<<
>>

Самоорганизация и эффективность

Партнеры и конкуренты: самоорганизация бизнес-сообщества. Бизнес и искусство: партнерство в поисках творчества. Оценка эффективности СИ и коммуникаций бизнеса.

Партнеры и конкуренты: самоорганизация бизнес-сообщества

Развитие бизнеса связано с формированием культуры отношений внутри делового сообщества, оформления его в эффективную социальную структуру, а также создания механизмов переноса элементов культуры бизнес-сообщества в «большое» общество.

Таким образом, предпосылкой эффективного функционирования бизнеса является понимание того, что он сам и может, и должен изменить общество как среду своей жизнедеятельности. Достижение этой цели предполагает создание не только совокупности экономических, но и гражданских формирований бизнес-сообщества, активно взаимодействующих между собой.

Историю объединений предпринимателей современной России можно разделить на четыре этапа, соотносимых с этапами реформирования нашего общества. В СССР существовала единственная организация, представляющая интересы предприятий, — Торгово-промышленная палата СССР, которая занималась организацией выставок, сертификацией продукции зарубежных предприятий и поддержкой внешнеторговой деятельности, через которую организовывалось межотраслевое взаимодействие предприятий.

Появление первых организаций предпринимателей связано с принятием законов «Об индивидуальной трудовой деятельности» (1987 г.) и «О кооперации» (1988 г.). Одним из первых был создан Союз кооперативов СССР (1989 г.) под руководством академика А. Тихонова. В 1988 г. начала работу Ассоциация совместных предприятий, международных объединений и организаций (АСП МОО). В 1990 г. возник Союз общественных объединений предпринимателей и арендаторов под руководством А. Бунича, а по инициативе ряда депутатов Верховного Совета СССР был создан Научно-промышленный союз СССР.

После распада СССР в 1991 г Научно-промышленный союз преобразовался в Международную конфедерацию промышленников и предпринимателей (МКПП).

Его основное (московское) звено стало Российским союзом промышленников предпринимателей. Торгово- промышленная палата СССР превратилась в Торгово-промышленную палату РФ, Союз кооперативов СССР — в Лигу кооператоров и предпринимателей России. Преобразованию подверглись и другие всесоюзные организации.

Появление частных банков, бирж и других рыночных инструментов вызвало создание профессиональных объединений бизнесменов вроде Союза молодых предпринимателей или Международной ассоциации руководителей предприятий во главе с М. Масарским. В 1993 г. был основан Круглый стол бизнеса России как лоббистская структура и переговорная площадка, объединяющая крупный бизнес (протоолигархов). После начала приватизации предприятий по инициативе правительства была организована Ассоциация частных и приватизируемых предприятий (1993 г.) под руководством Г. Томчина. Приватизация привела к упразднению отраслевых министерств, и у предпринимателей возникла потребность в отраслевых союзах и ассоциациях, способных лоббировать их интересы. Первой среди отраслевых объединений была Ассоциация российских банков под руководством С. Егорова. Как слепок расформированного Министерства черной и цветной металлургии, появился Международный союз металлургов под руководством

С. Колпакова. Также возникали Российский союз машиностроителей (И. Силаев), Союз лесопромышленников и лесоэкспортеров, Мясной союз и др. В 1992—1993 гг. на фоне ослабления федеральной власти и усиления власти субъектов федерации наблюдался бум по созданию разнообразных региональных объединений предпринимателей.

После 1993 г. объединение предпринимателей по формам собственности исчерпало себя, так как все основные формы частной собственности были закреплены законом. В то время возник лишь Координационный совет содействия отечественным товаропроизводителям (1997 г.) во главе с Н. Рыжковым (ныне Российский союз товаропроизводителей). После августа 1998 г. была осознана необходимость установить цивилизованные правила бизнеса и функционирования рынка труда как экономической основы развития общества.

Возникла потребность в переговорной площадке, объединяющей и региональные, и отраслевые союзы и ассоциации предпринимателей, выражающей и лоббирующей интересы в целом промышленников и предпринимателей. На эту роль могли претендовать РСПП, ТПП и Союз товаропроизводителей. Но только РСПП выстроил как отраслевую, так и региональную структуру, на базе которой и организовал представительный, независимый и влиятельный союз, в который вошли в том числе и олигархи.

Сегодня система бизнес-сообщества включает 86 организаций:

ТПП выполняет функции, возложенные на нее законом;

РСПП объединяет крупный и средний бизнес и является переговорной площадкой для широких бизнес-кругов, а также представляет работодателей в трехстороннем соглашении;

Деловая Россия объединяет представителей среднего бизнеса;

ОПОРА России объединяет общественные организации малого бизнеса;

отраслевые союзы действуют в интересах создания эффективной законодательной базы, защиты внутреннего рынка и выхода на внешний.

Отношения в бизнес-сообществе тоже претерпели изменения: созданный в 2004 г. Координационный совет предпринимательских союзов России призван более точно сформулировать проблемы и отношение к ним бизнес-сообщества с учетом того, что интересы крупного, среднего и мелкого бизнеса часто не совпадают. Если вопросы крупного (порой и среднего) бизнеса решаются обычно на федеральном уровне, то средний и малый бизнес зависят в основном от местных властей. Однако кардинальные вопросы развития бизнеса затрагивают все сферы и принимаются на федеральном уровне. Для установления партнерских отношений и создан совет, который координирует программы РСПП, Деловой России и ОПОРЫ по таким направлениям, как защита интересов российского бизнеса за рубежом, распространение корпоративных стандартов, мониторинг нарушений предпринимательских прав, экспертиза законопроектов и пр.

В особой поддержке и партнерском сотрудничестве нуждается малый бизнес. 98 % предпринимателей Северо-Запада России считают, что требуется взаимодействие власти и малого бизнеса, около 87 % — что государство не делает всего необходимого для поддержки предприни-мательства, а 59 % не устраивают условия для малого бизнеса в Карелии (январь 2005 г.). На совместном заседании общероссийской общественной организации малого и среднего бизнеса ОПОРА России и Совета неправительственных организаций при Председателе Законодатель- ного Собрания в январе 2005 г. отмечалось, что малым предприятиям требуется помощь в организации и становлении, в преодолении бюро-кратических препон. По сути речь велась о том, чтобы взять предприятия на инкубирование и помочь им реализовать имеющиеся проекты.

В результате по инициативе Карельского землячества в Москве и при поддержке НП «Национальное содружество бизнес-инкубаторов», Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, Академии менеджмента и рынка, Северо-Западного региона был основан центр поддержки предпринимательства «Синергия» , цель которого — создание условий для малого предпринимательства в сфере инновационной деятельности, туризма и сервисного обслуживания в Республике Карелия. «Синергия» заключила соглашения о сотруд-ничестве с ТПП Республики Карелия, Карельским научным центром Российской академии наук, Петрозаводским государственным универ-ситетом, Министерством экономического развития республики, адми-нистрацией Петрозаводска. В качестве партнеров «Синергии» сегодня выступают десятки малых предприятий, турфирм, НКО. Совместными усилиями за короткий срок было разработано 25 проектов, в том числе: «Онежское княжество» (строительство на о. Суйсарь туристско-досу-гового комплекса в стиле XV века), «Петровский дворец» (строительство в г. Петрозаводске путевого дворца Петра I), «Школа плотников» (обучение молодежи и безработных профессии плотника), «Школа под парусами “Морские волки"» (организация экспедиций на деревянном паруснике «Святитель Николай») и др. Общая стоимость проектов — более 1 млрд руб.

Чрезвычайно перспективное направление — стратегическое взаимодействие компаний в решении локальных социальных проблем (модель «business to business»).

