<<
>>

Процесс применения метода

Этап 1: установить, соответствует ли ваш товарный рынок анализу кривой опыта

Из представленного выше (в особенности, из обсуждения сильных сторон анализа кривой опыта) достаточно точная оценка того, является ли стратегия, основанная на кривой опыта, соответствующей, должна определяться исходя из рассмотрения товарного рынка.

Этап 2: определить товарный рынок

Дэй (1981) полагает, что выбор границы рынка товара должен основываться на сегментах, которые проявляют разделение издержек между сегментами, которые являются менее значимыми, чем различия в конкурентных издержках, которые зависят от относительной позиции данного сегмента.

Вероятно, перед установлением масштаба и границ товарного рынка необходимо провести несколько итераций, основанных на разных границах.

Этап 3: определить кривую опыта вашей фирмы

Используя данные по внутренним издержкам и производству и алгебраическую формулу кривой опыта, определите кривую опыта специально для вашей фирмы. Это потребует проведения нескольких дополнительных действий:

Решить, какие издержки включать. Основное внимание следует направить на выявление контролируемых добавленных стоимостей. Внимательно также следует отнестись к включению в анализ распределенных общезаводских издержек. Также помните о том, что различные двигатели стоимости будут иметь разные кривые опыта, которые при сложении дадут общую кривую опыта фирмы. В дополнение к этому, издержки на выплату налогов следует рассматривать как часть стоимости основного капитала.

Приспособиться к искажению отработки бухгалтерских счетов. Искажающее воздействие размещения условных издержек, отсрочки и изменений в процедурах и политике бухгалтерского учета с течением времени должно устраняться посредством перевода издержек в наличные вводимые ресурсы, а не накопление бухгалтерского определения.

Определиться с наиболее относительным объектом издержек.

Предпочти-тельно, когда выбор вашей единицы анализа будет достаточно обширным для преодоления изменений в номенклатуре продукции без искажения анализа.

Определить причинные факторы, движущие кривой опыта вашей фирмы. Определитесь между относительными воздействиями эффектов масштаба, технологии и опыта в процессе сокращения издержек. Это можно определить посредством экспертной оценки или статистического регрессионного анализа. Это различие станет важным позже, при выборе, какой стратегии следовать.

Перевести издержки в реальные дефлированные по индексу цен цифры. Инфляция обычно воздействует на отрасли таким образом, который значительно отличается от стандартной общеэкономической инфляции. Для краткосрочного анализа требуется дефлятор индекса цен специально для конкретной отрасли. Для более долгосрочного анализа обычно применяется стандартный дефлятор валового внутреннего продукта или дефлятор валового национального продукта.

Этап 4: установить кривые опыта конкурирующих фирм

Эта кривая очень полезна, потому что позволяет вам спрогнозировать доходность конкурирующих фирм по различным уровням цен и объемов производства. К сожалению, ее слишком трудно определить, потому что данные об издержках соперников часто являются патентованными и их трудно получить. Таким образом, этот этап обычно требует оценки и экстраполяции, основанной на кривой опыта вашей фирмы. Необходимо взять наклон вашей кривой опыта и объединить его с оценкой совокупного опыта вашего конкурента на основе его доли рынка. Обычно эта экстраполяция будет переоценивать наклон их кривой опыта, следовательно, необходимы поправки. Действительный наклон кривой опыта вашего конкурента будет менее резким, чем данная оценка, из-за возможности последователей учиться на ошибках предшественника, технологических «скачков», доступа к сокращению издержек посредством факторов, отличных от предоставленные опытом, и других различий. Кроме того, кривая опыта конкурентов будет очень редко располагаться параллельно кривой опыта вашей фирмы.

Важным фактором для рассмотрения при оценке конкурентных кривых опыта является включение поправки на общезаводские издержки.

Лучше всего начать с принятия экспертной оценки различных специалистов в вашей фирме относительно воздействия общезаводских издержек на кривую опыта вашей фирмы. Затем расположите эти воздействия только по общезаводским издерж-кам применительно к соперничающим фирмам для оценки обоснованного фактора поправки. Также помочь может использование компьютерного моделирования для поддержки анализа чувствительности с целью определения фактора риска, связанного с оценками неопределенности.

Аналитиков предупреждают о том, что нужно оценивать не только конечную часть стоимостной цепочки (Нах & Majluf, 1982). Этому существуют две причины: различные действия будут обуславливать различные наклоны кривой опыта, и различные номенклатуры продукции будут составляться из действий, охватывающих различные наклоны кривой опыта (например, маркетинг, научные исследования и опытные разработки, сборка и распространение).

