<<
>>

Подбор персонала.

В большинстве стран мира высокий профессионализм врачей и наличие современного оборудования сами по себе уже не в состоянии гарантировать больницам должный уровень процветания. Для привлечения новых пациентов больницам приходится прилагать все более активные усилия, и немалую роль здесь играет работа с кадрами.
Кадры решают все - этот лозунг часто звучал в нашей стране, но наиболее полно он реализован на практике в развитых странах Запада, где работа по подготовке, подбору и расстановке кадров поставлена на профессиональную основу (84, 98).

Врач с его квалификацией и знаниями является товаром, в приобретении которого заинтересована та или иная больница, Каждая из сторон обладает определенным набором характеризующих их параметров, знание которых необходимо для принятия верного решения о "покупке" (найме) или отказе от предложения о заключении контракта. Наличие хороших специалистов позволяет больницам привлекать больше клиентов и тем самым увеличивать свои доходы. Увеличение прибыли, в свою очередь,

влечет за собой возможность расширения спектра услуг и повышения их качества, благодаря чему число пациентов, которые предпочитают эту больницу всем остальным, еще более возрастает. При недовольстве же больных существующим уровнем обслуживания прибыль больницы сокращается.

Подписывая контракт с новым врачом, больница преследует цели привлечения новых штатных врачей и установления более тесного сотрудничества с местными врачами (в том числе из отдаленных районов), которые не состоят в больничном штате, но в обмен на свои услуги получают от больницы ряд выгодных им привилегий (99, 107).

Кроме того, больницы широко используют методы морального и материального стимулирования хорошей работы врачей. Они часто вводят поощрения для тех врачей, которые берут на себя дополнительные обязанности по обслуживанию пациентов. Все это помогает больницам приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рынка, максимально использовать уже имеющиеся ресурсы, развивать новые перспективные направления сноси деятельности, что ведет в конечном счете к росту известности больницы и увеличению ее доходов.

Информация о состоянии рабочей силы больницы держится в строгой тайне от конкурентов, которым она многое может сказать о сильных и слабых сторонах данной больницы и о направлениях ее дальнейшего развития.

С другой стороны, изучение местных условий, и в частности доступности тех или иных медицинских услуг в конкретном районе, позволяет выделить наиболее перспективные направления развития и избежать ненужного дублирования уже существующих услуг. Больницы (например, в США) широко изучают общественное мнение о качестве ме-дицинской помощи, оказываемой врачами, которые окончили иностранные медицинские учебные заведения, представителями национальных меньшинств или врачами-женщинами.

Этические и религиозные нормы и представления, уровень образования, возраст пациентов имеют колоссальное значение в определении направления развития лечебных учреждений в каждой конкретной местности. Например, в районах с преобладанием молодежи и детей потребность в специалистах-педиатрах и акушерах значительно выше, чем в кардиологах или урологах, в регионах, где больше пожилых людей, все наоборот. Постоянные изменения состава населения влияют на спектр требуемых медицинских услуг. Новые специалисты необходимы и в том случае, когда прежние анестезиологи, рентгенологи уволились из больницы, либо если в ней открываются новые отделения, для работы в которых соответственно нужны новые специалисты - для их содержания не требуется дополни затрат на аренду и т.д.

Если собрана более детальная информация о составе населения и его обращаемости за медицинской помощью, то можно рассчитать число требующихся врачей (как первичного приема, так и узких специалистов) для групп населения соответственно возрасту и полу. Например, в США на

каждого жителя приходится в среднем по 2,6 первичных посещений врача в год. Если предположить, что численность населения района равна 20 тыс., то за год первичная МСП будет оказана в среднем 52 тыс. раз. Если семейный врач обслуживает 25 пациентов в день, работая 5 дней в неделю и 48 недель в год, производительность его труда составит 6 тыс. визитов в год. Следовательно, для обслуживания населения данного района требуется 8,6 врачей причем первичного приема.

