Разделение рабочего времени — новая реальность
В течение нескольких лет во Франции и еще в целом ряде стран сотни предприятий пользовались услугами менеджеров и других специалистов, которые делят свое рабочее время между несколькими фирмами.
Подобная практика возникла в середине βΟ-x гг. в ответ на экономические потребности, также на запросы общества. Во Франции малые предприятия, на которых занято менее 20 человек, составляют 95% от 2,2 млн предприятий частного сектора. Разбросанные по всей стране, они являются главными, если не единственными работодателями. Чтобы выжить в быстро меняющихся условиях рынка, они должны обновляться, используя специальные знания и умения.В то же время растет число работников, стремящихся иметь более гибкий график работы, который позволил бы им уделять большее внимание личной жизни. Другие работники, главным образом, администраторы и менеджеры, хотят иметь возможность свободнее распоряжаться своим временем, обогащать свои общественные, культурные и семейные интересы. Одним словом, они надеются обрести «новое искусство жить», в котором не только работа играет важную роль.
В ответ на эти потребности был создан Французский институт по проблемам разделения рабочего времени (IFTP). Его основная цель — развитие этой формы организации труда. В контакте с другими политическими, экономическими и общественными организациями институт собирает информацию, создает исследовательские центры в школах и университетах, организует подготовку специалистов и руководит биржей труда с целью соединения спроса с предложением.
Этот способ использования кадров дает предприятиям новую эффективную форму организации труда, а трудящимся — новый образ жизни.
Его основные достоинства:
• это источник создания новых рабочих мест и использования предприятиями экспертных знаний, недоступных прежде;
• вместе с развитием малых и средних предприятий повышается национальное благосостояние, улучшается экономическое положение на местах;
• активно распространяются знания и ноу-хау — основной источник богатства в XXI в.;
• для предприятий это средство повышения конкурентоспособности в условиях интернационализации экономики и обострения конкуренции;
• эта форма работы позволяет людям наилучшим образом использовать свое время и профессиональные знания.
У менеджеров появляется больше возможностей найти время для повышения своей квалификации.Разделение рабочего времени дает также возможность женщинам лучше распределять свое время, не принося в жертву работу или личностные стремления.
Источник·. Видаль Ив[351]. Guide pratique du temps choisi et du temps pa Па ge. ESF1 Editeur, Paris, 1993.
Особой разновидностью гибких графиков рабочего времени является гибкий рабочий год — изменение продолжительности рабочей недели в зависимости от изменения потребностей в рабочей силе вследствие конъюнктурных или сезонных колебаний, который также имеет ряд разновидностей. К их числу можно отнести различные графики занятости, например, от 3-дневной рабочей недели во время спада до 7-дневной рабочей недели в периоды повышенной активности (с оплатой в 2-3 кратном размере). Также используются режимы рабочего времени на основе исчисления годового фонда рабочего времени, предполагающие сохранение его нормативного объема. При этом заработная плата в большинстве случаев выплачивается в соответствии с фактически отработанным временем.
Преимущества гибких графиков рабочего времени: отказ от предписанного времени начала работы избавляет работника от страха опоздания; индивидуальный график позволяет лучше согласовывать служебные и семейные обязанности, решать проблемы личного характера без необходимости отпрашиваться у администрации и др. Работодатели, использующие эти графики, получают конкурентные преимущества при найме и использовании работников, так как при этом достигается лучшее использование рабочего времени, сокращается число сверхурочных часов, снижается текучесть кадров и т.д.
Однако возможности использования гибкого недельного и месячного режима рабочего времени (и особенно гибкого рабочего года) могут быть существенно сужены, если вступают в противоречие с трудовым законодательством. Кроме того, эффективность внедрения гибких режимов рабочего времени во многом зависит от проведения соответствующих мероприятий (строгий учет и контроль фактически отработанного времени, согласование графиков смежных рабочих мест, создание необходимых заделов, обеспечение взаимодействия с клиентами, посетителями и т.д.).
В некоторых видах деятельности, предусматривающих необходимость присутствия работника на рабочем месте в определенное время, гибкие режимы применяться не могут (например, в здравоохранении, образовании, сфере услуг, розничной торговле И Т.Д.).Во многих организациях, особенно с непрерывным производством, используется сжатая рабочая неделя. Так, экспериментальная программа Федерального правительства США по «нестандартным режимам рабочего времени», начатая в 1979 г., предусматривает три разновидности «сжатой» недели: 4 дня по 10 ч, 3 дня — по 13 ч 20 мин. и 9 дней — по 9 ч. Наибольшее распространение получила система «4 дня по 10 ч». Целями этой программы было предоставление работающим большего количества дней для отдыха, экономия времени на дорогу на работу и обратно, сокращение сверхурочных, времени простоя оборудования и т.д. Особенно ощутимый эффект эта программа имела в тех видах деятельности, где подготовительно-заключительное время занимает значительную долю рабочего времени.
