27. Мотивация и стимулирование персонала
Вопросы мотивации издревле интересовали тех, кто задумывался над проблемой организации труда других людей для получения нужного результата. Выражение «метод кнута и пряника» известно с библейских времен.
Уже тогда управляющие большими массами людей знали, что можно использовать отрицательные и положительные мотиваторы, а еще лучше — их эффективное сочетание.Современные исследования, проведенные в странах с развитой экономикой, показали, что при эффективной организации работы сотрудников акцент смещается на использование положительных мотиваторов.
Однако этот эффект был известен и в древности, ведь на сегодняшний день специалисты-египтологи уверяют, что крупнейшие пирамиды были созданы не «из-под палки», а на основе добровольного желания жителей Древнего Египта.
Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени определяет развитие экономики в обществе и уровень его благосостояния.
Сущность мотивации труда
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивированная деятельность — это направленные на достижение целей действия человека, обусловленные внутренними побуждениями.
Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обусловливает стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
— для получения благ необходимы личные трудовые усилия работника;
— трудовая деятельность позволяет работнику получить блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы. Более того, низкомотивированный работник обходится обществу очень дорого. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого социально работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.
Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.
Оптимальный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Желательно при этом создать на предприятии такие условия работы, которые позволяют ее членам наилучшим образом использовать свои возможности.
Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека действовать определенным образом.
Руководитель может воздействовать на своих сотрудников и заставить работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Однако эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, изучить в целом мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.
Что лежит в основе побуждения к работе? Это всегда интересовало руководителей. По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринима-телей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.
Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо не только понимать мотивы поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений), но и уметь влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности предприятия.
Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают сотрудники в результате выполнения работы. Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.
При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.
Существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если предприятие обеспечивает их в степени, близкой к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей — субъективный).
От того, насколько четко организация определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности предприятия.Как выглядит мотивационная структура и как на мотивы может воздействовать руководитель?
Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей, можно представить в соответствие с концепцией А. Мас-лоу.
Первый уровень — потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т. п.).
Второй уровень — мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия).
Третий уровень — мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность).
Четвертый уровень — потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).
Пятый уровень — мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).