Компании «Вымпелком», IBS, «Вимм-Билль-Данн» и Microsoft решили прекратить войну за сотрудников — переманивать друг у друга квалифицированные кадры — и подумать, как усилить их мотивацию на продуктивную работу. Первым совместным проектом стал общий фитнес. Для каждой из компаний, которые вместе выступают как очень крупный (значит, очень выгодный) корпоративный клиент, выстроен наиболее приемлемый график занятий. Экономия вышла процентов под тридцать. Сейчас группа компаний разрабатывает серию совместных проектов в сфере подбора персонала, образовательных программ и (даже) подбора недвижимости. Использовав безусловно «социально значимую» (здоровье персонала) и нейтральную для общего бизнеса тему, компании обкатали модель операционного взаимодействия, а затем распространили ее на более чувствительные для совместного биз-неса области (рекрутинг и обучение).

В числе примеров стратегического взаимодействия компаний в решении локальных социальных проблем:

взаимодействие компаний перерабатывающей промышленности в области сельского хозяйства (Красноярский край);

сотрудничество «СУАЛ» и «Трубной металлургической компании» в г. Каменек-Уральский Свердловской области;

деятельность Вологодского клуба делового общения в области социально-экономического развития города.

Основное препятствие для взаимодействия бизнеса в этой сфере в том, что разные компании по-разному понимают свои стратегические цели. Однако опросы показывают, что большинство предпринимателей полагают, что объединение компаний на неконкурентных площадках может способствовать решению социальных и экологических проблем региона. Стратегическое сотрудничество компаний в социальной сфере позволяет объединять ресурсы, обеспечить их эффективное распределение и избежать лоббирования интересов отдельно взятой компании. Взаимодействие компаний — очень эффективный инструмент форми-рования правильного имиджа бизнеса в глазах местного сообщества.

Бизнес и искусство: партнерство в поисках творчества

Этот аспект КСО особенно интересен и перспективен. Директор Института культурной политики М. Гнедовский считает, что искусство и бизнес «женятся» по трем сценариям. Есть браки патриархальные, которые устраивают родители: власти — особенно в регионах — дают понять бизнесу, кого, когда и как поддерживать. Есть браки по любви: меценаты просто дают денег на то, что им нравится. А есть по расчету — когда обе стороны понимают, зачем им этот союз нужен и что он им дает. Любовь приходит и уходит, принуждение неэффективно — на этой основе нельзя строить стратегии. Только внятная концепция спонсорства, с одной стороны, и качественный фандрейзинг, с другой, обеспечивают условия для долгосрочного развития отношений. Конечно, фандрейзинг освоен у нас еще не так широко, как в Америке. Но какой нам смысл на нее равняться? У них ни минкульта нет, госфинансирования — культуру содержит бизнес, и это считается почетным и выгодным делом. Нам ближе опыт Англии, где еще 15 лет назад культура была государственная. Сейчас в Англии на 10—20 % культуру финансирует частный бизнес — к этому показателю стоит стремиться и нам. Нынешние реформы отодвигают российские организации культуры от государства. Это дает культуре большую независимость. Но здесь важно стимулировать сотрудничество бизнеса и культуры. Дело не столько в льготах для благотворителей, сколько в общественном мнении, потому что главный мотив вложений в культуру — непрямые выгоды: имиджевый эффект и творческий импульс.

Мы скорее нуждаемся не в финансовом стимулировании, а в образовании участников этого процесса. Деятелей культуры нужно учить фандрейзингу Менеджеры культуры еще часто путаются: приходят к спонсорам предлагать проект, а сами просто просят денег или просят полюбить их. А бизнес нужно учить формированию стратегий спонсорства. Кроме того, нужны посредники между культурой и бизнесом: специальные агентства, квалифицированные специалисты по фандрейзингу, продюсеры.

В современном мире границы между культурой и иными сферами стираются. Бизнес, в котором нет творчества, нежизнеспособен, поэтому сегодня шопинг-центр становится похож на музей, кафе — на кинотеатр, вокзал — на оперу. Сотрудничество бизнеса и традиционных институтов культуры полезно для обеих сторон.

Благотворительность в этой сфере все больше превращается в партнерские отношения: культура получает от бизнеса деньги и бизнес- схемы, а бизнес приходит к пониманию того, что, кроме улучшения имиджа и увеличения продаж, от культуры можно получить что-то еще.

Обратимся к зарубежному опыту. Корпоративная коллекция Deutsche Bank насчитывает более 50 ООО картин, размещенных в офисах банка и музеях. Работы немецких классиков модернизма банк начал собирать давно, однако годом создания коллекции считают 1979-й, когда банк начал активно покупать произведения современных художников и использовать их в дизайне банковских помещений. По предложению президента банка Г. Цаппа все этажи штаб-квартиры банка во Франк- фурте-на-Майне получили имена кого-нибудь из немецких художников. Так воплощался в жизнь принцип «искусство на рабочем месте», позволявший сотрудникам и посетителям банка видеть произведения искусства вне галерей и музеев, общаться с ними в интимной обстановке и, таким образом, генерировать необходимую для работы творческую энергию. Второе предназначение коллекции — помощь современным художникам.

В середине 1980-х часть немецких художников отказалась продавать свои работы, протестуя против того, что банк отказывался от списания долгов стран третьего мира. В ответ банк начал пополнять коллекцию работами иностранных художников. Представители банка категорически отрицают то, что коллекция является своего рода капиталовложением, однако время от времени банк продает произведения с большой прибылью: цена картины или рисунка, купленных в среднем за € 1500 (банк покупает преимущественно работы, выполненные на бумаге: они дешевле), на торгах превышает порой € 1,5 млн.

Примерами эффективного СП бизнеса и искусства в России являются сотрудничество IBM и Эрмитажа, «Shell в России» и Большого театра.

В 1997 г., корпорация IBM выделила Эрмитажу $ 2 млн на компьютеризацию музея. К настоящему времени создана веб-страница музея, включающая более 3000 оцифрованных изображений (в собрании Эрмитажа более 3 млн экспонатов). Посетители сайта могут пользоваться технологией zoom для увеличения изображений и совершать виртуальные прогулки по залам Эрмитажа. По словам директора Эрмитажа М. Пиотровского, посещать веб-страницу музея могут более 2 млн человек в год. В рамках проекта в Эрмитаже оборудована Студия Создания Оцифрованных Изображений. Созданные здесь изображения отличаются насыщенностью цвета и защищены патентованными цифровыми водяными знаками (это должно исключить возможность пиратства). Изображения хранятся в полностью каталогизированной цифровой базе данных ІВМ'овских компьютеров. Со временем всю коллекцию музея планируется представить в цифровой форме. Вложения IBM не ограничиваются деньгами. Время сотрудников компании, затраченное на работу по проекту, не поддается исчислению и точной оценке. Над проектом работала команда «ай-би-эмеров» в России, Италии, Израиле и США.

История отношений Большого театра и Shell началась задолго до подписания договора о спонсорской поддержке в марте 2004 г. В 2003 г. энергетический гигант попал в список компаний, репутацию которых театр счел достаточной для того, чтобы сделать предложение о сотруд-ничестве. Выбор Shell гендиректор Большого театра А. Иксанов объясняет тем, что «и Большой театр, и Shell — великие компании с огромным прошлым. При этом нас объединяет положительная репутация в мире. В наших партнерах мы ценим постоянство и возможность планировать свою творческую жизнь».*

Там же.