Рассмотрим пример. Предположим, что у фирмы А доля рынка в четыре раза больше доли рынка фирмы В, также у фирмы А эффективность распространения в четыре раза больше, чем у фирмы В, а производственная эффективность фирмы В в три раза больше, чем у фирмы А. Если аналитик оценивает только окончание стоимостной цепочки, тогда расчеты доли рынка рассмотрят фирму А как имеющую долю рынка в четыре раза большую, чем у фирмы В. Однако когда во внимание принимается вся стоимостная цепочка полностью, получаются радикально разные доли рынка. Предполагая для простоты, что каждое действие приносит одну и ту же ценность ценности конечного продукта, имеем:

Доля рынка фирмы А : (4:1 ИЛИ 4/5) (0.5) + (1:3 ИЛИ 1/4) (0.5) = 0.525 Для фирмы В аналогичные расчеты дают 0.475 доли рынка

Взвешенное среднее конкурентного стоимостного преимущества фирмы А равняется 0.525/0.474 = 1.10, что гораздо меньше, чем преимущество в четыре раза большее, чем у фирмы В, которое предполагалось при оценке только в конце стоимостной цепочки. Вот почему важно постоянно следить за воздействиями стоимости развивающихся стоимостных цепочек конкурентов.

Этап 5: определить кривую опыта отраслевой цены

Кривую опыта отраслевой цены гораздо сложнее определить, чем кривые опыта конкурентов.

Несколько факторов обуславливают эту сложность: 1) опубликованный перечень цен редко отражает многие неформальные скидки, которые распространены во многих отраслях, 2) вследствие разнообразия стратегий в отрасли (полного обслуживания, дифференциации свойств, ассортимента продаж и т. д.) единственная цена обычно нереальна, и 3) оценка отраслевого объема также очень сложна, поскольку часто эти данные не являются легко доступными.

Несмотря на эти сложности, затраченные усилия предоставят важные стратегические результаты для отраслевой структуры. • Этап 6: определить ценовую эластичность кривой опыта

Этот этап также не представляет собой точную науку. Один способ оценить ценовую эластичность состоит в применении алгебраической формулы. Затем, в качестве проверки, оцените коэффициент эластичности посредством оценки корреляции между изменяющимися объемами производства и ценами отрасли. Из этой оценки аналитик может получить прогноз жизненного цикла продукции. Хендерсон (1984b) дает следующее объяснение этой связи: «Любой уровень сокращения издержек по кривой опыта требует соответствующего уровня повышения в общем опыте. Если это сокращение в стоимости переводится в равное процентное сокращение в цене, тогда ценовая эластичность должна привести к увеличению в объеме. Это увеличение объема может быть либо меньше, либо больше, чем требуется для обеспечения сокращения издержек. Если оно меньше, тогда уровень роста объема и опыта будет уменьшаться. Если оно больше, чем уровень роста, уровень объема будет увеличиваться по сложной ставке». Две опасности этого типа оценки заключаются в том, что ценовая эластичность непостоянна и может значительно отклоняться от изменяющихся конкурентных параметров в отрасли.

Этап 7: периодически повторять этапы 1-6

Этот этап особенно необходим в том случае, если в отрасль вводится новая тех-нология. Если эта новая технология только сокращает издержки без предложения новых функций, тогда новая кривая опыта обычно не рассматривается необходимой.

Несмотря на это, если новая технология также предлагает новые функции товара, вероятно, кривая опыта выступает реальной поправкой к существующим моделям.

Этап 8: разработать стратегию

Используя обсуждение стратегической ценности анализа кривой опыта, установите соответствующую стратегию. Это решение должно сдерживаться обсуждением слабых сторон анализа опыта.

Анализ кривой опыта - успехи Bausch & Lomb

В 1980 году компания Bausch & Lomb сместила вниз кривую опыта в отрасли по производству мягких контактных линз с помощью двойственной стратегии технологии и расширения производственных мощностей. Компьютеризированный дизайн линз позволил им автома-тизировать многие производственные процессы. В то же самое время, производственные мощности только одного ее завода по выпуску мягких линз значительно расширились. Доля рынка компании Bausch & Lomb соответственно возросла от 55% в 1980 году до 65% в 1983 году, что приносило компании валовые прибыли на 20%-30% больше, чем конкурентам.

Du Pont

В 1970-х гг. компания Du Pont вносила значительные инвестиции в свой собственный процесс производства солей титанистого железняка. Вскоре после того, как был разработан данный процесс, компания Du Pont делала инвестиции в увеличение масштаба завода от опытно-экспериментального до организации серийного выпуска продукции. Для усиления этого конкурентного преимущества Du Pont увеличила свой масштаб и производственные мощности свыше рыночного спроса, чтобы воспрепятствовать возможным конкурентам достичь того же положения на кривой опыта отрасли.

Источник: адаптировано по «Building Strategy on the Experience Curve», by P. Ghemawat, 1985, Harvard Business Review, 63(2), стр. 143-149.