Хотя подобный график работы может приводить к утомлению в конце рабочего дня и затруднять совмещение рабочих и домашних обязанностей, общенациональные исследования показали, что V3 взрослых работающих предпочитают не стандартную пятидневную, а четырехдневную рабочую неделю.
Телекомьютинг, или работа на расстоянии (о ней упоминалось в гл. 5). Работники при этом режиме рабочего времени, по меньшей мере, два дня в неделю выполняют свою работу на домашнем компьютере, который соединен с офисом[352] (в отношении работников, которые работают из дома на относительно постоянной основе, чаще используется термин «виртуальный офис»).
Наиболее подходящими для телекомьютинга являются такие виды работ, как анализ и обработка информации, научная деятельность и другие виды, связанные преимущественно с работой через средства телекоммуникаций (см. вставку 13.2).
Вставка 13.2
Степень возможного проникновения виртуальных офисов в
глобальные организации может быть проиллюстрирована на примере Лиз Кодлинг, старшего менеджера Банка Монреаля в Торонто.
После четырехлетнего руководства центром обучения для банковских служащих, где работало восемь сотрудников, она и ее муж решили вернуться домой в Великобританию. Но ее боссы не хотели терять такого работника и предложили ей стать первым банковским трансатлантическим телекомьютером. Будучи отделенной от своих сотрудников пятью часовыми поясами и более чем 3000 миль, она могла управлять своей командой с помощью телекоммуникационных технологий — телефона, факса, компьютера, модема, электронной почты, голосовой почты, видеоконференции и Интернета. Конечно, потребовались некоторые регуляторы. Например, миссис Кодлинг должна была приспособить свой рабочий день ко времени в Торонто, а графики встреч и совещаний с коллегами были сдвинуты на утро, чтобы она могла в них участвовать. После более двух лет работы этот опыт доказал свою успешность.Источник: Hearn Я, First Banker in Space, Canadian Business, August 1997. — P. 15.
По мере того, как издержки на содержание традиционных офисов увеличиваются, а стоимость телекоммуникационного оборудования снижается, менеджеры все в большей степени ориентируются на виртуальные офисы как средство увеличения гибкости и производительности работников, повышения уровня их трудовой мотивации, и, в конечном счете, снижения издержек. Негативные последствия дистанционной занятости (снижение возможностей прямого взаимодействия с коллегами, уменьшение гарантий занятости и т.д.) могут быть относительно легко преодолены путем введения дополнительных условий, например два дня работы дома — три дня работы в офисе. Выгоды же от использования телекомью- тинга для работников и работодателей подтверждены многочисленными примерами компаний, внедривших такую форму занятости.
К гибким формам рабочего времени относится также неполное рабочее время, предполагающее занятость в течение определенного, меньше нормативного, количества часов в неделю (месяц, год), согласованного с работником и оговоренного в трудовом контракте.
Одной из форм неполного рабочего времени являются разделенные рабочие места: на них один работник может работать до обеда, другой — после, или оба могут работать поочередно полные рабочие дни.
При этом один день в неделю они могут работать вместе, чтобы делиться необходимой информацией и принимать совместные решения.Эта форма организации рабочего времени позволяет более эффективно использовать труд отдельных категорий работников (женщин, лиц старших возрастов, учащейся молодежи, лиц с ограниченной трудоспособностью и т.д.), оптимизировать общие издержки фирмы на рабочую силу в долгосрочном периоде. Работники, которые не могут работать полное рабочее время, более мотивированы на подобных рабочих местах и получают большее удовлетворение от работы. Более того, во многих видах деятельности разделенные рабочие места позволяют компании «использовать две головы, а платить за одну», привлекать в организацию ценных специалистов, имеющих иное основное место работы. Основная трудность в использовании этой формы рабочего времени — нахождение таких работников, которые могли бы успешно взаимодействовать друг с другом в процессе работы.
Еще одним вариантом неполного рабочего времени является концепция договоров «нулевых часов» {zero-hours), согласно которой формальное соглашение по поводу необходимого для отработки количества часов не заключается. Вместе с тем работник всегда должен находиться в состоянии готовности {on call), работая только в тех случаях, когда работодатель нуждается в нем, о чем он заблаговременно ставит работника в известность. Такая форма гибкости, весьма выгодная для работодателя, представляет собой с точки зрения работника переходную форму от занятости к безработице, существенно снижающую уровень его социальной защищенности.
Подводя итог сказанному о гибких режимах рабочего времени, можно отметить, что эта система интересна во многих отношениях, но существует немало препятствий для ее внедрения. Международная организация труда, анализируя перспективы развития, дает ряд обобщенных рекомендаций, касающихся как положительных, так и отрицательных моментов применения гибких режимов рабочего времени (см. вставку 13.3).
Вставка 13.3