Часто статистических данных бывает недостаточно для прогнозирования. Поэтому проводятся дополнительные социологические исследования с изучением мнения врачей и населения по различным вопросам (99, 107).

Обычно приемом врачей занимается специальный "контрактный" комитет. В качестве источников информации о потенциальных кандидатах используются данные, предоставляемые медицинскими учебными заведениями, материалы конференций и т.п. Широко распространено размещение рекламных объявлений о вакантных местах и об ищущих работу медицинских работниках как в профессиональных журналах и бюллетенях различных медицинских обществ, так и в немедицинской прессе. Штатный персонал и другие работающие с больницей врачи могут сами предлагать кандидатуры своих знакомых, заинтересованных в получении работы в данном районе или больнице.

Каждый кандидат, прежде чем его примут на работу, проходит строгую процедуру отбора. Данные о его высшем и постдипломном образовании, усовершенствованиях, предыдущей работе, участии в научной деятельности и обучении кадров, состоянии здоровья рассматриваются специальным мандатным комитетом врачебного коллектива. В отдельных случаях проводится собеседование. Часто администрация не может взять на работу врача, не принятого врачебным коллективом.

Во время поиска (собеседование зачастую проводится по телефону) выбираются специалисты высокой квалификации, которые заинтересованы в работе в данной больнице. С ними после тщательной беседы и обсуждения деталей будущего контракта заключается договор. Существует общая схема, по которой составляются контракты, например, с ЧВ. Она обязательна для всех и регламентируется законодательными актами, что сводит до минимума возможность взяток или подлога. Обычно, если контракт не соответствует правовым нормам, он считается недействительным. Так, к числу незаконных относятся положения, обязывающие врача направлять пациентов исключительно в больницу, с которой заключен контракт, давать направление в больницу только определенному числу или контингенту пациентов, лечить строго определенное число больных в год и т.д.

Определение соответствия содержания и формулировок контракта действующему законодательству входит в компетенцию больничного юриста. Поступающий на работу в больницу информируется о характере предстоящей работы, а также о вспомогательном медицинском персонале (особенно о медицинских сестрах), с которым ему предстоит работать.

При подборе персонала больницы в США широко используют услуги

контрактных фирм. Такие фирмы могут заниматься отбором и проверкой кандидатов по телефону, а затем знакомить со своим заключением представителей больничной администрации, что позволяет больнице сузить число претендентов. Но они могут и более тесно сотрудничать с больницами. Консультанты из таких фирм не только подбирают квалифицированных врачей требуемой специальности, но и принимают участие в собеседовании с ними. При выборе контрактных фирм принимается во внимание опыт их деятельности в области здравоохранения, знание особенностей организации медицинской помощи применительно к каждому конкретному району, методы работы, стоимость услуг и т.п.

<< | >>
Источник: Миронов А.А., Таранов А.М., Чейда А.А.. Медицинское страхование. - М.: Наука, 1994- 312 с.. 1994

Еще по теме Подбор персонала.:

  1. Подбор, отбор, найм персонала.
  2. 3.2. Обучение персонала
  3. Управление персоналом принципы подбора персонала
  4. Методы подбора персонала
  5. Подбор персонала.
  6. Подбор персонала - стратегический взгляд
  7. Порядок допуска военнослужащих и лиц гражданского персонала ВС РФ к государственной тайне
  8. ПОДБОР КАДРОВИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫПЕРСОНАЛА
  9. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ
  10. 3.10. Отдел персонала
  11. HR-подходы к решению проблем персонала
  12. 22. Оценка кандидатов при приеме на работу. Конкурсный набор персонала на работу
  13. Конкурсный набор персонала на работу
  14. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
  15. 25 и 26. Адаптация персонала. Цели и этапы адаптации
  16. Персонал. Основы управления персоналом
  17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ВЗАИМОСВЯЗИ В КОНТЕКСТЕ ЦЕЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  18. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ГИБКОСТИ ПЕРСОНАЛА