Анализ кривой опыта - неудачи Ford Motor Company

С 1908 года по 1923 год компания Ford Motor работала исключительно по стратегии кривой опыта. Изначально эта стратегия была очень успешной, поскольку компания получила 85% кривой опыта посредством строительства огромного производственного завода в Ривер Руж, штат Мичиган, сократив руководящий состав до 3% от числа всех работников, благодаря вертикальной интеграции и созданию движущейся конвейерной линии.

Цена на Model Т была снижена с 850 долларов в 1908 году до 290 долларов в 1 924 году, в то время как продажи увеличились с 5986 автомобилей в 1908 году до 777694 автомобилей в 1919 году. Вероятно, единственно приемлемое следование низким издержкам лучше всего проявляется в известном сейчас девизе: «Я буду создавать для вас любую модель автомобиля до тех пор, пока он будет черного цвета».

В начале 1920-х гг. покупатели автомобилей начали проявлять спрос на автомобили с более жесткими шасси, закрытым корпусом и более комфортной ездой. General Motors отреагировала на этот спрос новыми дизайнами. Ford попыталась продлить вниз свою кривую опыта и только переделала Model Т с большими первоклассными характеристиками. Затраты на усовершенствование данного товара начали повышаться более стремительно, чем проходило сокращение в издержках опыта. Придерживаясь логике кривой опыта, Ford ответила на это сокращением прейскурантных цен для сохранения большей доли рынка. Это сочетание начало жестоко изменять валовые прибыли компании. Кроме того, неспособность компании на инновации с абсолютно новыми дизайнами стремительно сделала Model Т устаревшей. Спрос иссякал. В мае 1927 года общие операции компании Ford сократились практически на год переоснащения производства стоимостью в 200 миллионов долларов. Это задержанное признание изменяющегося покупательского спроса, объединенного с инновационной реакцией G M, удержало Ford от одержимости кривой опыта.

Опыт компании Ford с Model Т предлагает классический пример стратегических «слепых» зон, которые часто следуют за близоруким исполнением стратегии, основанной исключительно на кривой опыта. Большие постоянные издержки, экстенсивная вертикальная интеграция и специализация «ослепили» компанию от основополагания на изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей, конкурентные ответные реакции и технологическую инновацию. Возможно, даже более разрушительной была продолжительность времени, которое было потрачено компанией Ford для изменения своей стратегии, ресурсов и потенциальных возможностей для повторного конкурирования с компанией GM в автомобильной отрасли на новых конкурентных основах. Многие наблюдатели оценивают положение Ford по доле рынка второго уровня хуже, чем G M , как сбор горьких плодов того, что было посеяно с 1 927 года.

Источник: «Limits of the Learning Curve», by W.J. Abernathy and K. Wayne, 1 974, HarvardBu- sinessReview, 52(5), стр. 109-1 19.

Ориентирование на будущее. От настоящего до среднесрочного будущего. Данная теория касается стратегических значений для рыночной стратегии, поскольку цикл рынка товара эволюционирует в будущем.

Резюме FAROUT

Точность. Низкой степени. Сомнительная концептуальная достоверность, объединенная со многими оценками и прогнозами, ставит точность данного инструмента под большой вопрос. Точность также ограничивается тем фактом, что все предсказания и прогнозы основаны на проектах прошлых тенденций, суждений и экстраполяций.

Ресурсная эффективность. Средней степени. Для разработки первой итерации аналитической основы требуются время и усилия. Последующие проверки актуальности рекомендуется проводить периодически или в ответ на конкурентные изменения или технологическую инновацию. Этот тип анализа не является дорогостоящим, потому что управленческие навыки в основном имеют техническую диагностическую природу.

Объективность. Средней степени. Особенно важная роль определения товарного рынка может внести в анализ некоторые предубеждения.

Полезность. От средней до высокой степени. Систематическое применение данной модели может вводить в заблуждение. Тем не менее, при понимании фирмой ограничений данного анализа, действительный концептуальный процесс подталкивает руководство к подробному рассмотрению стратегических компромиссов между стратегией малых затрат и стратегией дифференциации.

Своевременность. Средней степени. В зависимости от доступности источников информации, анализ кривой опыта может проводиться достаточно быстро.

Сопутствующие инструменты и методы

Анализ окружающей среды

Анализ отраслевой структуры

Жизненный цикл продукции

Конкурентный анализ

Контроль и регулирование портфеля

Стратегическое управление издержками 1.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Процесс применения метода:

  1. Процесс применения метода
  2. Процесс применения метода
  3. Процесс применения метода
  4. Процесс применения метода
  5. Процесс применения метода
  6. Процесс применения метода
  7. Процесс применения метода
  8. Процесс применения метода
  9. Процесс применения метода
  10. Процесс применения метода
  11. Процесс применения метода
  12. Процесс применения метода