Первая реакция Shell на инициативу Большого была настороженной. В социальной деятельности компания делает акцент не на культуру, а на спорт и экологию. Shell решила сотрудничать с Большим театром по нескольким причинам. Первая — театр вышел со своим предложением в начале реализации инвестиционного проекта «Сахалин-2». Компания, для которой демонстрация КСО давно стала частью ведения бизнеса, созрела для того, чтобы показать эту ответственность и России. Другое дело, что и без Большого возможностей для этого хватало. Председатель концерна Shell в России К. Финлейсон объясняет решение концерна так: «Большой театр — это не просто театр, это намного больше. Это неотъемлемая часть русской культуры и истории, гордость и слава России. Более того, я уверен, что в наше время Большой, как культурный феномен, принадлежит не только гражданам России, но и всему человечеству... Shell стремится быть “хорошим членом общества" во всех странах, где работает. И в России нам бы не хотелось ограничить свое присутствие деловой и экономической сферами, поэтому мы приняли на себя добровольное обязательство участвовать в социальной и культурной областях жизни российского общества. Наше решение о сотрудничестве... позволяет Большому театру создавать долгосрочные планы, а нам — показать людям, что это происходит с нашей помощью. Наша основная задача — чтобы люди видели наш вклад в культурную жизнь страны. Решение об установлении партнерских отношений с Большим — перенос в гуманитарную плоскость более чем вековых отношений между Shell и Россией и дань уважения стране, с которой во многом связано стратегическое развитие концерна в XXI веке».** При обсуждении деталей контракта, растянувшегося на год, работникам Большого пришлось мобилизовать все свое терпение. Варианты текста контракта заняли многие тома, каждое слово обсуждалось в Лондоне — стремясь предусмотреть все возможные варианты развития событий, иностранные юристы просто превзошли самих себя. Въедливость зарубежных меценатов российскую сторону поначалу обескуражила, дело доходило до обид, однако сейчас в Большом признают, что удобство выстроенной системы отношений со спонсором стоило этих хлопот.

Сотрудничество Shell и Большого театра — четко отлаженный финан-совый механизм, представляющий собой приспособленную к данной модели кальку с западной модели меценатства. Соглашение заключено на четыре года (при том, что договор может быть продлен). Сумма, еже-годно двумя траншами перечисляемая Shell, фиксирована и не может быть изменена. Большой театр волен распоряжаться средствами на уставную деятельность: от финансирования новых постановок до лечения солистов (правда, только в России), закупки пуантов и т. д. Важно одно: к реконструкции здания Большого театра средства Shell, как и любые другие спонсорские деньги, отношения не имеют — это прерогатива государства. Основанием для расторжения договора со стороны концерна, чей логотип присутствует на всей полиграфической продукции театра, может быть лишь доказательство нецелевого использования средств. Задача проверки движения финансовых потоков решается просто: на каждого спонсора Большой театр заводит отдельный счет, выписка из которого в любой момент доступна представителям компании. Возможно, именно сознание легкости этого контроля за деньгами и есть причина того, что Shell пока не устраивает проверок. Да и нужны ли они, если качеством собственной продукции выгодополучатель демонстрирует, что был достоин вложений, сделанных меценатом?

Через месяц после подписания договора руководство Большого театра устроило пресс-конференцию, на которой рассказало журналистам о своих планах на будущий сезон. Иначе как грандиозными назвать их было трудно: несмотря на предстоящую реконструкцию, театралам посулили несколько оперных и балетных премьер, среди которых поста-новка оперы «Дети Розенталя», которая стала первой за несколько десят-ков лет оперой, специально заказанной Большим театром современным композитору и литератору. Проект вызвал дискуссию, но культура живет именно такими проектами, и коллективу удалось показать, что опера — не запылившийся немодный жанр, а живое и развивающееся искусство. Помимо «Детей Розенталя», была и «Мадам Баттерфляй» в постановке Р. Уилсона, и «Волшебная флейта» в постановке Г. Вика и пр.

Высшим же проявлением партнерства являются ситуации, когда культура и бизнес обмениваются компетенциями. Скажем, бизнесмен отправляет в театр своих сотрудников для постановки финансового менеджмента, а в это время в его офисе актеры обучают отдел продаж основам сценического мастерства. В результате рождаются формы предпринимательства, которые уже не являются ни собственно культурой, ни классическим бизнесом — «творческая индустрия».

Тренинги школы менеджеров «Арсенал» проходят по кластерам творчества: местом их проведения могут стать мастерская стекла в Строга- новке, джазовый концерт, кинозал, где демонстрируется новый фильм. Если группа остается в здании школы, то учебный класс тоже превращается в сплав музея, концертного зала и кинозала. То, что приобщение к культуре может изменить жизнь, известно. То, что оно способно помочь добиться хороших показателей в бизнесе, пока еще новость. И предприниматели — слушатели школы «Арсенал» выдувают затейливые фигурки из стекла, музицируют... То, что искусство необходимо бизнесу как источник творчества, еще 50 лет назад говорил гуру американского менеджмента П. Друкер. По его мнению, для развития профессиональных навыков бизнесмену полезно писать стихи. В обновлении Shell живейшее участие принимали актеры, режиссеры, художники. Западный бизнес живет поиском новых источников креативности. Знаменитый Absolut, например, ежегодно проводит фестивали современного искусства, посвященные различным интерпретациям дизайна компании и ее продукции.

Многие теоретики как бизнеса, так и искусства утверждают, что для обеих сфер свойственна трансформация энергии. Если упрощенно, то в бизнесе энергия трансформируется в деньги, а в искусстве — в эмоции читателя, зрителя, слушателя. И учиться сохранять и увеличивать энергию бизнес может у «живого» искусства, а искусство — у «живого» бизнеса. Причем бизнесмены, по своей природе более склонные к построению схем, чем деятели культуры, с энтузиазмом занялись подведением под теорию «взаимного перекрестного опыления» культуры и бизнеса научной основы. Об этом книги Э. Тоффлера, Ч. Хэнди, К. Нордстрема и Й. Риддерстрале. Своеобразный идейный прорыв совершила в 2004 г. книга «Креативный класс: люди, которые меняют будущее» профессора питтсбургского Carnegie Melon University Р. Фло- дидьг. В книге провозглашается возникновение нового общественного класса, который начинает определять не только развитие отдельных компаний, но и мощь держав.

Тема взаимоотношений и взаимопроникновения бизнеса и культуры обсуждается все чаще. Осознав свою ответственность за развитие культуры, компании пришли к пониманию того, что, оказавшись в качестве благотворителей, причастных к культурному процессу, они могут получить бесценный творческий импульс. Однако говорить о таких незримых дивидендах от культурной благотворительности можно, только построив четкую и ясную схему взаимодействия и приобретя определенный опыт.

В России взаимоотношения культуры и бизнеса чаще всего строятся на основе партнерства. Когда-то, вкладывая средства в культуру или отдельные культурные проекты, компании руководствовались лишь гуманитарными соображениями. Затем «клюнули» на то, что это приносит дивиденды, хоть и нематериальные. А сейчас компании стали выстраивать достаточно внятные стратегии своего участия в культуре и переходить к более эффективным проектным формам взаимодействия.

Взаимодействие бизнеса и культуры теперь требует творческого под-хода с обеих сторон. Так, поддержка АФК «Система» Русского музея включает образовательный блок «Интерактивный музей». «Мы нацелены на реализацию высокотехнологичных проектов — это касается и основной деятельности компании, и культурных проектов, которые она поддерживает», — говорит директор «Системы» по связям с общественностью И. Потехина. Директор Русского музея В. Гусев признает, что учитывает интересы спонсоров в планах музея: «Бывает, что мы проводим выставки в тех регионах, куда собираются выходить наши спонсоры. Это облегчает реализацию и их планов, и наших».

Именно такой подход, считает JI. Золотова из Института культурной политики, обеспечивает огромный синергетический эффект для всех участников. Но нельзя забывать и о прагматической стороне: «При здоровом прагматическом подходе стороны могут договариваться о многом, а значит, достичь многого. Соединение творческой энергетики и бизнес-инструментария в руках специалистов может давать колоссальные результаты».

