8. ИНФРАСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИТ-ПРОЕКТОВ

Проектно-ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура СМК, и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры [9].

Сформулируем основные особенности проектно-ориентированной компании:

интеллектуалоёмкий характер предметной области большинства проектов;

сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;

быстрая потеря актуальности их результатов;

высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются «на лету»;

высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе.

Данная структура имеет матричное представление (рис. 8.1). Вертикальное направление - управление функциональ-ными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Ключевой особенностью сложных проектов является, что качество на каждой стадии не контактирует с остальным. Для примера рассмотрим модель реализации ИТ-проекта с позиции управления качества (рис. 8.2).

Требование стандартов ИСО 9000

План

равления проектом

Требования клиента

Разработка планф управления проектом

as.

09

Плановая отчетность и данные анализа

—

Выполнение

проекта и анализ хода выполнения проекта

Реализованный проект в соответствии с требованиями клиента

Аудит проекта

оа э

ЗИЯВрШ^ (ass:»»:

Данные для

5П будущих

проектов (опыт)

^Сотрудники т компании

Необходимые доработки

\—Ру ко в о д ите л ь проекта

Данные по качеству

у

Процесс анализа эффективности.

Служба качества

г 1

№. 4

PIIC. 8.2. Модель реализации ИТ-проекта с позицииуправления качества

Из данной модели видно, что в структуре подразделения существует служба качества, которая воздействует на все процессы проекта.

Рассмотрим более подробно структуру и функции данной службы.

Служба качества создается для реализации и поддержки процессов управления качеством, которые в общем виде можно подразделить на две группы:

Поддерживающие систему производства в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции запланированного уровня качества.

Переводящие систему производства на более высокий уровень, то есть обеспечивающие создание и освоение продукции более высокого технического уровня и качества.

Детализация каждой группы содержит все необходимые подпроцессы:

основные - планирование, организация, мотивация и контроль;

обеспечивающие - коммуникации и принятие решений.

Структура и основные функции типовой службы качества в соответствии с новым процессным ландшафтом показаны на рис. 8.3.

Руководитель компании

Руководитель службы качества

Служба качества Группа Группа Группа Группа рекламации контроля управления управления качества качеством документацией - Организация - Организация - Разработка и - Управление и проведение и проведение контроль выполне- нормативной базой расследований регулярных ния корректирую по процессам и обращений внут внутренних щих и предупреж- качеству. ренних и внешних аудитов СМК в дающих действий. - Управление пользователей по подразделениях. - Организация и базой знаний качеству услуг и - Мониторинг проведение серти- работы. и анализ показа- фикации и инспек- - Коммуникации телей качества ционного контроля с потребителями работы подраз- СМК. делений. - Разработка про- - Управление цессов, руководств, несоответст- процедур, показа- виями телей качества Рис. 8.3. Типовая структура и функции службы качества в проектно-ориентированной компании

Размер такой структуры может зависеть не только от размера компании, но и от специфики деятельности.

Вся эта структура не может существовать без руководителя службы качества. Без руководителя результаты такого проекта подвергаются серьезным рискам. Например, после внедрения СМК не сможет адекватно поддерживать все необходимые бизнес-процессы.

В крупных (от 1000 человек) компаниях руководитель службы может быть возведен в ранг директора по качеству - это топ-менеджер, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную организацию всех внутренних бизнес-процессов компании. Поле деятельности включает автоматизацию процессов управления всеми аспектами бизнеса от систем управления производством до систем управленческой отчетностью и знаниями. Такой человек является интеллектуальным центром компании, связующее звено всех подразделений. Именно он профессионально ставит задачи по интеграции и структуре сквозных бизнес- процессов компании и именно он должен формировать требования к ИС, внедряемым в компании.

В более мелких (до 100 человек) копаниях службой качества управляет руководитель проекта. Роль руководителя проекта можно увидеть в процессе взаимодействия команд заказчика и исполнителя (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Взаимодействие команд заказчика и исполнителя при выполнении ИТ-проекта

Таким образом, преодолен еще один важный рубеж - создание квалифицированной и четко понимающей свои задачи службу качества в структуре СМК. Немаловажным фактором является постоянное поддержание квалификации сотрудников, поэтому необходимо периодически проводить обучение и тренинги.

отсутствие ответственных лиц;

при моделировании принимаются необоснованные решения;

предоставление неполной информации;

отсутствие специально обученного персонала.

Еще одной проблемой, оказывающей влияние на качество проекта, может оказаться то, что инициатором проекта является не компания полностью, а одно из его подразделений. В этом случае принятие решений осуществляется в соответствии с иерархией подразделения. Итогом таких решений может быть несоответствие целей компании и подразделения, что снижает качество.

Куратор проекта со стороны заказчика должен обладать всем объемом информации и быть профессионально подготовлен. Как правило на выполнение этих обязанностей назначается ИТ-директор. На нем лежит разработка технических заданий, контроль полноты выполнения требований, контроль бизнес-процессов.

В качестве вывода можно сказать, что качество внедрение проекта строиться не только на программном и аппаратном обеспечении, но и на человеческих ресурсах.