<<
>>

27. Мотивация и стимулирование персонала

Вопросы мотивации издревле интересовали тех, кто задумывался над проблемой организации труда других людей для получения нуж­ного результата. Выражение «метод кнута и пряника» известно с биб­лейских времен.

Уже тогда управляющие большими массами людей знали, что можно использовать отрицательные и положительные мо­тиваторы, а еще лучше — их эффективное сочетание.

Современные исследования, проведенные в странах с развитой эко­номикой, показали, что при эффективной организации работы сотруд­ников акцент смещается на использование положительных мотива­торов.

Однако этот эффект был известен и в древности, ведь на сегодняш­ний день специалисты-египтологи уверяют, что крупнейшие пирами­ды были созданы не «из-под палки», а на основе добровольного жела­ния жителей Древнего Египта.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономиче­ской системе носит сущностный характер и в значительной степени определяет развитие экономики в обществе и уровень его благососто­яния.

Сущность мотивации труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивированная деятельность — это направленные на достижение целей действия человека, обусловленные внутренними побуждениями.

Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обусловливает стремление работника удовлетворить потребности (по­лучить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удов­летворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издерж­ки материального и морального характера, связанные с осуществле­нием трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения благ необходимы личные трудовые усилия работ­ника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует осо­бых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситу­аций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая де­ятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношени­ях служат статусные различия (должность, квалификационные разря­ды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к опреде­ленной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим мес­том и т. д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов дея­тельности.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы. Более того, низкомотивированный работник обходится обществу очень дорого. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого со­циально работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.

Очевидно, что результаты труда зависят от природных способнос­тей и приобретенных навыков, но именно мотивация — источник тру­довой деятельности личности.

Оптимальный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реали­зованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Желательно при этом создать на предприятии такие условия работы, которые позволяют ее членам наилучшим образом использовать свои возможности.

Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, ко­торые заставляют человека действовать определенным образом.

Руководитель может воздействовать на своих сотрудников и заста­вить работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Однако эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, изучить в целом мотивационную струк­туру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что су­щественные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.

Что лежит в основе побуждения к работе? Это всегда интересовало руководителей. По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринима-телей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет челове­ком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безраз­личию.

Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо не только понимать мотивы поведения сотрудников и отдельных кол­лективов (групп, подразделений), но и уметь влиять на людей, форми­ровать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности предприятия.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают сотрудники в результате выполнения работы. Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руково­дители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, ко­торые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы вклю­чают потребности, мотивы и побуждения.

Существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если предприятие обеспечивает их в степени, близкой к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей — субъективный).

От того, насколько четко организа­ция определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности предприятия.

Как выглядит мотивационная структура и как на мотивы может воздействовать руководитель?

Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересован­ность людей, можно представить в соответствие с концепцией А. Мас-лоу.

Первый уровень — потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобес­печения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабо­чая нагрузка и т. п.).

Второй уровень — мотивы безопасности, комфорта (гарантия заня­тости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие усло­вия).

Третий уровень — мотивы общения, коммуникации (межиндивиду­альные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информирован­ность).

Четвертый уровень — потребности в самооценке, значимости, успе­хе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).

Пятый уровень — мотивы самореализации, самовыражения (про­явление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).

<< | >>
Источник: Ответы по психологии управления и организационной психологии. 2016

Еще по теме 27. Мотивация и стимулирование персонала:

  1. Мотивация как функция управления. Основные теории и методы мотивации. Особенности мотивации и стимулирования персонала в органах государственного и муниципального управления.
  2. 6.1. Сущность и процесс мотивации
  3. 4.4. Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности
  4. Цели системы оценки персонала
  5. Система стимулирования и мотивации.
  6. 7.1. Теория мотивации и ее место в менеджменте
  7. 7.2. Формирование мотивационных комплексов в процессе активизации деятельности персонала
  8. § 1. Понятие мотивации и мотивационного процесса
  9. § 5. Методы мотивации
  10. § 6. Мотивационные программы в системе вознаграждения персонала
  11. § 7. Управление мотивацией на современном этапе
  12. § 8. Основные ориентиры трудовой мотивации в современной России
  13. "МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ" (ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА)
- Акмеология - Введение в профессию - Возрастная психология - Гендерная психология - Девиантное поведение - Дифференциальная психология - История психологии - Клиническая психология - Конфликтология - Математические методы в психологии - Методы психологического исследования - Нейропсихология - Основы психологии - Педагогическая психология - Политическая психология - Практическая психология - Психогенетика - Психодиагностика - Психокоррекция - Психологическая помощь - Психологические тесты - Психологический портрет - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология девиантного поведения - Психология и педагогика - Психология общения - Психология рекламы - Психология труда - Психология управления - Психосоматика - Психотерапия - Психофизиология - Реабилитационная психология - Сексология - Семейная психология - Словари психологических терминов - Социальная психология - Специальная психология - Сравнительная психология, зоопсихология - Экономическая психология - Экспериментальная психология - Экстремальная психология - Этническая психология - Юридическая психология -