Увы, время, когда российская культура будет подталкивать бизнес к новациям, еще не пришло. Пока что чаще происходит наоборот. Бизнес во многом инициирует культурные проекты. И. Самойленко из Фонда В. Потанина, полагая, что партнерство не сводится к финансовой поддержке, считает, что бизнес может принести в культуру и менеджерские решения, и передовые управленческие технологии. Именно такие идеи легли в основу долголетних отношений фонда с Эрмитажем, в том числе и в сотрудничество по проекту «Большой Эрмитаж», который нацелен на создание принципиально новых методов музейной работы в новых и старых зданиях музейного комплекса.

Оценка эффективности социальных инвестиций и коммуникаций бизнеса

Оценить экономический эффект вложений компаний в социальные проекты сложно: «длинные» инвестиции влияют на рост капитализа-ции компании в долгосрочной перспективе. Важно понимать, что они могут как увеличивать, так и понижать стоимость. В принципе у любого социального проекта, безусловно, имеется экономический эффект, как у любого бизнес-проекта — эффект социально-экономический. Методика оценки таких эффектов давно разработана.

Все больше внимания уделяется и анализу эффективности благотворительной деятельности. Для этого используются показатели:

окупаемости инвестиций в благотворительность;

эффективности благотворительности по сравнению с другими средствами (рекламой, стимулированием продаж);

реализации благотворительных программ.

Измерить такие показатели сложно. Экономическая эффективность благотворительности имеет высокую степень неопределенности, опос-редованный характер (через изменение поведения участников), зави-сит от субъективных факторов и не всегда может быть точно оценена. Инвестиции в благотворительные проекты зачастую рассчитаны на длительный срок, в том числе — с выходом за традиционные рамки расчетов экономической эффективности (более 10 лет). Кроме того, они неравномерно распределяются во времени. Поэтому рассчитать кумулятивный экономический результат благотворительности едва ли возможно — также как и установить точную степень зависимости стоимости фирмы от ее благотворительной деятельности. Но это не мешает оценить степень влияния благотворительности на основные показатели бизнеса. Необходимо лишь:

точно оценить затраты по направлениям благотворительности;

иметь точную стратегию развития фирмы;

знать о том, как относятся контактные группы к благотворительной деятельности фирмы.

15 декабря 2005 г. прошел круглый стол «Формирование и оценка эффективности социальных программ». Это была уже вторая встреча, посвященная вопросам КСО, проведенная еженедельником «Экономика и жизнь». В работе приняли участие представители крупных компаний, НКО, консалтинговых фирм. Дискуссия показала, что сложность в оценке эффективности их социальной деятельности для многих компаний связана с тем, что, как правило, эта деятельность имеет несистемный и эпизодический характер, сферы корпоративной благо-творительности непрозрачны, а центры ответственности размыты.

Так, АКБ «Росбанк», по словам его специалиста по КСО и благотво-рительности А. Плотниковой, исходит в оценке эффективности своих социальных программ из идеи, что социальная деятельность для биз-неса — не только статья расходов и издержек, но и сфера инвестиций, которые могут принести компании ощутимую (хотя и отсроченную) экономическую выгоду. Репутация социально ответственной компании позволяет формировать благоприятную стабильную бизнес-среду, что выражается в росте доверия со стороны заинтересованных лиц, уменьшении транзакционных издержек за счет снижения административного сопротивления, в получении преимуществ при участии в тендерах, объявляемых государственными и общественными организациями. Эко-номическая эффективность КСО и социальных программ компании выражается также в повышении ее акционерной стоимости, снижении издержек при рекрутинге и управлении персоналом.

Руководитель отдела корпоративной культуры и социальной поли-тики АСИ Е. Волкова считает, что оценка эффективности должна осу-ществляться с самого начала реализации программы и включать оценки потребностей целевой группы, процесса и результатов. Методы оценки определяются характером программы: они могут быть ориентированы на количественные и качественные параметры, а также их совокупность. Можно применить и стандартизованные методы, основанные на социологических опросах. Если экспертизой будет заниматься независимая организация, компетентная в области оценки социальных проектов и в КСО, это будет способствовать росту доверия к компании.

Острую дискуссию вызвали вопросы о приоритетах социальной политики компаний, применимости зарубежного опыта, а также эффективности социального взаимодействия между бизнесом, государством и НКО. Бизнес не раз настаивал на том, чтобы ему указали «верное направление» СИ. К счастью, у власти то ли желания не было, то ли руки не дошли отвечать на эти призывы. Власть не может быть единственным арбитром в сфере КСО. Бизнес — самостоятельный сегмент общества, и никто не имеет права диктовать ему, как тратить деньги. Он должен подчиняться только закону. Но если бизнес хочет услышать мнение общественности, он должен обратиться к стейкхолдерам — НКО, экспертам, академическим кругам. И в диалоге «бизнес — гражданское общество» происходят позитивные сдвиги. Многие компании начали реализацию совместных программ с НКО. Примеры такого партнерства видны на всех уровнях. Когда равновесие между властью, бизнесом и обществом будет достигнуто, чиновники уже не смогут оказывать такое давление на бизнес, как сейчас. С другой стороны, полагает директор АСИ Е. Тополева, бизнесмены должны понимать, что в лице НКО они взращивают общественного контролера, с позицией которого нужно считаться.

Интересный обмен репликами произошел на круглом столе, проведенном Лабораторией социальных коммуникаций бизнеса по проблеме КСО.

Ю. Мурашова: Насколько я поняла, оценку социальной ответственности трудно или практически невозможно произвести.

Е. Громова: Не согласна. В бизнесе все определяется выгодой, это и есть измерение социальной ответственности. Деньги — это мерило труда, мерило того и другого.

Ю. Мурашова: Речь идет об оценке эффективности.

Т. Железняк: КСО — это необходимое условие существования бизнеса.

Е. Громова: Да, и поэтому государство транслирует: социально ответственный бизнес — это «плати налоги и живи спокойно». Этого мало. Проводя маркетинговые исследования в Петербурге в 1997 или 1998 г., мы поняли, что бизнес-среду нужно учить маркетингу. И мы в миссии компании записали просветительскую деятельность. Мы бесплатно проводили семинары для маркетологов города, печатали статьи. Это выгодно: мы растим грамотных клиентов, формируем потребление. А вот другой аспект КСО: когда магазин оборудован парковкой и вентиляцией, — это маркетинг и социально ответственный, и выгодный. Если купишь в магазине испорченную продукцию и попадешь в больницу — это не социально ответственный бизнес. А если ты купишь и тебе дают гарантию на пять лет, то это социально ответственный бизнес.

В. Долбежкин: Это деловая ответственность, а не социальная.

Е. Громова: Социальная, потому что это ответственность за здоровье людей.

В. Василькова: КСО понимается государством и бизнесом по-разному. Помню гениальную социальную рекламу «ЮКОСа»: одноклассники, собравшиеся через 20 лет после окончания школы, рассказывают душещипательные истории вроде «у меня личная жизнь не складывалась, я поступила на бензоколонку в “ Юкос " и нашла мужа»; «я гонщик, у меня не было спонсоров, а “Юкос" дал деньги»... На самом деле Ходорковский создавал своего рода империю. Да, верно сказали: создать ресурс и резерв для воспроизводства своего бизнеса. Это и люди, которые будут на него работать, и вуз, который будет выпускать нужных специалистов, ит. д. Он выступал с позиции КСО, которая приносит прибыль. А государство...

Е. Громова: Получая прибыль, мы платим налоги и таким образом вкладываем в социальное развитие, поэтому государство должно быть заинтересовано в КСО.

В. Василькова: Социальная ответственность по-государственному — это приказ. Ходорковский делал то же самое, но по личной инициативе, и за это его исключили из игры. А вот там, где это партнерство, а не приказ, там реальная ответственность.

