнение прогноза результата. На основании собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов; во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости Ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каж-дого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

Анализ организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не только в результате интеллектуальной деятельности отдельных людей, но в условиях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается, что альтернативы решений генерируются и исследуются, во-первых, от простых решений к сложным, во-вторых, от максимально контролируемых действий к плохо контролируемым, в-третьих, от немедленных решений к реализации долгосрочных курсов действий.

Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направлениям с тем, чтобы сэкономить усилия на достижение определенной цели. Поскольку это наносит ущерб выработке кардинально новых решений по нестандартным сложным проблемам, в современных организациях анализ решений выделяется в самостоятельную функцию.

Для сложных проблем вступает в силу обратная связь стадии поиска альтернатив со стадиями формулирования проблемы и определения целей, когда в процессе анализа происходит значительное изменение взглядов и на причины возникновения проблем, и на их возможные решения.

Оценка последствий альтернатив — наиболее трудоемкий процесс, связанный с использованием экономических методов сопоставления затрат и результатов, расширенных за счет включения других неэкономических последствий и факторов. В большинстве методик три основных измерителя последствий разрабатываемых действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты.

В последнее время появились многочисленные разработки в области формального моделирования выбора в условиях неполноты информации. Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий однозначно известны), риска (когда известно распределе-ние вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления).

Различные методы построения матриц исходов, деревьев решений основаны на применении разных методов прогнозирования значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации ожидаемой ценности или ожидаемой полезности альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в игровых, ситуациях (Лапласа, пессимизма, оптимизма, сожаления и т.п.).

В последнее время наблюдается стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в условиях неопределенности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные вероятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Если используются детерминированные модели для анализа решений, тогда применя-ются специальные процедуры варьирования исходных параметров с целью определения их влияния на порядок предпочтения анализируемых альтернатив. Среди них анализ чувствительности (варьирование параметров модели), анализ случайностей (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), анализ на усиление (рассмотрение ситуаций, в которых создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой-либо альтернативы).

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, дисконтирования затрат во времени, учета косвенных расходов. Постепенно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления валютных оценок неэкономических последствий реализуемых курсов действий. Особое значение придается определению полного перечня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, вклю- чая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия природной среды и т.п. На случай непредвиденных ослож-нений рекомендуется- обосновывать выделение резервов.

Фактор времени учитывается на основе многочисленных методик приведения (дисконтирования) затрат и результатов к единому моменту времени, или с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени, или на основе выработки долгосрочных стратегий принимаемых курсов действий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стратегий. Первый состоит в разработке жестко заданной траектории развития в будущем и характерен для условий стабильной внешней среды; второй — в отказе от долгосрочного внутрифирменного планирования и в ориентации на выработку многоэтапных стратегий, включающих принятие краткосрочных решений. В последнем случае необходим механизм обратной связи по отношению к реализации решения для периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ тога, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.

На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпочтительной альтернативы, т.е. принятие решения в узком смысле этого слова. Это прерогатива ответственных руководителей с учетом распределения полномочий и ответственности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами.

Если методы оптимального программирования используются для ана-лиза сложных хозяйственных проблем, высшему уровню руководства представляется несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распространена практика подготовки графиков изменения оптимального решения в зависимости от изменения исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип единоначалия достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений.

Вместе с тем расширяется практика группового принятия решений, основная цель которого — оценить предлагаемое решение с позиций разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий.

На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать с помощью сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ ^указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж).

Документальное оформление задач.

Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и .этапов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, определением соответствующих полномочий и ответственности. Четыре вопроса возникают на этой стадии: кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?

Если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям находит ответ после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стандартов исполнения решений, материальных и моральных стимулов к их реализации, а также нейтрализация сопротивления выработанным решениям оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) — (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы — замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям — поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, даже к пересмотру поставленных целей.

Отсутствие эффективной обратной связи считается главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что неэффективные курсы действий продолжают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации необ-ходимо создание в организации способности к прогнозированию ожидаемых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реализации решения.

В эффективно действующей системе управления должны реализовывать- ся следующие функции: выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых могут быть модифицированы действующее решение или ситуации, для которых необходима выработка нового курса действий.

Таким образом, для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных и математизированных построений для анализа выбора наилучших решений. В результате это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных программ решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

<< | >>
Источник: А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник Под ред. А.Г. Порш-нева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003,— 528 с.. 2003

Еще по теме Технология выработки и реализации управленческих решений.:

  1. Планирование как функция управления. Технология стратегического планирования. Особенности стратегического планирования в органах Г и М управления.
  2. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих решений в Г и М управлении.
  3. 2.3. Защита информации органов власти Российской Федерации как механизм реализации государственной политики в области обеспечения информационной безопасности России
  4. 4.5. Особенности информационных технологий в организациях различного типа
  5. 4.7. Информационные технологии как инструмент формированияуправленческих решений
  6. 3. Оперативный (операционный) уровень принятия решений
  7. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  8. 2.3. Технология проведения управленческих игр в процессе обучения студентов экономических специальностей технике деловой беседы
  9. 1.2. Механизмы реализации
  10. 6.1. Методология исследования сущности управленческого решения
  11. Решения исследовательского характера в области управленческих инноваций
  12. Обоснование рисков в процессах управления.
  13. Технология выработки и реализации управленческих решений.
  14. 6.4. Качество управленческих решений
  15. Глава 32. СОЦИАЛЬНОЕУПРАВЛЕНИЕ  
  16. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  17. Глава 7. Основные формы переходного периода и пути их реализации
  18. Лекция 1. Предмет теории принятия решений.