Т. Железняк: Мы работаем в тех условиях, в которых работаем. И это способ ограничивать меня в заработке. Государству не нужны сильные бизнес -структуры.

Г. Тульчинский: В этом заинтересовано профессиональное сообщество. Рано или поздно мы придем к профессиональным гильдиям, к сообществам, в которых конкуренция структурирована в рамках про-фессионального кодекса, писаного или неписаного. В этом заинтере-сована общественность. Ей нужно себя позиционировать как те институты, от которых что-то зависит: экологические движения, защитные движения, профсоюзы и т. д. В этом заинтересовано и экспертное сообщество гуманитариев, которые могли бы себя позиционировать в этой проблематике: мы можем оценивать, у нас есть методика. Наконец, в этом заинтересован сам бизнес. Только КСО ли это? Мне кажется, это некая оптимизация объективных социальных условий развития бизнеса. Тогда получается, что это некие СИ. Во что? Ну, в персонал — человеческий капитал развиваем. Обеспечиваем безопасность, благоустройство, экологию, некое пространство вокруг нас. Дальше мы поддерживаем, может, действия власти и какой-то оппозиции, потому что хотим, чтобы наши интересы кто-то защищал. Мы инвестируем образование и можем развивать какие-то корпоративные учебные заведения; может, поддержим какие-то религиозные организации, искусство — тут уже возможность оптимизировать нравственную, эстетическую сторону корпоративной культуры, бренд и т. д. Это позиционирование не только в рыночной среде, но и в социальной.

На КСО есть спрос со стороны государства, со стороны профессионального сообщества, есть рынок КСО, который нужно структурировать, а к этому нужно быть готовыми и технологически, и методически. Но кто будет экспертом? Плохо, если сам бизнес будет выступать в качестве заказчика. Это должно делать организованное профессиональное сообщество в тесном сотрудничестве с властью, может, с такими структурами, как Общественная палата. Кстати, это одна из ее функ-ций. К этому нужно быть готовыми, если мы хотим уйти от чиновничьего произвола, от идеологической завесы, путаницы в понятиях и т. д. Нам нужно шаг за шагом эту ситуацию структурировать.

Т. Железняк: А может, финансовая состоятельность компании чем дальше, тем больше будет сама собой определять ее КСО? Зачем эксперты? Это еще один аппарат. Есть единственное мерило — рынок.

Е. Громова: Абсолютно согласна.

В. Долбежкин: Если мы говорим о рынке КСО, значит, в нем заложен элемент коммерции, и никакие общественные палаты и советы, никакие элементы государства оценивать эту деятельность не будут. Оценка будет коммерческая. Это социальный аудит. Это те же самые аудиторские компании, это бизнес.

Т. Железняк: Если эксперт позволит себе некорректную оценку, он лишится денег. Это я понимаю. Общественная палата — не понимаю.

Г. Тульчинский: Речь идет о гарантиях публичности, открытости, общественном мнении, о коммуникациях, формирующих бренд.

В. Долбежкин: Если КСО влияет на конечную прибыль и если нет выгоды, то не будет социальной ответственности.

В. Минина: Почему есть компании, где заботятся о человеческих ресурсах и где не заботятся? Если компания ощутила, что это критический ресурс, она и заботится.

И. Демидова: Вернусь к вопросу об отношениях. Если государство говорит, что надо быть социально ответственным, но при этом само не занимает этой ответственной позиции, тогда ничего не получится.

В. Долбежкин: Мы уже лет пятнадцать говорим, что благотворительная деятельность коммерческих организаций должна иметь хотя бы налоговые льготы. Если государство этих льгот не дает, оно демонстрирует, что ему это не надо. Значит, бизнес крутится, как хочет и может. Тогда чего от него требовать? Простой пример. Собчак объявил, что хочет сделать Питер банковской столицей России, и снял налог: по всей стране на банки был налог 32 %, а в Питере 30. Неважно, много это или мало, но это был четкий шаг.

В. Минина: И бизнес на него отреагировал, быстро и адекватно.

В. Долбежкин: Ясно, что у КСО нет единой шкалы измерения. С одной стороны, это личностные интересы, культура человека, ценности, свобода ит. п., а с другой — общественные ценности, законодательство, отношения с властью. То есть коммуникации.

Наиболее интересные перспективы в оценке эффективности КСО дает именно коммуникативная модель. Об эффективности социальных коммуникаций бизнеса можно и нужно говорить, в том числе и в плане их финансово-экономической результативности. Но эффективность — сложная характеристика. Это отчетливо видно на примере оценки эффективности PR, которые собственно и являются коммуникативной технологией КСО — корпоративных социальных коммуникаций (КСК) и партнерства.

Специалисты отмечают, что центральная проблема PR — оценка их эффективности при планировании и подведении итогов конкретных программ. Ситуация осложняется тем, что главная особенность PR — работа не на результат, а на процесс. В отличие от маркетинга и рекламы она не предполагает результата «здесь и сейчас». PR, конечно, помогают получать контракты, заключать сделки, но цель PR иная... Приведем аналогию. Детей можно назвать «побочным продуктом» любви, кото-рый намного важнее «процесса» (вздохов, страстей и пр.), но... не было бы «процесса» — не было бы и «побочного» результата. Так вот PR — это про любовь, а не про детей. Бизнесмен заключает сделки и обеспечивает реализацию продукции. Специалист по PR — налаживает контакты, устанавливает доверительные отношения, занимается профилактикой конфликтов — создает условия для успеха других, т. е. благоприятные условия развития бизнеса в целом.

Эти характеристики применимы к КСК, технологическим выражением которых выступают полноценные PR. КСК могут выглядеть как непрерывное общение с неясными целями и неоднозначными результатами. При всей яркости некоторых акций КСК большей частью — рутинная работа вроде мониторинга общественного мнения, подготовки публикаций, переговоров, встреч, бесед. В этом плане КСК подобна медицине. Конечно, нужно обращаться к врачу в случае болезни, но намного важнее профилактика и здоровый образ жизни. Ни выставка, ни пресс-конференция не восстановят реноме фирмы, если вы испортили отношения с партнерами, прессой, властями, населением и дали повод к появлению нежелательных слухов. В старину на Востоке шахи платили придворным врачам только за то время, когда были здоровы. Стоило шаху заболеть, лекаря оставляли на голодном пайке, а то и наказывали! Принцип вполне в духе КСК и PR.

Таким образом, КСК не создадут репутацию «за раз», но могут ее выстроить, и всегда — заслуженную, так как она всегда подкрепляется делами. КСК не могут оправдать плохую политику или превратить ее в хорошую, не могут манипулировать общественным мнением, но могут его сориентировать в нужном направлении. КСК не увеличат объем продаж, не обеспечат нужных решений власти, никого не заставят вкладываться в ваш бизнес, но могут всему этому способствовать.

КСК могут создать привлекательный имидж фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, выстроить с группами влияния, от которых зависит успех дела, доверительные отношения. Они способствуют формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и властью, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений. КСК — важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфликтов, скандалов, кризисов. Иначе говоря, КСК создают предпосылки, протаптывают тропочки. Потом по ним пройдут сеялки, и плоды с культивированного поля будут собраны.

А оценить эффективность КСК трудно. Можно исходить из того, что на бизнес действуют трудноуловимые, трудноизмеримые и практически непредсказуемые факторы:

не повышение эффективности производства, а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий;

эффективность нововведения, определяемая изменением отношения к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов и дилеров;

наличие у сотрудников мотивации на работу именно в этой фирме;

финансовая деятельность, состоящая в умелой работе с инвесто-рами.

Список можно продолжать. Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам». Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутри фирмы. Все сказанное относится и к КСК, что, однако, не снимает проблемы анализа эффективности PR-мероприятий. В эффектности этих мероприятий сомнений нет, но насколько они эффективны?

Это центральная проблема управления PR и менеджмента в целом. Обоснование эффективности работ демонстрирует, как используются ресурсы, что дают в реальности пресс-конференции, публикации и другие формы коммуникативной деятельности.

Оценка эффективности КСК затруднена рядом обстоятельств:

сложно проследить однозначную зависимость между конкретными результатами деятельности фирмы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), и собственно коммуникативной деятельностью с ее ориентацией не на результат, а на процесс;

множественность критериев оценки менеджмента; неоднозначность факторов, влияющих на принятие управленческих решений;

динамичная смена проблемных ситуаций;

ограниченность времени принятия управленческих решений;

наличие множества многофункциональных и разнопрофильных подразделений;

стиль руководства, обычно далекий от открытости;

обилие правил и инструкций, лишающих организаторов КСК свободы действий;

перегруженность других подразделений оперативной и авральной работой;

отсутствие серьезных стимулов работников — организаторов PR и КСК.

Для решения проблемы надо внести некоторые важные уточнения. Например, касающиеся различия между эффектом и эффективностью.

Эффект — характеристика абсолютная (он либо есть либо нет), описывающая некий очевидный результат, эффективность же — принципиально относительная, поэтому ее выражение во многом зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности — это всегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение требует интеллектуальных усилий. Не случайно спор об эффективности PR длится на всем протяжении развития этой технологии. Выработаны минимум четыре точки зрения.

Поскольку невозможно измерить неизмеримое, вопрос об эффективности конкретных PR решается интуитивно, и решить его могут только PR-профессионалы. Поскольку между PR-действиями и конечными результатами бизнеса прямой связи нет, постольку качество PR можно оценить только с точки зрения «креативное- ти». Такой подход устраивает PR-профессионалов, но не по душе их заказчикам и работодателям, которые могут подозревать, что их просто «разводят» на большие бюджеты проектов, кормя за их счет журналистов, артистов и прочих «пиарщиков». Такая позиция вряд ли приемлема и конструктивна, так как признает полное бессилие профессионалов PR обосновать эффективность своей работы.

Все звенья бизнеса работают на конечный результат, и с этой позиции оценивается работа всех звеньев: и производства, и сбыта, и PR. Бухгалтерия, охрана, АХЧ, канцелярия тоже работают не на результат, а на процесс. Все что-то приносят «в клювике». Так что нечего мудрить, а надо оценивать PR по общим итогам: объему продаж, прибыли, рентабельности и т. п. Такой подход устраивает руководство фирмы, но не PR-профессионалов. Сравнение PR с бухгалтерией, охраной и т. п. не проходит: такие работы могут делаться за зарплату и оплачиваться повременно, а в PR за штатную зарплату можно только вести мониторинг СМИ, готовить и рассылать релизы. Все прочее (публикации, мероприятия, семинары, праздники и т. п.) требует отдельных бюджетов, привлечения сторонних специалистов и организаций. PR-проект может быть спланирован и реализован блестяще, а падение продаж, рост рекламаций, снижение рентабельности могут быть вызваны недоработками и проколами других служб. Почему же PR-специалист, все сделавший четко, должен отвечать за чужие грехи?

Чаще всего реализуется компромиссный подход, когда критерием эффективности является объем проделанной работы: количество газетных и журнальных публикаций, время, уделенное фирме на радио, ТВ, и т. п. На эти объемы и заключаются договоры. Такой подход в чем-то удовлетворяет профессионалов (оплачивается объем их работы), в чем-то — заказчиков с работодателями (понятно, за что платишь деньги). Однако объем работы — это еще не показатель эффективности. Где гарантия, что это были именно те действия необходимого качества? Хотелось бы иметь возможность анализа и обоснования профессионализма.

Не решает проблему и большинство методик анализа эффективности (Carma, Manta, Precis, Impact), основанных на двух радикальных и компромиссной точках зрения.

Пожалуй, сначала надо разобраться в сути дела — в содержании идеи эффективности. Что имеется в виду? Чтобы попытки демонстрации эффективности PR не производили на руководство впечатления попыток выдать желаемое за действительное, «примазаться к результатам общих усилий» и т. п., необходимо четко представлять концепцию эффективности, ее видах и уровнях.

Эффективность — характеристика относительная и зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Она всегда конкретна, и надо знать, о каком ее виде идет речь в каждом конкретном случае. В случае с PR-службой это особенно важно. Эффективный менеджмент КСК предполагает глубокое обоснование эффективности.

Три основных вида эффективности PR-деятельности таковы.

Экономичность — отношение затрат к полученным результатам (Э = З/P), выражает экономичность использования средств и ресурсов: эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат.

Результативность — отношение результата к поставленным целям (Э = Р/Ц), выражает степень реализации целей деятельности: эф-фективность тем выше, чем в большей степени результаты соот-ветствуют целям.

Целесообразность — как отношение преследуемых целей реальным проблемам (потребностям) развития (Э = Ц/П), выражает степень рациональности выдвигаемых целей: эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

Итоговое выражение эффективности: Э = Ц/П х Р/Ц х 3/Р — можно упростить, сократив Ц до: Э = 3/П. Однако в управленческом контексте принципиально важна промежуточная роль целей и результатов. Сама постановка цели обычно связана с риском ее неадекватности. Причем в работе PR-службы цели имеют многоуровневый характер. Не менее важно, насколько полученный результат соответствует цели — результату желаемому.

Легче всего рассчитывается экономичность. Затраты — финансовые, материальные, кадровые, временные и т. п. — делятся на единицу достигнутого результата. Не случайно в экономическом анализе именно этот вид эффективности наиболее разработан: подавляющее большинство методик построено именно в этом ключе. Но и здесь возникает вопрос: чем измерить результат? И что считать результатом? Результат может быть как непосредственным, так и сложно опосредованным.

Применительно к PR легче и проще эффективность рассчитывается в сфере политики. Так, цель избирательной кампании проста — победа на выборах (или определенный процент голосов, или выход в следующий тур). Очевиден и результат. Остается подсчитать затраты. В биз- нес-PR ситуация сложнее, поскольку цели тут многоуровневые и неоднозначные. Полноценная и долговременная PR-стратегия — предполагает глубокое обоснование эффективности.

Уровни эффективности. Надо знать, о каком виде эффективности идет речь в каждом конкретном случае или какой вид эффективности наиболее важен применительно к конкретной задаче. Более того, каждый из видов эффективности PR-деятельности меняет свое конкретное содержание в зависимости от уровня анализа:

эффективность отдельной PR-акции, конкретного мероприятия с конкретной контактной группой.

эффективность PR-фирмы в целом со всеми контактными группами за некий период — например, за год.

эффективность PR в социальной среде в целом.

Таким образом, каждый из видов эффективности может быть рассмотрен на отмеченных уровнях анализа (табл. 11.1).

Таблица 11.1 Виды эффективности КСК и PR Уровни анализа Целесообразность Ц/П Результативность

Р/Ц Экономичность

Р/3 Программа, акция Компания, бизнес Бизнес в обществе Чтобы подготовить базу для оценки результатов PR-кампаний, перед началом активной деятельности нужно установить четкие программные цели и ожидаемый результат. PR-задачи должны быть напрямую связаны со всеми целями бизнес-программы. Процесс оценки PR нельзя изолировать и сводить непосредственно к PR-составляющим, надо стараться сочетать PR-планы и действия с основными бизнес-целями, задачами, стратегиями, тактикой и политикой организации.

Невозможно оценить эффективность, не определив, что именно и по отношению к чему оценивается. Так что вначале надо ответить на вопрос: «Какие преследуются или преследовались цели и задачи в конкретной программе?» А это непросто, так как трудно провести границу между PR-деятельностью и PR-программами (такими, как развертывание паблисити, распространение информации, организация и проведение мероприятий и т. д.) маркетинговыми коммуникациями (деятель-ность по продвижению мест продаж, программы скидок, демпинговая политика и пр.) и рекламными акциями (реклама в СМИ и т. д.).

Вместо того чтобы пытаться измерить и оценить КСК в совокуп-ности, нужно оценивать эффективность отдельных шагов (которые и формируют единое целое), например эффективность отдельных мероприятий в сфере паблисити, или коммуникативную программу, адресованную целевой аудитории, или организации конкретного события, или лоббирование интересов в правительстве и т. д.

Еще нагляднее содержание эффективности можно представить в таблице, соотносящей необходимые для анализа характеристики (табл. 1Е2).

Таблица 11.2 Характеристики эффективности КСК Уровни Проблемы

П Цели

Ц Результаты

Р Затраты

3 Программа, акция А Л А Л А Л А Фирма 4 Социальная среда ї<- ' & •1 —• Эта таблица дает представление о «поле» и «векторах» анализа эффективности. Приступая к такому анализу, надо ответить на вопрос: «О какой эффективности и о каком ее уровне идет речь?». Можно, конечно, сказать, что мера эффективности PR и КСК — «развитие и рост организации». При всем пафосе подобные утверждения совершенно бессодержательны, если не комичны. Конкретный анализ эффективности предполагает прослеживание соотношений проблем, целей, результатов и затрат на различных уровнях.

КСК должна быть организована так, чтобы характеристики эффективности на каждом уровне анализа не противоречили, а дополняли друг друга. Так, достижение сиюминутных целей проекта не должно негативно сказываться на долговременной перспективе позиций и репутации организации, целей и результатов, но и им могут быть даны характеристики, в том числе имеющие количественное выражение.

Показатели эффективности. Каждая характеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Проще всего рассчитать затраты (финансовые, временные и т. д.). Сложнее с показателями проблем, но и они поддаются формулировке.

Главная проблема — результативность КСК. Очевидно, что если можно выработать показатели результата КСК, то те же показатели можно использовать и для характеристики целей — желаемого результата.

Можно опять провести аналогию с PR. Главная задача PR — создание благоприятной внешней социальной среды деятельности фирмы. Решение этой задачи предполагает осуществление ряда функций, определяющих эффективность работы PR-службы:

повышение уровня информированности общественности о деятельности фирмы;

информирование общественности, способствующее продвижению новых идей и проектов;

уровень обеспечения руководства необходимой аналитической и прогностической информацией о состоянии общественного мнения;

обеспечение взаимопонимания между руководством фирмы и ее социальной средой, исключающее неприятные неожиданности;

степень удовлетворенности контактных групп фирмы ее деятельностью;

оперативные контакты со СМИ, в т. ч. в кризисных и чрезвычайных ситуациях;

выход на новые сферы деятельности и контакты, формулировка новых идей и проектов, открывающих новые перспективы развития бизнеса;

преодоление изоляционизма и закрытости бизнеса и менеджмента;

развитие СП, социальной ответственности, способствующих укреплению социальной легитимности бизнеса;

развитие информационных связей и контактов между службами фирмы, способствующее укреплению их сплоченности;

степень удовлетворенности других служб организацией информационного обеспечения и контактов со СМИ.

Перечень этот можно продолжать. Однако все эти показатели (пара-метры, критерии, индикаторы) можно свести в три основные группы как характеристики информированности (о нас знают или не знают), отношения (к нам относятся позитивно или негативно) и поведения (как поступают, ведут себя по отношению к нам):

информированность (publicity, известность и узнаваемость);

отношение (позитивное, негативное, нейтральное);

действия (поведение).

Показатели эффективности дифференцируются по компонентам социальной среды (контактным целевым группам, адресатам), с которыми ведется работа (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Дифференциация эффективности по компонентам социальной среды Критерии Компоненты социальной среды (контактные группы, адресата PR) Потреби

тели Парт

неры Конку

рента Органы власти... Информированность Отношение Поведение Каждый из этих показателей может быть измерен, а значит, возникает возможность количественного выражения целей (желаемых результатов) и результатов фактических.

Информированность можно измерить в каждой контактной группе путем опросов, фокус-групп, мониторинга. Речь идет об оценке осведомленности, понимания и осознания информации. В этом плане измерение результатов КСК означает определение, получила ли целевая аудитория адресованные ей сообщения, поняла ли их смысл, могут ли люди воспроизвести данную информацию на подсознательном или сознательном уровне. Соответствующие цели могут выглядеть так: повысить publicity фирмы в данной контактной группе, скажем, с 5 % до 17 %. Повторный замер после кампании или по прошествии определенного срока характеризует результат, и определяется эффективность.

Мера отношений может быть получена также в результате исследования мнений и отношений. «Исследование мнений» позволяет выяснить, что люди говорят о чем-либо, т. е. их письменное/устное выражение точки зрения. «Исследование отношений» — не только, что говорят люди по конкретному случаю, но и что они знают и думают (т. е. их ментальные и когнитивные склонности и предрасположенности), что они чувствуют (эмоции и чувства) и как они склонны действовать (их мотивационные и побуждающие стимулы, стремления). Такая оценка может быть результатом простого, телефонного или интернет-опроса. Это может быть простая шкала вроде трех смайликов (© — позитивное отношение, © — негативное, © — нейтральное) или более глубокая шкала, скажем, от —5 до +5.

Действия также поддаются измерению. Изменение на поведенческом уровне означает, что человек будет действовать иначе, чем он сделал бы это в прошлом. При реализации медиа-программ показателем резуль-тативности является такое изменение поведения редактора, репортера и т. п., что в своих статьях они отражают преимущественно ключевые сообщения компании. Если поставлена цель увеличить денежные средства, поступающие в НКО, и после проведения кампании финан-сирование действительно увеличилось, значит, удалось повлиять на поведение людей, изменив его в нужном направлении. Для эффективности программы, направленной на законодателей и чиновников, желаемым итогом является изменение взглядов законодателей и — как результат — принятие новых законов или нормативно-правовых актов, которые выполняют задачи проведенной кампании.

Можно построить многовекторную и многоуровневую картину эффективности PR и КСК в целом. Например, знают о нас 62 % потенциальных потребителей, 42 % из них относятся к компании и ее продукции позитивно, но покупают ее продукцию только 11 %. Аналогична и схема анализа отношений с журналистами: столько-то — знают, столько-то так-то относятся, а позитивно пишут — столько-то. И так по каждой контактной группе.

Подобный анализ и выработка программ действий достаточно трудо-емки. Скажем, социологические исследования невозможно делать чаще, чем раз в полгода. Но чаще и не нужно. Анализ может иметь сводный характер и дифференцироваться по конкретному адресату и целевой группе КСК. И чем очевиднее будут прослежены эти зависимости, тем убедительнее станут доводы в пользу эффективности проведенных мероприятий.

Полнота и объективность оценки эффективности зависят от возможности проследить зависимость показателей эффективности по каждому конкретному адресату (целевой группе) информационной деятельности. Например, при оценке эффективности информационного обеспечения проекта проблемы конкретизируются по уровням анализа:

• на уровне проекта — неясность его общего замысла, концепции, отсутствие понимания, что он даст целевой группе, насколько учитывает ее интересы;

на уровне фирмы — необходимость дальнейшей консолидации социальной среды;

на уровне социальной среды — слабая представленность фирмы в ре-гиональном или федеральном информационном пространстве.

По тем же уровням конкретизируются цели:

на уровне проекта — формирование представлений о нем как эффективном средстве социально-экономического развития;

на уровне фирмы — представление о ней как об эффективной управленческой команде («правильные руководители правильного бизнеса»);

на уровне социальной среды — формирование представлений о фирме как о продвинутом, эффективно развивающемся, социально ответственном бизнесе.

Разумеется, анализ эффективности включает учет всей распространенной информации (сообщений, релизов и т. д.). Не менее важен и учет количества представителей конкретной целевой группы общественности, с которой велась работа. При этом нужно различать общую и реальную аудиторию данной группы. Для такого учета можно использовать методы и приемы, практикуемые в анализе эффективности СМИ: дневники, электронные счетчики, телефонные интервью и т. д.

Каждый показатель (индикатор) можно задать (уточнить и описать) в рамках определенной типовой структуры — матрицы индикаторов, например, по схеме:

название показателя: краткое, выразительное и понятное;

определение: разъяснение общей направленности индикатора;

цели: разъяснение назначения индикатора; основная цель — определить (оценить)уровень;

метод: разъяснение способа сбора данных, необходимых для получения индикатора; может указываться несколько возможных процедур;

вычисление: способ определения количественного значения индикатора;

интерпретации и возможные решения: демонстрация, на что могут указывать количественные значения индикатора и их динамика; обращается внимание на предельно допустимые (критические) значения индикатора; указываются возможные варианты реакции на полученные результаты для достижения боле эффективной работы.

Оценка предполагает два этапа.

Систематическая характеристика объемов выполненных работ: сбор данных о количестве и качестве докладов, переговоров, специальных сообщений, мероприятий и их участников, публикаций в СМИ, буклетов, листовок и т. д.

Измерение результатов выполненных работ.

Важной задачей процедуры оценки эффективности КСК является определение субъектов оценки. Сбором информации, очевидно, должна заниматься специальная служба: по PR, интегрированным маркетинговым коммуникациям, социологических и маркетинговых исследований, пресс-служба... Однако объективность и эффективность самой оценки предполагает участие в ней независимых экспертов, а главное — вышестоящих инстанций.

Разработка и уточнение показателей, методики и процедур сбора данных и их оценки — общая задача специалистов службы по КСК и руководства фирмы (возможно привлечение внешних экспертов). Индикаторы систематизируются по итогам каждого месяца, для чего оформляется соответствующая учетная документация. Показатели оценки эффективности определяются с помощью специальных социологических исследований. Динамика этих показателей должна отслеживаться не реже, чем раз в 6 месяцев.

Для сбора данных применяются различные методы:

оценка посланий, публикаций и других информационных технологий;

телефонные опросы СМИ, лиц, принимающих решения; лидеров общественного мнения;

опросы по готовой компьютерной базе;

почтовые опросы;

фокус-группы;

телефонные интервью с теми, кто присутствовал на мероприятиях, и с теми, кто на них не пошел.

Оценочные технологии нужно комбинировать, прибегая сразу к нескольким методам: контент-анализ СМИ... анализ гиперпространства (Интернет)... оценка специально подготовленных мероприятий и шоу... социологические и статистические опросы и исследования... использование фокус-группы... экспериментальные и квазиэкспериментальные проекты... этнографические исследования, основанные на наблюдении и непосредственном участии... технологии ролевых игр.

Такие исследования обеспечиваются как самостоятельными опросами, организуемыми компанией, так и на систематической основе с привлечением экспертов. Сбор информации должен быть структурирован по целевым контактным группам, представляющим первостепенный интерес, в зависимости от целей и задач развития компании.

Поскольку эффективность — относительная характеристика, то важно определить исходную базу оценивания. В качестве таковой могут выступать:

предшествующий период работы (предыдущий месяц, квартал, год);

начало запуска бизнес-проекта или PR-программы, начало работы нового руководства и т. д.

При планировании КСК на все последующие периоды необходимо формулировать проблемы, цели (желаемые результаты), решения этих проблем, выраженные в количественных значениях, к примеру увеличить на..., уменьшить на...

При анализе эффективности реализации конкретных программ, про-ектов и акций важно оценить, что именно запомнили люди, у какого количества и как изменились отношение к фирме и соответствующее поведение. Именно реальное поведение — наиболее общий и убеди-тельный показатель эффективности КСК и PR.

Еще один важный момент — интерпретация данных учета и наблюдения. Зачастую очень трудно привести конкретные доводы, доказательства, зависимости. Поэтому интерпретация — требует интеллектуальных усилий, широкого кругозора, знаний, выводящих за пределы привычных представлений. Разумеется, можно проследить эффективность как соотношение затрат на конкретную программу PR и решения социальных проблем фирмы. Но, как видно из схемы «поля анализа», эта зависимость имеет сложноопосредованный характер. И чем более явно будет выражена эта зависимость, тем убедительнее будут доводы об эффективности организации КСК.

Если же перейти в сугубо практическую плоскость конкретных отношений специалиста КСК с заказчиком или работодателем, то главное — хорошо сформулировать цель, поняв, чего же хочет заказчик или работодатель. Профессионал должен добиваться точной формулировки, чего от него ждут, и конкретного технического задания (ТЗ). Если такое ТЗ не выработано, за работу лучше не браться — возникнут проблемы несбывшихся ожиданий, невыполненных обещаний, неудовлетворенности заказчика, обид, чреватые неизбежным конфликтом.

Если заказчик или работодатель почему-то не может четко сформулировать конкретную цель, то в интересах эксперта помочь ему в этом. Чем конкретнее будет сформулировано ТЗ, тем определеннее будут ожидания, оценки и отношения. Это могут быть простые цели, ска-жем, донести информацию до 60 % конкретной контактной группы, или более разветвленные показатели в духе проведенной выше систе-матизации.

В высшей степени целесообразно заложить анализ эффективности выполненной работы в содержание конкретного договора. За рубежом PR-агентства часто закладывают в содержание договора или контракта представление не только отчета о проделанной работе, но и анализа ее эффективности. Это может быть и отдельно оплачиваемый анализ, содержащий, например, проведение телефонных опросов, организации фокус-групп и т. п.

<< | >>
Источник: Григорий Тульчинский. ПРОБЛЕМА СОЦИАЛЬНОГО ПРИЗНАНИЯ И УВАЖЕНИЯ. 2006

Еще по теме Самоорганизация и эффективность:

  1. П.; полиморфизм — это и непременное условие самоорганизации, саморегулирования
  2. Целью диссертационной работы является совершенствование механизмов управления развитием комплексов предприятий автомобилестроения для повышения эффективности их деятельности
  3. 2.4. Разработка инструментария для управления изменениями управляющих параметров факторов самоорганизации комплекса предприятий автомобилестроения
  4. Принцип самоорганизации ПРПУР
  5. 7.1. Критерии и показатели эффективности системы обучения
  6. Самоорганизация как самосохранение и самовоспроизводство: «самоорганизующиеся системы» в кибернетике
  7. Управление и самоорганизация
  8. Самоорганизация обучения
  9. § 4. Бессознательное и самоорганизация языка
  10. Самоорганизация и эффективность
  11. 3 Государственное регулирование фондового рынка
  12. процессы самоорганизации в отечественной инвестиционно-строительной сфере
  13. 3.1. Основные идеи и предпосылки теории самоорганизации сложных систем
  14. законы, закономерности и принципы классических теорий организации и самоорганизации
  15. закономерности и уровни самоорганизации, самосохранения и саморазвития субъектов предпринимательской деятельности
  16. проблемные вопросы и задачи соотношения формализации, самоорганизации и хаотизации
  17. Формы организационного упорядочения субъектов предпринимательства с позиций самоорганизации
  18. Разработка современных российских методов управления в контексте самоорганизации социальных систем Development of modern Russian methods of management in a context of self-organization of social systems
  19. Развитие высоких социогуманитарных технологий в процессах самоорганизации современного общества Development of High-hume technologies in the processes of self-organization of modern society
  20. Критерии оценки эффективности формирования профессиональной языковой культуры студентов с применением мульти мед ий ного учебно-методического комплекса